1.2. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией Труд – процесс сознательной целесообразной деятельности человека, воздействия его на предметы труда с целью создания материальных и духовных благ для удовлетворения личных и общественных

1.3. Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления Управлять поведением и настроением человека можно, формируя среду и / или непосредственно влияя на личность, «играя на струнах человеческой души». Влияя на поведение, очень

2.4. Концепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация компетенций менеджера в области управления персоналом Рассмотрев современные точки зрения на особенности современного бизнеса в развитых странах и России, на условия его функционирования, на специфику

3.7. Финансовое обеспечение управления персоналом: бюджетирование деятельности службы управления персоналом Бюджетирование – это способ управления финансами организации, заключающийся в построении и исполнении бюджета организации на основе бюджетов отдельных

Глава 14 Оценка эффективности управления персоналом 14.1. Общие показатели эффективности персонала и службы управления персоналом14.2. Анализ движения персонала14.3. Оценка работы служащих по управлению персоналом14.4. Анализ динамики и уровня производительности

14.1. Общие показатели эффективности персонала и службы управления персоналом Системные изменения в области управления персоналом на основе применения японских методов управления на заводе General Motors в Калифорнии привели к радикальному улучшению показателей его

12. Цели системы управления персоналом, этапы организационного проектирования системы управления персоналом Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками. Ими являются

ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................... 3

I . ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ .......................................................... 5

1. ИЗДЕРЖКИ НА ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ ................................... 5

1.1. Классификация затрат на трудовые ресурсы................................ 5

1.2. Характеристика затрат на персонал.............................................. 6

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ ................................................................................... 10

2.1. Понятие эффекта от управления персоналом................................ 10

2.2. Показатели оценки экономической эффективности

управления персонала........................................................................... 11

2.3. Западные методики оценки эффективности управления

персоналом............................................................................................. 13

2.4. Формула оценки эффективности управления персоналом

в организации......................................................................................... 15

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................... 17

II . ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ........................................................... 19

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ............................................. 33

ВВЕДЕНИЕ

Методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.

При разработке методов управления персоналом следует уделять внимание проблеме оценки эффективности этого процесса, имеющей большое практическое значение.

Говоря о проблеме экономической эффективности управления персоналом, следует определить затраты и эффект, который получается в результате деятельности соответствующей службы.

Организация для осуществления своей деятельности использует трудовые ресурсы. Стоимость труда включает в себя:

· оплату выполненных работ (услуг), премии и другие денежные вознаграждения;

· стоимость выплат в натуральной форме;

· расходы организации на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт и т.д.);

· налоги, начисляемые на фонд оплаты труда;

· расходы на привлечение новых работников, имеющих более высокую квалификацию;

· дополнительные затраты на переподготовку кадров;

· расходы на организацию отдыха и т.д.

Применение ресурсного подхода к работнику на уровне организации связано с рядом методических трудностей, которые обусловлены прежде всего характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производ­ства формирует текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с. материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты организации на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.

Цель работы – исследование оценки эффективности организации управленческого труда в организации.

Задача работы – проанализировать методы оценки эффективности организации на примере конкретного предприятия.

В теоретической части курсовой работы будут освещены такие вопросы:

· понятие и классификация затрат на трудовые ресурсы, их характеристика;

· понятие экономической эффективности управления персоналом;

· характеристика показателей от эффекта управления персоналом (производительность труда, стоимость единицы труда, удельную затратоемкость и др.);

· анализ западных методик оценки эффективности управления персоналом;

· формула оценки эффективности управления персоналом в организа­ции, разработанная С.А. Шапиро.

Анализ литературы представлен научными книгами по дисциплине «Управление персоналом», статьями периодических изданий и электронными средствами массовой информации.

I . ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1. ИЗДЕРЖКИ НА ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ

1.1. Классификация затрат на трудовые ресурсы

Конкурентоспособность организации во многом зависит от занятого в ней персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой та кое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.

Управление персоналом на предприятии в современных условиях определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Издержки и затраты на трудовые ресурсы весьма многообразны. Для проведения целенаправленной аналитической работы по изучению расходов на персонал, рассмотрения их с различных позиций, выявления их роли целесообразно их классифицировать по различным признакам, представленным на рисунке 1.

Рис. 1. Основные классификационные признаки

затрат на трудовые ресурсы

1.2. Характеристика затрат на персонал

1. Фазы процесса воспроизводства рабочей силы. Затраты на персонал организации в этом случае распределяются на следующие виды:

· производство рабочей силы, которые связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала;

· распределение рабочей силы определяются масштабами внутриорганизационного перемещения рабочей силы – перевод собственных работников в другие структурные подразделения, привлечение работников со стороны (затраты на проезд, подъемные, суточные и т.д.)

· потребление (использование) рабочей силы определяется фондом оплаты труда, выплатами и льготами из поощрительных фондов, затратами, связанными с поддержаниями дееспособности рабочей силы (медицинское обслуживание и т.п.), социальной защитой и социальным страхованием.

2. Степень активность (способность приносить в будущем доход). Оценка затрат на персонал с точки зрения его способности приносить доход в будущем производится по двум группам затрат :

1. Первоначальные (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных (см. рис. 2).

Рис. 2. Состав первоначальных затрат на персонал

2. Восстановительные (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты приобретение нового специалиста, его обучение и затраты, связанные с уходом работающего (см. рис. 3).

Рис. 3. Состав восстановительных затрат на персонал

3. Уровень подхода предполагает оценку затрат на рабочую силу:

· с позиций государства сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников различных отраслей экономики, расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и т.д.

· с позиций организации при анализе используют усредненные показатели по всему персоналу, например, средние затраты на одного работника, средний стаж его работы и т.д. В настоящее время в организациях отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника, за исключением тех случаев, когда работник, обученный за счет средств организации и нарушивший договорные обязательства перед организацией, обязан возместить израсходованные на него средства;

· с позиций работника следует учитывать затраты самого работника на обучение, повышение квалификации за собственный счет, поиск работы и т.д.

4. Целевое назначение предполагает учет расходов по двум видам (см. рис. 4):

· основные, к которым относится оплата по результатам труда;

· дополнительные – расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д.

Рис. 4. Состав расходов организации на персонал по целевому назначению

5. Источники финансирования подразделяются на следующие виды:

· фонды общественных организаций;

· государственное финансирование из госбюджета и внебюджетных источников;

· финансирование за счет организации из прибыли и других источников;

· работник, который несет затраты на свое трудоустройство, повышение квалификации и т.д.

6. Характер затрат связан с первоначальными и восстановительными затратами и подразделяется на:

· прямые затраты;

· косвенные затраты.

7. Время возмещения связано с двумя видами затрат:

· текущими, которые включаются в себестоимость выпускаемой продукции (оказываемых услуг);

· долговременными, представляющими собой капиталовложения.

8. Обязательность затрат предполагает их деление на два вида: обязательные и необязательные (социальные). При этом такое деление затрат на персонал предполагает определить приоритеты. Здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.

9. Целесообразность сокращения затрат связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты. Один из путей решения этой проблемы – создание в организациях специальных амортизационных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовку персонала и т.д.

10. Место возникновения затрат. Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения (подразделения организации) очень важно, т.к. с ним связана возможность четкого распределения ответственности за кадры, возможность получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом.

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1. Понятие эффекта от управления персоналом

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может прини­мать различную форму и оцениваться различными показателями.

Эффект от управления персоналом выражается за счет следующих показателей:

· увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

· удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отноше­ниях;

· эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

· относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эф­фект выражается в экономии средств, необходимых для достижения опре­деленного состояния трудового потенциала);

· повышение квали­фикации работников (разряд, категория, класс и т.д.);

· увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную вели­чину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализа­ции и т.п.); как сумму частных эффектов от реализации конкретных меро­приятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.

В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т.п., на их величину оказыва­ет влияние следующие факторы качества труда, представленные в таблице 1.

На результат текущего года большее влияние могли ока­зать затраты прошлых лет, чем затраты текущего периода. Поэтому одно­значно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

Таблица 1

Факторы качества труда

2.2. Показатели оценки экономической эффективности

управления персонала

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом явля­ется объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выра­жении. Кроме этого принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих це­нах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.

Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокра­щения затрат для получения того же по объему производственного резуль­тата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравне­нию с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего до­стигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

В крупных производственных организациях для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективно­сти затратности труда, в частности показатель производительности труда П т :

где П т –

О п –

ЗТ –

Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу.

Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях стоимости единицы труда (С т) не одинаковы, так как различаются объемы затрат на рабочую силу:

где С т – стоимость единицы труда;

ЗРС – затраты на рабочую силу;

ЗТ – затраты труда (чел.–час., чел.–дн.) или среднесписочная численность работников.

Если на предприятии существует учет таких затрат, то мож­но рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходя­щийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).

Его можно определить по одной из следующих формул:

где Ф – объем продукции, приходящийся на 1 руб затрат на рабочую силу;

С т – стоимость единицы труда;

ЗРС – затраты на рабочую силу;

П т – показатель производительности труда;

О п – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб.

где У р – издержки предприятия на содержание рабочей силы;

О п – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;

ЗРС – затраты на рабочую силу.

Показатель удельной затратоемкости У р является обратным по отноше­нию к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат Ф и харак­теризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф ) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целе­сообразности.

При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, вызывающих это снижение. Это позволит выяснить, какие из внешних и внутренних факторов оказали на него влияние, то есть ответить на вопрос, рационально ли исполь­зует предприятие созданный, благодаря проведенным управленческим меро­приятиям, трудовой потенциал своих работников.

2.3. Западные методики оценки эффективности управления персоналом

В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, ко­торые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, приме­няются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:

1. Экспертная оценка. Заключается в опросе руководителей под­разделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы. Анкетирование проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точ­ки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным не­достатком является субъективность оценок, связанная с межличностными отношениями в коллективе.

2. Метод бенчмаркинга. Заключается в том, что показатели дея­тельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров,
показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравни­ваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности;

3. Метод подсчета отдачи инвестиций (« return of investment ») –
в данном случае производится расчет показателя:

, (6)

где ROI – отдача инвестиций;

Д – доход;

ЗРС – затраты на рабочую силу.

4. Методика Д. Филлипса , включающая в себя определение следующих показателей:

1) Оценка инвестиций в службу управления персоналом:

где ОИ – оценка инвестиций;

РСП – расходы службы управления персоналом;

ОР – операционные расходы.

2) Абсентеизм – уклонение от выполнения работы без уважительных причин (прогулы и пр.).

Показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма):

ПО = ЧП + КСУ, (8)

ЧП – число прогулов;

КСУ – количество работников, уволившихся неожиданно.

3) Показатель удовлетворенности (качественный показатель) – число работников, удовлетворенных своей работой, выраженное в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотива-
ционно-гигиенической теории Ф. Герцберга);

4) Критерий, характеризующий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии.

5. Методика Д. Ульриха, включающая в себя:

· показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;

· показатели скорости бизнес-процессов;

· расходы на проведение специальных программ и инициатив и их ре­зультаты (является, по сути, аналогом показателя ROI, описанного выше);

· скорость бизнес-процессов до нововведений и после;

· навыки работника, лояльность к руководству, моральный климат в коллективе.

2.4. Формула оценки эффективности управления персоналом

в организации

В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективно­сти управления персоналом в компаниях различных форм собственности и организационно-правовых форм.

Для оценки эффективности персонала С.А. Шапиро предлагает разработанную им формулу оценки эффективности управления персоналом в организа­ции, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производитель­ности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с после­дующим совмещением нескольких профессий.

Вначале определяются от­дельные показатели эффективности.

1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):

Э т = З н × СЧР (К т1 – К т2), (9)

где Э т –

З н – затраты на новичка;

СЧР – среднесписочная численность работников;

К т1,2 – коэффициент текучести кадров соответственно на начало и конец месяца.

При этом затраты на новичка З н

где З н – затраты на новичка;

З от – затраты на отбор персонала;

Р от – количество отобранных кандидатов.

Коэффициент текучести кадров К т1,2 рассчитывается по следующей формуле:

где К т1,2 – коэффициент текучести кадров на начало и конец месяца;

Р ув – количество уволенных работников;

СЧР – среднесписочное число работников.

2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:

Э об = З зп × Р сп × N – З об, (12)

где Э об –

З зп – разница между затратами на заработную плату одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;

Р сп – число работников, обучившихся смежным профессиям;

N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность;

З об – затраты на обучение.

3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):

Э п = Р × Д м × (П 2 – П 1), (13)

где Э п –

Р – число работников;

Д м –

П 1 и П 2 – производительность труда на начало и конец месяц.

Производительность труда на начало и конец месяца рассчитывается по следующей формуле:

, (14)

где П 1,2 – производительность труда на начало и конец месяца;

О п – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;

Р – число работников;

Д м – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;

4. Суммарная эффективность:

Э с = Э т + Э об + Э п, (15)

где Э с – суммарная эффективность;

Э т – эффект от уменьшения текучести кадров;

Э об – эффект от обучения с последующим совмещением профессий;

Э п – эффект от увеличения производительности труда;

Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учиты­вающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с ми­нимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и эко­номичности самой системы.

Система управления персоналом призвана воз­действовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нуж­ном для организации направлении. Эффект управления можно оценить степе­нью близости фактического состояния трудового потенциала запланирован­ному.

Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные сто­роны трудового потенциала:

· численность персонала;

· профессиональная ква­лификация;

· образование;

· мотивация труда;

· состояние здоровья и т.д.

Следствием снижения текучести кадров в свою очередь будет повы­шение у работников такого мотивационного фактора, как потребность в безопасности (в частности уверенность в своей занятости на данном предприятии). Эффективность таких методов управления персоналом как повышение квалификации работников, грамотная подготовка и пе­реподготовка кадров, может быть оценена в результате интенсивного профессионального и служебного роста работников в процессе трудо­вой деятельности. Важными для определения эффективности выбран­ной кадровой политики могут оказаться и ротация кадров или совмеще­ние профессий после проведения переподготовки, так как они снижают время на поиск работников со стороны для заполнения вакансий и за­траты на обучение работников и их адаптацию в коллективе.

Источником эффекта в любом случае является экономия средств на до­стижение поставленных целей. Однако главная задача проводимой полити­ки – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспе­чит определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективно­сти должна рассматриваться применительно к достижению конкретных ко­личественных и качественных параметров трудового потенциала.

Эффективность процесса управления персоналом определяется также через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня техниче­ской оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод, что для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количест­венную и качественную оценку эффективности работы предприятия. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подхо­ды к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожи­дания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полностью полагаться на расчетные показатели не следует. Необхо­дим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводи­мой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации.

II . ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Западно-Сибирский металлургический комбинат производит строительный и машиностроительный прокат. Комбинат основан в 1964 г., в настоящее время численность его работников составляет более 25000 человек. С 2001 г. ОАО «ЗСМК» входит в состав горно-металлургического комплекса «ЕвразХолдинг», объединяющего ведущие российские металлургические комбинаты (ЗСМК г. Новокузнецк, НКМК г. Новокузнецк, НТМК г. Нижний Тагил).

В настоящее время проблема оценки эффективности деятельнос­ти НR-службы ОАО "ЗСМК" является весьма актуальной. Это обусловле­но тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу и отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности опреде­лить эффективность деятельности НR-департамента в целом. Чтобы осу­ществлять регулярную, затрагивающую все функции службы персонала, оценку необходимо было создать методику, позволяющую выявить дей­ствительную ситуацию на предприятии в области управления персона­лом, и внести своевременные коррективы.

В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы НR-службы и измерение ее эффективности, на комбинате планируется внедрение сбалансиро­ванной системы показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC). Она позволяет:

Выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии комбината;

Оценить вклад НR-подразделения в ее осуществление;

Контролировать затраты на персонал;

Измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опере­жающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

Система сбалансированных показателей деятельности службы персонала представляет собой метод непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения.

В разработанной на ОАО "ЗСМК" системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:

1. Реализация политики управления персоналом (ответственный – дирекция по персоналу).

Ключевым фактором успеха считается совершенствование систе­мы руководства сотрудниками . Она обеспечивается на комбинате за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс ме­роприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирова­ние коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющи­еся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. Кадровая политика включает пять основополагающих на­правлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие и мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количе­ство реализованных на комбинате стратегических Н R -проектов . Вот не­которые из них:

· оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совер­шенствования организационно-функциональной структуры предпри­ятия, уменьшения количества работников и повышения доли квали­фицированного труда;

· внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий по­тенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подго­товки и закрепления на комбинате квалифицированных кадров;

· реализация управляющей компанией ООО "ЕвразХолдинг" програм­мы "Перспектива", главная задача которой - сформировать на пред­приятиях холдинга корпоративный кадровый резерв из наиболее пер­спективных сотрудников;

· обучение менеджеров по президентской программе подготовки уп­равленческих кадров с целью обеспечения комбината специалиста­ми в области руководства и организации производства.

Совершенствование системы управления персоналом заключа­ется в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой НR-службы. Специалисты отдела социологии и корпоративной культуры разработали опросник для менеджеров с целью выявления наиболее актуальных проблем в дан­ной области и принятия своевременных мер по их устранению. Со­держание анкет может меняться в зависимости от характера постав­ленных задач.

2. Организация труда персонала и мотивация (ответственный – отдел организации труда и заработной платы).

Ключевой фактор успеха - обеспечение максимального выполне­ния планов и применения установленных систем оплаты и стимулирова­ния труда .

Показатели результативности:

· средний размер компенсаций и социальных льгот;

· отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

· отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

· производительность (тонн/чел.).

Совершенствование системы организации труда и мотивации пред­полагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также про­ведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на комбинате. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в т. ч. внешние совместители) и уволенные, пере­веденные в другой цех, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный.

Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается орга­низацией системы материального стимулирования по основным пока­зателям результатов работы. Каждое подразделение комбината имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффек­тивности своей деятельности. На ОАО "ЗСМК" разработан Стандарт оцен­ки качества труда работников , в соответствии с которым определяется эффективность структурных подразделений, им выставляется оценка, от которой зависит размер материального вознаграждения руководи­телей, специалистов и служащих. Коллективным договором также пре­дусмотрены условия, направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности: средний доход рабочих комбината дол­жен превышать величину прожиточного минимума в регионе не менее, чем в 4 раза. В зависимости от стажа деятельности на комбинате со­трудникам выплачиваются ежемесячные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совме­щение профессий и т. д.

3. Обеспечение потребности в персонале (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала). В настоящее время набор работников на предприятие является строго обоснованным, что достигается планированием штата по заявкам руководителей подразделений. Снижение же финансовых затрат на найм персонала обеспечивается реализацией политики подбора, которая при внутреннем поиске заключается в формировании кадрового резерва на позиции управленцев и специалистов, а также использовании внутрен­ней базы данных; при внешнем поиске - в предпочтении при приеме на работу перспективных выпускников учебных заведений (по результатам теоретического обучения и практики).

Средний возраст работников комбината - 39,8 лет. Возраст 53,3% персонала - до 40 лет; 25,2% - 40-50 лет; 22,7% -старше 50 лет. Такое соотноше­ние близко к оптимальному, т. к. обеспечивает необходимый профессионально-квалификацион­ный состав и преемственность.

Ключевые факторы успеха:

· своевременное восполнение потребности комбината в персонале необходимого качества;

· снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников.

Показатели результативности:

Процент внутреннего заполнения вакансий;

Процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руково­дителей структурных подразделений;

Средние расходы на найм одного работника.

Регулярный анализ состояния рынка труда в городе;

Планирование потребности в персонале на основе заявок в соответ­ствии с планами развития комбината;

Оценка потенциала внутреннего и внешнего источников кадров.

4. Управление составом сотрудников (ответственный – отдел под­бора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха : поддержание качественного и количе­ственного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

· средний возраст сотрудников;

· образовательный уровень;

· средний стаж работы;

, (16)

где К тек ч – коэффициент текучести;

Ч ув.с.ж. – число уволенных по собственному желанию, чел.;

Ч ув.нар дисц – число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

Ч ср.спис.

· коэффициент оборота по приему

, (17)

где К об.пр. - коэффициент оборота по приему;

Ч прцн. - число принятых за период, чел.;

Ч ср.спис - среднесписочная численность за период, чел.;

· коэффициент оборота по увольнению , который рассчитывается по формуле:

, (18)

где К о6ув – коэффициент оборота по увольнению;

Ч увол – число уволенных за период, чел.;

Ч ср.спис – среднесписочная численность за период, чел.;

· коэффициент постоянства кадров за определенный период . Рассчи­тывается по формуле:

, (19)

где К пост - коэффициент постоянства кадров;

С списочн.числ. – списочная численность на начало периода, чел.;

Ч увол – число уволенных за период, чел.;

Ч ср.спис – среднесписочная численность за этот период, чел.

Действия по совершенствованию:

- планирование предстоящих увольнений ;

- определение мотивационной структуры текучести кадров (работни­ки заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные сис­тематизируются и анализируются; на их основе планируются мероп­риятия по управлению текучестью персонала);

- оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в ди­намике (с учетом приемов, переводов, увольнений);

- разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава . На комбинате она включает следующие на­правления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпоч­тение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.

Для повышения уровня профессионального мастерства, творческого потенциала и создания условий для саморазви­тия рабочих ежегодно на пред­приятии проводится конкурс "Лучший молодой рабочий" с последующим повышением квалификации; для пополнения управленческого резерва комбина­та, выявления наиболее перспек­тивных молодых руководителей, выработки у них специальных навыков - конкурс молодого руководителя.

5. Адаптация персонала (ответственный - отдел подбора и адап­тации персонала).

Ключевые факторы успеха:

Повышение производительности труда за счет быстрой и безболез­ненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

Создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

· процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;

· процент сотрудников, довольных проводимыми социальными про­граммами. социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки со­трудников на комбинате ведется работа по профессиональной и социаль­ной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. Успешно функционирует молодежный инженерный клуб, цель которого - развитие навыков рационализаторской и изобретательской де­ятельности и выдвижение лучших технических разработок для внедрения.

При приеме нового сотрудника на комбинат за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выпол­нении профессиональных обязанностей; создание условий для разви­тия творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.

Для ускорения социально-психологической адаптации на комбинате функционирует театр творческой молодежи, в котором имеются секции по различным направлениям; проводится профориентационная работа с учащимися подшефных учебных заведений, одной из форм которой является труд в летнем стройотряде; организуются мероприятия, способствующие приобщению молодежи к здоровому образу жизни.

6. Развитие персонала (ответственный - отдел планирования раз­вития персонала).

Ключевой фактор успеха : формирование коллектива высококва­лифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Показатели эффективности:

· процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

· процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нуле­вой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финан­совыми затратами, соответственно их увольнение влечет материаль­ные и временные потери);

· процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва ;

· процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом ;

· доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она боль­ше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию про­изводства). Так, с целью реализации программ по снижению издер­жек производства на комбинате создан и успешно функционирует молодежный инженерный клуб;

· количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами . В будущем планируется их разработка для всего персонала комби­ната; в настоящее время они создаются только для участников кад­рового резерва на основе "Дневника резервиста", содержащего план подготовки человека к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в се­минарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По резуль­татам оценки выносится заключение о степени готовности кандида­та к работе на новой позиции.

Действия по совершенствованию:

· создание условий для карьерного продвижения и профессиональ­ного развития;

· составление индивидуальных планов карьеры роста для сотрудников;

· внедрение практики материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

7. Оценка персонала (ответственный - отдел оценки персонала).

Ключевой фактор успеха : поддержание состава квалифицированных сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

· процент специалистов, прошедших аттестацию;

· количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответ­ствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требо­ваниям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

: индивидуальное консультиро­вание руководителей и специалистов по результатам психодиагности­ки; внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему кадро­вого учета, имеющуюся на предприятии.

Аттестация персонала на комбинате - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение мо­дуля "Аттестация" в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу "360 градусов"). Кро­ме того, модуль создает надежный базис для принятия организацион­ных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего пер­сонала. В настоящее время внедряется система аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:

· создавать и пополнять базу данных работников;

· сопоставлять результаты аттестаций персонала;

· оперативно представлять информацию для принятия управленчес­ких решений.

8. Обучение персонала (ответственный - Учебно-производствен­ный центр).

Ключевой фактор успеха : поддержание квалификации сотрудни­ков на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

· процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);

· средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию : анализ соответствия фактичес­ки усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспе­чение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достига­ется с помощью каталога востребованных на комбинате квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учета. Они составлены в соответствии с положениями нормативных документов.

9. Развитие корпоративной культуры (ответственный - отдел со­циологии и корпоративной культуры).

Ключевой фактор успеха – поддержание благоприятного социаль­но-психологического климата в коллективе.

Показатели эффективности:

· уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры . В настоящее время на предприятии завершается работа по формирова­нию "Этического кодекса". Регулярно проводятся обучающие меропри­ятия, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оп­тимизировать стиль управления. Также регулярно проводятся исследо­вания: "Состояние значимых элементов корпоративной культуры комбината", "Ценностные ориентации - ключевой элемент культуры ком­бината" и др. При этом используются такие методы, как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры;

· коэффициент стабильности кадров – отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от пяти лет и более к общему числу сотрудников:

, (20)

где К стабил – коэффициент стабильности;

С спис.числ – списочная численность персонала на начало периода, чел.;

Ч со стаж – число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.

Действия по совершенствованию : проведение регулярных иссле­дований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов ("Культура делового общения", "Формирование навыков работы в команде" и т. д.).

На предприятии регулярно проводятся социологические монито­ринговые опросы персонала, касающиеся состояния социальной сферы комбината на основе документированной процедуры "Социальные воп­росы. Удовлетворенность персонала" с целью выявления актуальных про­блем в данной области и их своевременного устранения. Решение о ча­стоте проведения опросов принимает директор по персоналу исходя из потребности в этой информации.

Оценка эффективности деятельности

Для оценки эффективности деятельности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.

Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективнос­ти конкретны, измеримы, реально достижимы в ограниченные сроки.

Для внедрения на комбинате разработанной системы BSC необходи­мо провести ряд мероприятий, первое из которых - ее адаптация к целям деятельности каждого структурного отдела. Она заключается прежде всего в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности отдела пока­затели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими критериями, способными более полно отразить его деятельность.

Также необходимыми мероприятиями для внедрения на комбина­те системы сбалансированных показателей являются:

· установление ответственности за ведение отдельных блоков BSC (на комбинате она закрепляется за структурными подразделениями, однако целесообразно в каждом из них назначить ответственных за отдельные показатели, входящие в блок);

· разработка системы мотивации , которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достиже­ние ими поставленных целей (в настоящий момент она действует на предприятии только для топ-менеджеров, однако планируется вне­дрить данную систему для всех сотрудников дирекции по персоналу).

При необходимости получения интегрального (общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом используется формула:

В вышеприведенной формуле знаменатель будет меняться для каж­дого конкретного случая в зависимости от количества структурных под­разделений, входящих в службу, которая оценивается. Например, в ди­рекции по персоналу ОАО "ЗСМК" их шесть.

Эф опрп, Эф опиап, Эф ооп, Эф оотиз, Эф осикк, Эф упц – это эффективность каждого структурного подразделения, входящего в службу по управле­нию персоналом, рассчитываемая по следующей формуле:

, (22)

где j – каждый из рассматриваемых показателей эффективности;

к - весовое значение j-го показателя эффективности;

X - количественная оценка j-го показателя эффективности;

п - количество показателей эффективности;

q - количество градаций единой шкалы.

Поэтапный расчет интегрального показателя

Рассмотрим поэтапный расчет интегрального показателя по формуле (22) :

Расчет весовых значений к j .

Из всех ВSС, характеризующих различные аспекты деятельности каждого структурного подразделения, отбирается группа показателей следующим принципам:

· отсутствие взаимозависимых показателей (например, среднесписоч­ная и списочная численность персонала);

· отсутствие дублирующих показателей того же назначения (например, коэффициент текучести и коэффициент оборота по увольнению);

· возможность использования по принципам расчета на всех стадиях управления. Например, показатель "% сотрудников, принятых в со­ответствии с заявками" можно использовать на следующих стадиях управления: планирование (по результатам сравнения с тем же по­казателем предыдущих периодов); корректирующие воздействия (при наблюдении негативной тенденции); анализ проведенных кор­ректирующих мероприятий и т. д. В то же время такой показатель, как "среднее время закрытия вакансий", не удовлетворяет данному требованию, поскольку этот фактор не является показателем качества.

Отобранные показатели оцениваются экспертами - наиболее ком­петентными сотрудниками службы управления персоналом - по 10-бал­льной шкале на предмет степени важности каждого из них. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной информации.

Проверить степень достоверности проведенной экспертизы мож­но с помощью коэффициента конкордации (т. е. согласованности, от фр. сопсогЬе - согласие) W , который показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом. Величина коэффициента конкор­дации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство еди­нице означает полную согласованность мнений специалистов, а равен­ство нулю - что связи между оценками, полученными от разных экспер­тов, не существует. Коэффициент W < 0,2-0,4 говорит о слабой согласо­ванности; W > 0,6-0,8 - о сильной. Слабая согласованность обычно яв­ляется следствием следующих причин:

· в группе экспертов действительно отсутствует общность мнений;

· внутри группы существуют коалиции с высокой согласованностью суждений, однако обобщенные мнения коалиций противоположны.

Расчет коэффициента конкордации

, (23)

где 12 - постоянная величина в формуле расчета коэффициента кон­кордации, предложенной Кендаллом;

п – число показателей;

т – число экспертов;

¯- средняя сумма баллов всех показателей.

Рассмотрим пример расчета коэффициента конкордации (см. табл. 2). Допустим, что:

п - 11 показателей;

т -1 экспертов;

R j – сумма баллов j-го показателя;

500/11 = 45,45,

Полученный результат W свидетельствует о высокой степени согласованности экспертов.

Расчет веса каждого показателя:

где - итоговая сумма баллов всех показателей.

В приведенном примере расчета (формула (24)):

т.к. 68 – сумма баллов первого показателя;

500 – сумма всех баллов всех 11 показателей.

Таблица 2

Данные для расчета коэффициентов конкордации

Расчет количественной оценки показателей эффективности Х j .

Объективную оценку эффективности деятельности каждого структурного подразделения может дать только комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей по единой шкале. Каждый показатель измеряется в различных единицах (возраст – в абсолютных; процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками, - в относительных, в %). Несравнимые единицы измерения нужно привести к общему знаменателю, каким и является единая шкала, приведенная в таблице 3.

Таблица 3

Единая шкала показателей эффективности

Расчет эффективности Эф j

На основе полученной количественной оценки показателей эффективности работы подразделения и их весовых значений рассчитываем эффективность по каждому показателю и затем общую эффективность (см. табл. 4).

Эф j = k j x j

В таблице 4 показан пример расчета для двух показателей. Для остальных девяти – технология аналогична. Итоговая эффективность подразделения 78,65% - реальная цифра, полученная при расчете эффективности одного из подразделений Западно-Сибирского комбината.

Таблица 4

Расчет эффективности по показателям

Предлагаемая к внедрению система показателей для оценки деятельности подразделений УП достаточно эффективна, т.к. она представляет собой систематический, четко организованный процесс соизмерения затрат и результатов, связанных с работой HR – служб, а также соотнесения этих результатов с итогами деятельности организации, определения того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей компании и выполнению соответствующих задач.

Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. А.Я. Кибанов. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.

2. В.И. Стародубов, П.И. Сидоров, И.А. Коноплева. Управление персоналом: Учебник. – М.: Геотар-Медиа, 2006.

3. Видимый результат или система сбалансированных показателей для службы персонала / Е.В. Петров, А.А. Югов, О.В, Гурина // Справочник по управлению персонала. - № 12. – 2005. – С. 28 – 40.

4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.

5. Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. – М.: Издательство «Экзамен», 2004.

В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности менеджмента персонала в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.

Эффективность в общем виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели.

Суть эффективности, как экономической категории - выражение производственных отношений между участниками производства по поводу создания его результата с минимальными затратами живого и прошлого труда. управление персонал труд мотивация

Социальная эффективность производства характеризует степень удовлетворения установленных потребностей общества за счет производства и реализации разнообразных товаров и услуг.

Смысл понятия "социальной эффективности" менеджмента персонала можно выразить как развитие потенциала персонала организации, особенно управленческого.

По мнению И.А. Никитиной, эффективность менеджмента персонала может быть выражена через систему критериев успешности организации в целом. Предлагается концепция эффективности системы менеджмента персонала, заключающаяся в том, что "эффективной признается система управления персоналом организации, являющаяся конкурентоспособной с позиций выпускаемой продукции, самой организации и работы в ней".

Подход эффективности управления персоналом на основе статистических методов предложен И.А. Касаткиным. Он рассматривает эффективность управления персоналом "исходя из объема полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций". В качестве критериев эффективности предлагается использовать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы персонала и снижения издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев.

По мнению Р. Марр и Г. Шмидт "экономическая эффективность" в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономического расходования ограниченных средств. Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников".

Подпроцессы входящие в систему управления персоналом так или иначе пересекаются.

Одной из составляющей подпроцесса подбор персонала является адаптация персонала, так же как и потребность в персонале. Для того, чтобы начать процедуру подбора персонала необходимо удостовериться в наличии потребности в персонале. После того как персонал был подобран, у работников происходит адаптация, для которой так же разработаны критерии эффективности. От качества подбора персонала зависит эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации. Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала. Для этого необходимо знать, в чем именно (и насколько) существующая модель отклоняется в своих параметрах от эталонной. Для оценки эффективности подбора персонала можно выделить несколько показателей, которые помогут судить о качестве работы системы подбора персонала в целом.

• 1. Выполнение планов набора персонала (набор запланированного количества сотрудников в запланированные сроки). Этот показатель является целевым и в реальности дает ответ на целый ряд вопросов.
• 2. Общий показатель текучести кадров. Текучесть кадров сегодня - большая проблема для многих компаний. С точки зрения подбора персонала текучесть, скорее всего, не самый главный показатель, но по нему все же можно оценивать эффективность подбора.
• 3. Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в компании 1 месяц, полгода, год. Необходимо рассматривать эти показатели отдельно от общей текучести. Работая с этими данными, можно очень быстро диагностировать проблему в подборе. Именно эти показатели лучше всего свидетельствуют об эффективности работы системы подбора персонала в целом. Следует рассматривать и учитывать увольнение по инициативе организации и по инициативе сотрудника.
• 4. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли. Многие компании используют в системе компенсации привязку к достижению целей или соотношения достигнутых результатов к прибыли. Подбор персонала является привлечением в компанию ключевого ресурса организации, и качество подобранного персонала, несомненно, в результате скажется на прибыли.

В свою очередь показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Можно выявить слабые места системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с сотрудниками, можно получить ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах. Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

• - выполнение должностной инструкции;
• - качество выполненной работы;
• - количество выполненной работы;
• - соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
• - производимое на людей впечатление;
• - способность влиться в коллектив;
• - заинтересованность в работе;
• - интерес к повышению квалификации и служебному росту;
• - соблюдение философии организации;
• - удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.

Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров состоит из таких процедур:

• 1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.
• 2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.
• 3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.
• 4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Согласно подбору, движению и расстановке персонала следует формировать резерв персонала, конечно учитывая все критерии оценки эффективности системы персонала.

Существует серьезная проблема, которая не позволяет в должной мере использовать результаты оценки эффективности обучения, является практика, когда оценкой эффективности обучения занимаются сотрудники отделов обучения. Трудно ожидать полной объективности оценки и оперативной реакции на негативные итоги обучения по тем или иным программам от отдела, который, собственно, и занимается организацией учебы сотрудников. В идеале оценивать эффективность проведенного обучения, его нужность и полезность должен все-таки заказчик или потребитель этой услуги, а не исполнитель.

Но все-таки существует процедура оценки эффективности обучения, обычно она состоит из четырех этапов:

• 1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
• 2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:
  • - показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;
  • - количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);
  • - качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).
• 3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Оценка персонала неразрывно связанна с развитием персонала. Для того, чтобы развивать работников необходимо их оценить и в дальнейшем определить ход работы системы развития персонала. Критерий оценки персонала - порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

• - профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
• - деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
• - морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
• - специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Четко сформулированных критериев для оценки эффективности сертификации персонала, как правило, не существует. Проконтролировать эффективность работы данного подпроцесса можно посредствам улучшения адаптации стандартов и требований, а так же разработке собственных внутрифирменных профессиональных стандартов, с помощью которых и производится сертификация персонала.

Первостепенной задачей для любого руководителя (не говоря уже о менеджере по работе с персоналом) должно стать создание системы анализа и планирования труда, и работников в коллективе. Каждый сотрудник организации - это личность, а организация - общественная система, и они взаимосвязаны. Анализ и оценка эффективности управления персоналом базируются на определённых факторах, которые также не существуют в вакууме, а тесно связаны друг с другом.

1. Физиологические факторы (пол, возраст, умственные и физические способности и т.д.)
2. Технологические факторы (сложность труда, техническая оснащённость, уровень использования научных достижений и т.п.)
3. Структурно-организационные факторы (режим и стаж работы, объём предприятия, уровень использования персонала и т.п.)
4. Социально-экономические факторы (социальные льготы, уровень жизни, страхование, материальное стимулирование и т.п.)
5. Социально-психологические (благодарность, статус и признание, моральный климат и т.п.)
6. Территориально-ситуационные (инфляция, уровень конкуренции, безработица, акционирование предприятий и т.п.)

Управления персоналом - комплексная оценка всех этих факторов. Теперь рассмотрим подробнее, в чём заключается эффективность управления, т.е. то, что мы оцениваем.

Во-первых, оценка эффективности персонала обязательно характеризуется конечным результатом. Если управление эффективно, при помощи специально подобранного, мотивированного и обученного коллектива достигается определённый результат деятельности. Этот коллектив формируется на основе выбранной отделом по работе с персоналом. Если затраты для получения производственного результата уменьшаются, по сравнению с теми, что были раньше, или затраты увеличиваются более медленными темпами, чем темпы возрастания результата, значит, эффективность повышается. Об эффективности работы также свидетельствует оценка затрат предприятия на рабочую силу.

Во-вторых, оценка эффективности управления персоналом имеет и материальную составляющую, поскольку об эффективности можно говорить, если для достижения поставленных целей тратится минимум средств. В данном случае оценивается экономичность самой системы. Однако следует уточнить, что в данном случае речь идёт не о максимально возможной экономии на рабочую силу, потому что дешёвая рабочая сила - это именно дешёвая рабочая сила. В данном случае имеется в виду достижение определённого экономического и за счёт определённого состояния трудового потенциала. Минимизация затрат относится к проведению определённых мероприятий, получению определённых качественных и количественных параметров трудового потенциала, а не к уменьшению затрат на проведение кадровой политики.

В-третьих, оценка зависит от эффективности выбранных методов управления. То есть здесь имеется в виду оценка эффективности организационной структуры управления. Некоторые руководители ошибочно считают, что, чем больше и «разветвлённее» служба по работе с персоналом, тем более она эффективна. Опыт показывает, что слишком большое количество подразделений по работе с кадрами приводит к дублированию некоторых функций, трудностям с координацией и согласованностью деятельности, уровнем загруженности работников и повышению затрат на содержание этого аппарата. Эффективность аппарата по управлению персоналом зависит от динамичности структуры, быстроты реагирования на усложнение задач и новые цели, уровень приспособленности к изменяющимся условиям производства.