Формирование службы контроллинга

Организационно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии включают в себя вопросы организации службы контроллинга, определения ее места в организационной структуре предприятия, анализа информационных потоков и возможных вариантов внедрения контроллинга.

При создании службы контроллинга должны учитываться определенные требования. Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию от экономических, инженерных, юридической и других служб. Ей должна быть предоставлена возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Служба контроллинга должна быть независимой от других служб управления, иметь высокий статус и авторитет в иерархии управления, а также иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

Существует перечень аргументов «за» и «против» организации службы контроллинга на предприятии, они перечислены в таблице 9.6.

Создание специализированной службы контроллинга может вызвать противодействие других работников, поэтому целесообразно начинать с назначения временной рабочей группы с нескольких лиц, которая выполняет роль аналитической службы и обеспечивает руководство предприятия информацией стратегического характера. Вместе с тем, рабочая группа налаживает связи с другими отделами, уточняет функциональные обязанности, объем данных.

Известны различные подходы к внедрению контроллинга на промышленном предприятии, такие как метод параллельной адаптации, метод быстрой функциональной замены, метод пилотного проекта и метод поэтапного реформирования . Характеристики подходов приведены в таблице 9.7.

Таблица 9.6 – Положительные и отрицательные стороны создания службы контроллинга

«Плюсы» создания службы контроллинга	«Минусы» создания службы контроллинга
Появится конкретное лицо (контроллер), с которого можно будет спросить за результаты работы и выполнения возложенных обязанностей	Придется изменять устоявшуюся организационную структуру управления и объяснить, зачем это нужно
Информация о финансово-экономическом состоянии предприятия будет сосредоточена в одном месте, и ее можно будет получать достаточно оперативно. Можно быстрее добиться введения единых стандартов и правил планирования, контроля, учета и отчетности по подразделениям, что облегчит компьютеризацию процесса управления	Возникнут проблемы с подразделениями предприятия, у которых будут изъяты отдельные функции, а взамен появится дополнительные функции. Трудно найти специалиста, который мог бы работать в качестве контроллера (скорее всего, надо будет обучать кого-либо из нынешнего состава. Кого?)
Планы всех подразделений будут лучше скоординированы и проверены на правдоподобность, если этим вопросом будет заниматься одна служба. Снизятся тенденции к изоляции подразделений	Есть опасность чрезмерного усилия влияния службы контроллинга на другие подразделения, что вызовет недовольство в коллективе

Одним из наиболее эффективных в условиях ограниченности ресурсов методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков предприятия.

Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления. Условно можно выделить четыре этапа (таблица 9.8): целеполагание; внедрение на предприятии управленческого учета и отчетности; внедрение процедур планирования; внедрение процедур и механизмов контроля.

Последовательность действий относительно внедрения контроллинга:

1. Назначение руководителя проекта – приказ руководителя.

2. Развитие «стратегического мышления» – обучение исполнителей.

3. Подготовка информации (понимание) – разработка концепции контроллинга.

4. Стимулы к работе – оплата работы, продвижение кадров.

5. Условия работы (необходимое время) – план внедрения системы контроллинга.

6. Профессиональный уровень – подбор команды из внедрения системы контроллинга.

7. Система планирования – должностные инструкции, создание системы мониторинга.

8. Внедрение – координация усилий по сбору и обработке данных контроллинга.

9. Утверждение структуры и процедур контроллинга – приказ руководителя.

Таблица 9.7 – Подходы к внедрению контроллинга на промышленном предприятии

Наименование подхода	Сущность подхода	Преимущества подхода	Недостатки подхода
1. Метод параллельной адаптации	Старая и новая системы управления функционируют параллельно, замена происходит после полной адаптации новых структур и технологий управления	Отсутствие сопротивления, возможность корректировать новую систему контроллинга, не теряя эффективности существующей системы управления	Увеличиваются затраты, дублируются работы
2. Метод быстрой функциональной замены	Новая система форсированно сменяет существующую	Возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга	Появляется опасность возникновения сильного сопротивления внутри организации
3. Метод пилотного проекта	В отдельных функциональных областях реализуются лишь отдельные функции и элементы новой системы управления до полной реструктуризации системы управления	Слабое сопротивление проводимым изменениям	Опасность затянуть процесс реорганизации, что может привести к полному прекращению внедрения
4. Метод поэтапного реформирования	Реализуется итерационная схема внедрения контроллинга, которая предусматривает четкое структурирование этапов и критериев перехода с этапа на этап	Сочетает преимущества первых двух подходов, снижает сопротивление изменениям	Высокая стоимость проекта, значительная продолжительность

Организация службы контроллинга зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг) и от требований руководителя к объему реализуемых функций . Служба контроллинга может состоять из нескольких человек, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру).

Для малого предприятия достаточно 3-4 высококвалифицированных человека, которые будут выполнять роль аналитической службы. Что касается организации службы контроллинга в корпорации (холдинге), то отдел контроллинга необходимо формировать на каждом предприятии, причем управление этими службами ведется из головной компании.

Служба контроллинга, как правило, входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Возможен вариант, когда отделы снабжения, сбыта, учета подают предусмотренные отчеты непосредственно в службу контроллинга.

Таблица 9.8 – Алгоритм внедрения процедур контроллинга на предприятии

Название этапа	Содержание этапа
Целеполагание	Определение целей внедрения Разработка требований, предъявляемых к системе контроллинга
Внедрение управленческого учета, отчетности и процедур анализа отчетности	Разработка модели организационной структуры предприятия с точки зрения существующих в настоящий момент информационных потоков и моделирование желаемого состояния Внедрение в подразделениях учетных форм Интеграция и консолидация в рамках предприятия всей отчетности, организация ее движения согласно моедли желаемого состояния Составление внутрикорпоративных инструментов и форм анализа отчетности
Внедрение процедур планирования	Организация системы планирования (бюджетирования) на базе внедренных учетных форм
Внедрение процедур и механизмов контроля	Выработка механизмов контроля за выполнением плана

Для больших предприятий рекомендована схема службы контроллинга с центральной службой. Центральная служба контроллинга собирает данные на основе отчетов разных отделов главного предприятия. Те из них, кто выделен на самостоятельный баланс, организуют работу контролера на тех же принципах, что и главное предприятие.

Для плодотворной работы службы контроллинга важнейшее значение имеет экономическая информация, которая обеспечивается с помощью бухгалтерской отчетности, оперативно-технических средств, статистических методов (наблюдение, сбор данных), аналитических данных (с помощью обработки информации методами экономического анализа).

Учитывая важность информационных ресурсов для системы управления, считается целесообразным интегрирование службы контроллинга с системой бухгалтерского учета и отчетности для того, чтобы в едином потоке получать данные для финансового учета и контроля за деятельностью предприятия. Для этого разрабатывается система внутренней отчетности с определением: центров сбора информации; показателей, которые необходимо собрать; сроков представления отчета; формы отчетов и методики их складывания; цели, с которой собирается информация; адресата информации. Структура службы контроллинга, а также объем сбора и обработки информации в значительной степени определяют численность необходимого персонала.

Рациональным является следующий состав службы контроллинга : начальник службы контроллинга, контроллёр-куратор цехов, контроллёр – специалист по управленческому учету и контроллёр – специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга – наиболее квалифицированный специалист, который знает бухгалтерский учет, плановую работу, разбирается в технологических вопросах работы предприятия. Несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед руководством предприятия.

Контроллер-куратор цехов – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.

Если предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту должность требуются два человека, которые разделят между собой цеха по группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой – вспомогательного).

Обязанности контроллёра – куратора цехов:

− разработка форм сбора аналитической информации по цехам предприятия;

− сбор аналитической (плановой и фактической) информации от цехов (центров ответственности);

− обработка и анализ полученных данных, разработка нормативов затрат по цехам и поддержание их актуальности;

− расчет аналитических показателей работы цехов и предприятия в целом;

− прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контроллинга;

− анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных;

− составление аналитических отчетов для заместителя генерального директора по экономике (финансового директора);

− экспертиза управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов.

Контроллёр – специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментариями контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.

Если объёмы обрабатываемой информации в службе контроллинга велики, то создается должность контроллера-специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения аналитических данных из учётных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое знание бухгалтерского учёта, знание особенностей учёта на данном предприятии.

Обязанности контроллёра-специалиста по управленческому учёту:

− разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;

− контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга;

− разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;

− экономическая экспертиза управленческих решений.

Контроллёр – специалист по информационным системам – квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

9.7. Профессиональные и личностные качества контроллёра

Основная цель контроллинга – ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Для этого контроллёром должно обеспечиваться выполнение следующих функций :

· координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

· информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

· создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

· обеспечение рациональности управленческого процесса.

Находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контроллинг, а соответственно и контроллёр, занимает особое место в системе управления предприятием: он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем, не подменяя собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контроллёр приводит в действие своеобразный механизм саморегулирования на предприятии, обеспечивающий обратную связь в контуре управления.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, социологии. Поэтому для того чтобы стать контроллёром, необходимо иметь широкий кругозор и способность мыслить аналитически, а, кроме того, нужны знания по широкому спектру предметов связанных с экономикой, управлением. Так же следует помнить, что готовых решений для всех проблем не существует. Реальные экономические проблемы всегда нестандартны и запутаны, а времени и исходной информации для их решения всегда не достаточно. Поэтому контроллёр должен уметь комбинировать различные подходы, применять весь накопленный багаж знаний для поиска творческих решений в условиях неопределенности и неполной информации.

Профессиональные знания идеального контрoллёра включают такой перечень дисциплин: экономика и организация предприятия; технология; финансовый и управленческий учет; управление затратами; финансовый менеджмент; инвестирование, методология планирования, анализ (экономические и специальные методы); программирование, менеджмент, маркетинг, финансы и прочие дисциплины.

Кроме того, контроллёру требуются определенные качества и способности для выполнения своих функций, такие как:

· абстрактное мышление;

· системное решение проблем;

· умение анализировать явления и процессы и синтезировать информацию;

· умение логически аргументировать и разъяснять сложные ситуации;

· коммуникабельность;

· знание методологии научных исследований;

· умение пользоваться техническими средствами;

· высокий интеллектуальный уровень.

Есть требования и относительно этики поведения: скромность, несмотря на высокий статус в системе управления; терпимость к мыслям других работников; оптимизм; преданность работе.

Контроллёра нельзя отождествлять с контролeром. Контролeр выполняет рутинные функции из проверки того, что состоялась раньше, его работа направлена на проверку минувших событий. Контроллёр – специалист по разработке систем контроллинга и обеспечение функционирования этой системы в отдалённой перспективе, поэтому его работа нестандартна, требует широты кругозора, стратегического мышления, видение взаимосвязей между экономическими показателями, явлениями и процессами, требует аналитических способностей и умения синтезировать разрозненные факты, наблюдение, выявление тенденций в разной среде.

В 2009 г. было проведено исследование, профинансированное фондом Петера Хорвата – основателя консалтинговой компании Horvath & Partners, которое изучило модели контроллинга и его философию в 18 странах мира, в том числе, и в России. По результатам исследования пока не были предприняты действия для создания единого международного понимания роли контроллёра. Однако предполагается, что национальные представления о контроллёрах будут сближаться и образуется международный стандарт контроллёра. Этому содействует деятельность Международной группы контроллинга (IGC), членами которой являются профессиональные объединения контроллеров Германии, Австрии, Швейцарии, Польши, Чехии, Венгрии, Белоруссии и России.

Таким образом, контроллинг – концепция эффективного управления производственным предприятием должна обеспечить его продолжительное существования в условиях конкуренции и обеспечить наилучшее использования производственного потенциала.

Вопросы для самопроверки

1. Дайте определение контроллинга.

2. Какова сущность контроллинга?

3. Что лежит в основе контроллинга как концепции системного управления организацией?

4. Сформулируйте концепцию контроллинга.

5. Что является основной целью контроллинга?

6. Чем обусловлена необходимость создания системы контроллинга?

7. Как связан контроллинг с управленческим учетом?

8. Каковы функции контроллинга?

9. Контроллинг занимается сбором информации или ее анализом?

10. Что включает в себя информационно-аналитическое обеспечение контроллинга?

11. Каковы задачи контроллинга?

12. Дайте пояснения по системной модели функционирования контроллинга на промышленном предприятии.

13. В какой стране был принят термин «контроллинг»?

14. Каковы основные задачи контроллинга в области учета?

15. Какие требования к системе подконтрольных показателей контроллинга необходимо обеспечить?

16. Каковы отличия в трактовке понятия «контроллинг» в различных странах?

17. Перечислите этапы становления контроллинга.

18. В какой стране зародился контроллинг?

19. Как можно классифицировать инструментарий контроллинга?

20. Перечислите инструменты контроллинга по областям применения.

21. Какие методы использует стратегический контроллинг?

22. Какие методы использует оперативный контроллинг?

23. К каким дисциплинам относится инструментарий контроллинга?

24. Что относится к внешним источникам информации?

25. Что относится к внутренним источникам информации?

26. Каким требованиям должна соответствовать информация в системе контроллинга для обработки и анализа?

27. Какие информационные роли менеджер играет в своей деятельности?

28. Что такое информационные потоки в системе контроллинга на предприятии?

29. Что такое внешняя деловая среда?

30. Что такое внутренняя деловая среда?

31. Каковы признаки информационного потока в контроллинге?

32. Каковы основные уровни детализации информационных потоков?

33. Какую роль играет контроллинг в системе поддержки принятия решений?

34. Какие требования должны учитываться при создании службы контроллинга на промышленном предприятии?

35. Каковы положительные и отрицательные стороны создания службы контроллинга?

36. Охарактеризуйте различные подходы к внедрению контроллинга на промышленном предприятии.

37. Каков алгоритм создания службы контроллинга?

38. Охарактеризуйте этапы внедрения процедур контроллинга на предприятии

39. Каков состав службы контроллинга?

40. От чего зависит объем реализуемых на предприятии функций контроллинга?

41. Каковы обязанности контроллера-куратора цехов?

42. Каковы обязанности контроллера – специалиста по управленческому учету?

43. Поясните взаимосвязь службы контроллинга с другими службами предприятия.

44. Каковы отличия службы контроллинга на малом и крупном предприятии?

45. Охарактеризуйте профессиональные качества контроллера.

46. Охарактеризуйте личностные качества контроллера

Библиография

2. Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. – М.: Знание России, 2005. – 80 с.

3. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 272 с.

4. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 800 с.

5. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. – М.: Финансы и статистика, 2008. – 256 с.

6. Потылицына Е. А. Генезис понятия «контроллинг»/Проблемы современной экономики, 2011, № 2 (38)

7. Мухомедзянова Е.В. Контроллинг как функция управления предприятием/Вестник МГТУ, 2006. т. 9, №4, – С.655-658

8. Писчасов Ф., Попов Е. Инструментарий контроллинга предприятия// www.cfin.ru / management / controlling / controlling overviev. Shtml.

9. Полозова А.Н., Евсеева С.В. Сущность и содержание контроллинга в промышленных организациях /ЦИРЭ: Центр исследований региональной экономики. www.lerc.ru

10. Башкатова Ю.И. Контроллинг: Учебно-методический комплекс – М.: Изд. центр ЕАОИ. 2008. – 108 с.

11. Теплякова Т. Ю. Контроллинг: учебное пособие / Ульяновск: УлГТУ, 2010. − 143 с.

12. Интернет ресурс www.club-energy.ru

13. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: ЮНИТИ, 2002.

14. Орлов А.И. Эконометрическая поддержка контроллинга // Контроллинг. 2002. №1.

15. Гуськова Е.А., Орлов А.И. Информационные системы управления предприятием в решении задач контроллинга // Контроллинг. 2003. № 1.

16. Карминский А.М., Дементьев А.В., Жевага А.А. Информатизация контроллинга в финансово-промышленной группе // Контроллинг. 2002. №2.

17. Фалько С.Г., Носов В.М. Контроллинг на предприятии. – М.: Знание России, 2005. – 80 с.

18. Горелик О.М. Производственный менеджмент: принятие и реализация управленческих решений: учеб. пособие / О.М. Горелик. – М.: КноРус, 2009. – С. 159-203.

19. Джурабаев К.Т. Производственный менеджмент: учебное пособие. – М.: КноРус, 2009. – С. 305-311.

20. Любавин А.А. Особенности современной методологии внедрения контроллинга в России//Контроллинг. 2002. №1.

21. Слуцкин М.Л. Контроллинг как система повышения эффективности управления промышленным предприятием. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – 259 с.

22. Власова Л. Личность контроллера – успех дела // Экономика и жизнь. – 2005, № 49. – С. 31.

ПРЕДИСЛОВИЕ………………………………………………………………….…...3

Тема 7. Производственный потенциал промышленного предприятия ……...6

7.1. Сущность производственного потенциала предприятия………………………6

7.2. Структура и характеристика элементов производственного потенциала…...10

7.3. Экономическая оценка производственного потенциала предприятия………12

7.4. Показатели оценки использования производственного потенциала…………16

7.5. Управление формированием и использованием производственного

потенциала предприятия…………………………………………………………21

7.6. Управление производственными и экономическими рисками на основе

анализа производственного потенциала предприятия…………………………25

7.7. . Организация управления риском на производственном предприятии ……...31

7.8. Производственный потенциал и стоимость предприятия……………………...35

7.9. Вопросы для самопроверки и библиография…………………………………...37

Тема 8. Управление запасами в производственном менеджменте …………… 41

8.1. Цели управления запасами, виды и функции запасов…………………………..41

8.2. Затраты формирования и поддержания запасов…………………………………45

8.3. Системы управления запасами……………………………………………………47

8.4. Сопоставление и выбор основных моделей управления запасами……………..52

8.5. Модель производственного запаса (задела)………………………………………58

8.6. Модель со ступенчатой (переменной) ценой……………………………………..60

8.7. Управление запасами на основе «вытягивающих» и «выталкивающих»

внутрипроизводственных логистических систем………………………………..63

8.8. Зависимый и независимый спрос в управлении запасами………………………65

8.9. Вопросы для самопроверки и библиография…………………………………….67

Тема 9. Контроллинг на производстве ……………………………………………..69

9.1. Сущность контроллинга……………………………………………………………69

9.2. Функции и задачи контроллинга…………………………………………………..71

9.3. Предпосылки формирования и развития контроллинга………………………….75

9.4. Инструменты контроллинга ……………………………………………………….78

9.5. Информационный компонент контроллинга ……………………………………..81

9.6. Организация службы контроллинга на предприятии…………………………….84

9.7. Профессиональные и личностные качества контроллёра………………………..89

9.8. Вопросы для самопроверки и библиография……………………………………..91

Парето, Вильфредо (15 июля 1848, Париж - 20 августа 1923, Швейцария) - итальянский инженер, экономист и социолог. Разработал теории, названные впоследствии его именем (Compendio di sociologia generale, 1920). http://ru.wikipedia.org/wiki/

Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. – 320 с.

Harris, F. W. Operations Cost (Factory Management Series), Chicago: Shaw (1915)

Wilson, R. H. «A Scientific Routine for Stock Control» Harvard Business Review, 13, 116-128 (1934).

Adam E.E., Ebert J.R. Production and Operations Management: Concepts, Models and Behavior.-

N. Y.: Prentice Hall Englewood Cliffs, 1990.

Hallett D. (перевод. Казарина В.) Pull Scheduling Systems Overview. Pull Scheduling, New York, 2009. pp.1-25. http://pullscheduling.com/eBooks.aspx

Метод «точно-в-срок» JIT (Just-in-time) изобретен в 1954 г. в корпорации Тойота на основе экономических ограничений, господствовавших тогда в Японии.

Фролов Е. Современные концепции управления в производственной логистике. Часть 1. «Выталкивающие» и «вытягивающие» системы планирования /САПР и графика. 2010, № 11. http://www.sapr.ru/article.aspx?id=21815&iid=996

MRP (Material Requirement Planning) - система планирования потребностей в материалах, одна из наиболее популярных в мире логистических концепций. / Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP II, 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005, 416 с

Яндекс. Словари›Словари по экономике и финансам. Глоссарий.ру http://slovari.yandex.ru

«Точно вовремя» для рабочих. Группа разработчиков издательства Productivity Press. М. ИКСИ, 2007

APICS dictionary//edit. Cox J. F., etc. American Production and Inventory Control Society, 1992. P. 54.

Экономический лоцман бизнес-морей: Контроллинг в Германии. http://www.up-pro.ru/library/management_accounting/controlling/kontrolling-v-germanii.html

http://ru.wikipedia.org/w/index.phptitle=%D0%9A%D0%BE%

Соколов Я. В., Соколов В. Я. История бухгалтерского учёта. 3-е изд. М.: Магистр, 2009

Http://www.eg-online.ru/article/80640/next2/

Структура и содержание контроллинга:

– установление целей — определение количественных и качественных критериев деятельности предприятия;

– планирование — превращение целей предприятия в планы. Первый шаг планирования SWOT- анализ;

– управленческий учёт — основной элемент контроллинга, отражение всей финансово-хозяйственной деятельности в ходе выполнения плана. Управленческий учёт принципиально отличается от бухгалтерского, так как ориентирован на информационные потребности руководителей, а не на внешних пользователей;

– организация информационных потоков — сбор информации, обеспечение информационной поддержки управления.

– мониторинг — отслеживание процессов протекающих на предприятии в режиме реального времени;

– контроль — фиксирование и оценка свершившихся фактов.

2.Каковы функции контроллинга?

Для достижения поставленных целей контроллинг должен обеспечивать выполнение следующих функций (рисунок):

— координация управленческой деятельности по достижению целей предприятия;

— информационная и консультационная поддержка принятия управленческих решений;

— создание и обеспечение функционирования общей информационной системы управления предприятием;

— обеспечение рациональности управленческого процесса.

Рисунок 1 – Функции контроллинга

3.Какие элементы контроллинга вы знаете?

Составные элементы системы контроллинга — управление по целям, ​бюджетирование, управленческий учет. Варианты организационного ​оформления контроллинга.

Контроллинг включает в себя установление цели предприятия, текущий сбор и обработку информации для принятия управленческих решений, осуществления функций контроля отклонений фактических показателей деятельности предприятия от плановых, а также, что наиболее важно, подготовку рекомендаций для принятия управленческих решении

Рисунок –Элементы контролллинга

4.От каких факторов зависит организация службы контролллинга на предприятии?

Организация системы внутреннего контроля находится под воздействием многих факторов, назовем основные:

— отношение руководства к внутреннему контролю (т.е. насколько правильно понимает руководство роль внутреннего контроля в управлении компанией);

— внешние условия функционирования компании, ее размеры, оргструктура, масштабы и виды деятельности;

— количество и региональная неоднородность (разветвленность) месторасположения ее обособленных подразделений или дочерних компаний;

— стратегические установки, цели и задачи;

— степень механизации и компьютеризации деятельности;

— ресурсное обеспечение;

— уровень компетентности кадрового состава.

5. Зачем нужна служба контроллинга предприятию?

Служба контроллинга нужна:

– содействие принятию решений при разработке и утверждении текущих планов;

– консультирование и самостоятельное проведение специальных экономических исследований;

– координация планов по всем уровням;

– контроль прибыли в рамках текущих планово-контрольных расчетов и содействие в проведении контрольных проверок;

– подготовка сводок плановых и контрольных показателей для руководителей и специалистов подразделений, участвующих в процессе планирования и контроля;

– принятие решений относительно характеристик систем, методов и организации управления и планирования на предприятиях.

Координируя, интегрируя и направляя деятельность всей системы управления предприятием на достижение поставленных целей, контроллинг представляет собой обратную связь в контуре управления за счет выбора организационного, математического и информационного (технического, программного, лингвистического) обеспечения и является синтезом планирования, учета, контроля, экономическою анализа, организации информационных потоков и многого другого.

6. Может ли руководитель службы контроллинга принимать управленческие решения?

На мой взгляд, руководитель службы контроллинга не может принимать какие-либо управленческие решения, но должен предоставлять рекомендации по возможному использованию тех или иных управленческих решений руководству предприятия и предоставлять возможные сценарии деятельности организации в результате принятия того или иного решения.

7. Каковы требования к созданию службы контроллинга?

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения;

служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб;

служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга;

служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия;

служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

8. Каков алгоритм создания службы контроллинга?

Внедрение системы контроллинга на промышленном предприятии происходит по трем направлениям:

— подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ);

— этап внедрения контроллинга;

— этап автоматизации (в случае необходимости).

В свою очередь второй этап представляет собой следующие четыре направления:

— изменения в системе управления;

— изменения в организационной структуре;

— информационные потоки в системе предприятия;

— персонал и возможные проблемы.

Рисунок – Этапы внедрения контроллинга на промышленном предприятии

В зависимости от того, кто будет представлять службу контроллинга на предприятии и кто будет организовывать ее внедрение, будет происходить и подготовительный этап. Если таковым будет являться действительный руководитель предприятия, который осведомлен о состоянии предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением, то в этом случае многие этапы предлагаемого экспресс-анализа просто не будут представлять необходимости. Если это будет производится для сторонней организации, о процессе и номенклатуре производства, о конкурентах и проблемах сбыта которой ничего неизвестно, то пошаговое выполнение данной схемы может дать действенные плоды.

Данный процесс следует разделить на три этапа:

Подготовительный этап.

Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия. Необходимо, после согласования с директором предприятия (если данная процедура происходит в чужой организации) о сроках и этапах внедрения системы контроллинга, составить приказ от его имени о предоставлении всеми отделами и службами данной предприятии информации, список которой прилагается. А именно: организационная структура предприятия, бюджет предприятия на соответствующий период, ведомости учета и анализа отклонений по производству и издержкам, баланс и отчет о прибылях и убытках, регламент (положение) о работе отделов. Также согласовывается время и сроки проведения интервьюирования с главными специалистами и дата презентации отчета, на которой должны присутствовать все опрашиваемые. В каждом интервьюировании определяется, какое отношение имеет каждый отдел к контроллингу (для облегчения понимания вопросы разбиваются на подтемы: какую роль в планировании (бюджетировании) играет данный отдел, как происходит анализ отдела, как осуществляется контроль). В заключение данного этапа генерируется отчет, в котором выявляются все положительные стороны предприятия и «узкие места», для которых предлагается решение и представляется на презентации.

Если данный процесс необходимо провести на своем предприятии, то следует максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.

Этап внедрения.

В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. Параллельно происходит разработка программного продукта, если в таком выявляется необходимость. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо не занятых, но опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

Изменения в процессе управления предприятием при внедрении системы контроллинга проводятся по следующим направлениям:

Внедрение центров ответственности.

Чаще всего на практике применяют следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии: функциональный, территориальный, соответствия организационной структуре и сходства структуры затрат.

Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство России обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский (финансовый) учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость организации в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. Каким образом он будет реализован, зависит от особенностей предприятия и потребностей руководителя.

Изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга. В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. В США в большинстве случаев контроллер – это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр. В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются.

Контроллер на небольших предприятиях в России довольно часто является, прежде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге – консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием. Одновременно эта функция выполняется в ходе автоматизированной обработки информации, что означает стыковку между контроллингом и информационным менеджментом. Но если на небольшом предприятии все эти вопросы решаются, что называется, одной головой, то на крупных фирмах для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

9. Каковы отличия создания службы контроллинга на среднем (крупном) предприятии и в холдинге?

Основное различие в том, что в случае создании системы контроллинга в холдинге, необходимо создавать службу контроллинга на каждом из предприятий, входящих в холдинг, и кроме того создать общий координирующий и аналитический центр, в задачи которого входил бы сбор информации от всех служб контроллинга холдинга и выработки общей стратегии.

10. Кто формирует состав службы контроллинга?

Состав и структуру службы контроллинга определяет руководство предприятия, исходя из основных факторов влияющих на необходимость создания данной структуры предприятия. Цели, задачи и функции службы контроллинга, ее структура в большей степени, чем у других подразделений, зависят от позиционирования данной службы в структуре предприятия и характера ее взаимодействия с вышестоящими руководителями и руководителями подразделений этого же уровня управления.

11. Кто подразделения организации передают информацию в службу контроллинга?

В службу контроллинга передают информацию все подразделения, участвующие в хозяйственной деятельности предприятия, управленческие и финансово-экономические службы.

12. Кто является источником информации для службы контроллинга?

Источником информации для контроллинга являются руководители соответствующих подразделений. Следует понимать, что полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности и использованием современных информационных технологий. Сбор аналитической информации должен быть максимально автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений. Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе контроллинга свои, специфичные, то целесообразно иметь в штате специалиста, который будет отвечать за автоматизацию контроллинговой работы.

Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

13. Каков состав службы контроллинга?

Стандартного шаблона по организации, структуре службы контролинга не существует. Все зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности и т.д. , и в большей степени от желания руководителя, то есть, что хочет получать от работы службы контроллинга руководитель, какое место он отводит данной службе. Служба контроллинга может состоять из 2, 3, может их десяти, двадцати человек.

В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу.

Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий показывает, что рациональным является следующий состав службы контроллинга: начальник службы контроллинга; контроллер-куратор цехов; контроллер-специалист по управленческому учету; контроллер-специалист по информационным системам.

Рисунок. – Состав службы контроллинга на предприятии

14. Каков порядок создания службы контроллинга на крупном (среднем) предприятии?

Возможны два основных способа создания структуры службы контроллинга на средних по размеру предприятиях:

1. Служба контроллинга организуется в соответствии с функциями менеджмента. За поддержку каждой функции отвечает контроллер или группа контроллеров (Рис.);

Рисунок – Структура службы контроллинга, сформированная в соответствии с функциями менеджмента

2. Служба контроллинга организуется в соответствии с функциональными сферами предприятия (производство, сбыт, закупки, финансы). За каждой сферой закрепляется контроллер или группа контроллеров (Рис.).

Рисунок – Структура службы контроллинга, сформированная в соответствии с функциональными сферами предприятия

В ряде случаев целесообразно применять комбинацию этих способов.

В случае выбора варианта структурирования службы контроллинга по функциям менеджмента потребуются специалисты достаточно узкого профиля. Если же принимается вариант организации службы контроллинга по функциональным сферам, то, наоборот, — специалисты широкого профиля. Это имеет свои позитивные и негативные стороны.

Современный контроллинг базируется на информационных технологиях. Это позволяет значительно сократить затраты времени на обмен данными, снизить трудоемкость учетно-аналитических процедур, увеличить объемы перерабатываемой информации. Наличие такого структурного звена, как бюро информационных технологий в службе контроллинга просто необходимо.

Характер взаимодействия службы контроллинга с другими подразделениями предприятия определяется в каждом конкретном случае на основе задач и функций, выполнение которых возложено на нее руководством предприятия.

В России целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

15. Каков порядок создания службы контроллинга в корпорации (холдинге)?

Порядок создания службы корпорации основывается прежде всего на создании служб контроллинга на каждом из предприятий, входящих в холдинг, а затем создание общей координирующей службы контроллинга.

16. Какие подразделения организации подчинены службе контроллинга?

Руководители отделов контроллинга и финансов могут оба находиться в подчинении у члена правления, отвечающего за финансово-экономическую деятельность, часто вице-президента по финансам, представляющего интересы этих отделов в правлении. Они оба непосредственно могут быть представлены также в правлении (при необходимости, в качестве заместителей члена правления). Службе контроллинга подчинены подразделения контроллинга.

Задание № 1

Разбейтесь на группы по два человека. Представьте следующую игровую ситуацию. Вы владеете производственной организацией, которая производит, а затем реализует удобрения. Вы решили создать у себя на предприятии службу контроллинга.

Задание. Подумайте, как Вы будете заниматься организацией службы контроллинга на своем предприятии?

Кто будет входит в состав данной службы?

Кому Вы поручите заниматься отбором кадров для службы контроллинга?

Кто будет разрабатывать должностные инструкции для сотрудников службы контроллинга?

Какими должностными обязанностями Вы наделите сотрудников службы контроллинга?

Решение

Служба контроллинга может быть подчинена генеральному директору фирмы. Служба контроллинга может быть подчинена генеральному директору фирмы. Особое внимание целесообразно уделить структуре управления службой контроллинга. В целях предотвращения перегрузки генерального директора предлагаю отдела контроллингу подчинить финансовому директору корпорации.

Рисунок – Этапы создания системы контроллинга

Рисунок – Проектируемая структура управления службой контроллинга

Формирование службы контроллинга буду осуществлять постепенно по мере подготовки кадров.

Отбор кадров для службы контроллинга я поручу отделу персонала и службе безопасности, а основное решение о приеме работника в службу контроллинга будет принимать непосредственно директор предприятия.

Должностные инструкции для каждого сотрудника службы контроллинга будет разрабатывать начальник службы контроллинга.

Перечислю обязанности вводимых сотрудников. В отдел контролинга необходимо принять трех специалистов по контроллингу. Их основные обязанности следующие: бюджетирование, планирование и контроль; анализ финансовых результатов по ключевым направлениям деятельности; управленческий учет и отчетность; оценка эффективности инвестиционных проектов; разработка внутренних инструкций и документирование процессов подготовки отчетности; оценка методик и систем оперативного и стратегического планирования, выработка рекомендаций по их оптимизации; организация мониторинга, оценка эффективности, достоверности и соответствия международным стандартам систем управления ресурсами, трансфертного ценообразования и фондирования, а также системы риск-менеджмента; обеспечение контроля экономической целесообразности и эффективности совершаемых в Корпорации операций и сделок, договоров с внешними партнерами; регламентация и экономическая поддержка проведения тендеров и переговоров; оценка методик и систем оперативного и стратегического планирования, управленческого учета и отчетности; выработка рекомендаций по их оптимизации; оценка методик и систем управленческого учета и отчетности; выработка рекомендаций по их оптимизации.

Требования, предъявляемые к контроллеру:

Квалификация. Образование высшее, желательно в области экономики промышленности, бухгалтерского учета, финансов (для банка — финансы, финансовый менеджмент), управления. Значительное внимание следует уделять практике деятельности и специальной подготовке.

Знания.

1. Необходимы знания в области бухгалтерского учета, финансового анализа, экономики предприятия, планирования и управления.

2. Владение современными методами учета расходов при помощи сопоставления нормативных и фактических затрат, учета капитальных вложений, методов оценки эффективности.

3. Навыки в организации бизнес-процессов, в использовании ПЭВМ, программного обеспечения для планирования, маркетинговых исследований и реинжиниринге.

4. Знание специальной терминологии.

5. Знание и опыт расчета сумм покрытия.

6. Создание и внедрение оперативных и стратегических методов планирования и контроллинга.

7. Владеть инструментами контроллинга.

8. Знать и уметь использовать технологии маркетинга, менеджмента, финансового анализа и управления.

9. Владеть методами финансовой математики, статистического анализа, построения аддитивных и мультипликативных моделей.

10. Уметь формировать информационные потоки и управлять ими.

Черты личности. Контроллерами могут работать практики и выпускники ВУЗов с аналитическим образом мышления. Они должны быстро и гибко действовать и реагировать, хорошо владеть методами оперативного и стратегического контроллинга. Контроллер должен быть коммуникабельным, уметь мобилизовать команду на реализацию концепции контроллинга. Главным девизом контроллера должен быть: «Я прежде всего служу предприятию»(Э.Майер). Контроллер уже сегодня должен делать то, о чем другие будут думать завтра. Контроллер — высокообразованный человек, интегрирующий в себе знания менеджера, бухгалтера, финансового аналитика, маркетолога, специалиста по стратегическому планированию. Он обязан иметь высшее образование на стыке перечисленных направлений науки.

Введение подразделения контроллинга обеспечивает непрерывный анализ, контроль и корректировку основных показателей деятельности организации, и обеспечивает профилактику и упреждение возможных кризисных явлений, что в целом будет способствовать устойчивому развитию организации.

Задание № 2

Представьте, что Вы работаете в корпорации. Руководство корпорации решило организовать службу контроллинга. И вас назначили на пост главного контроллера корпорации. А, следовательно, Вам придется заниматься организацией службы контроллинга применительно ко всей корпорации. Подумайте, с чего Вы начнете свою работу? Каков будет состав службы контроллинга корпорации? Какие полномочиями Вы наделите каждую службу?

Ответ

Прежде всего я проведу совещание с руководство корпорации и руководителями производственных, финансово-экономических подразделений, выявлю определенные направления контроля деятельности предприятия, определю ключевые направления контроля.

Я при необходимо введу подслужбы контролинга издержек и затрат, контроллинга финансов, контроллинга производства, контроллинга инноваций и инвестиций, контроллинга продукции и услуг.

Подслужба контроллинга издержек и затрат будет обладать правом контроля всех затрат связанных с деятельностью предприятия, их обоснованностью и соответствию нормативам, правом рекомендаций по снижению, оптимизации и минимизацией затрат.

Подслужба контроллинга финансов – будет обладать правом контроля финансовых потоков предприятий.

Подслужба производства – будет обладать правом контроля производственного процесса предприятий, контроля наличия, расходов, поступления и движения материально-производственных запасов, предлагать мероприятия по экономии материально-производственных запасов.

Подслужба контроллинга инноваций и инвестиций – будет обладать правом контроля использования и применения инновационных технологий и инвестиций, давать рекомендации по повышению их эффективности в хозяйственной деятельности предприятия.

Подслужба контроллинга продукции и услуг – будет обладать правом контроля выпуска продукции, контролем за деятельностью маркетингового отдела, за жизненным циклом продукции и услуг.

Задание № 3

Представьте, что Вы владелец средней производственной структуры. Вами было принято управленческое решение, в соответствии с которым, было необходимо организовать службу контроллинга. Подумайте, с чего вы начнете свою работу? Каков будет состав службы контроллинга Вашего предприятия? Какие задачи Вы поставите перед данной службой? Какие функции будет выполнять Ваша служба?

Ответ

Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии, такое решение было уже принято. Далее необходимо определить цели, реализация которых подразумевает создание службы контроллинга.

Так как я являюсь руководителем предприятия, то я осведомлен о состоянии предприятия, о том, как работают подразделения предприятия, кто собирает и представляет оперативную информацию, какие документы, в какие сроки и для кого подготавливаются, как обстоят дела с издержками и кто анализирует и контролирует все возникающие отклонения, составлен ли бюджет и как осуществляется контроль за его исполнением. Далее проведу совещание с руководителями подразделений своего предприятия, определим ключевым и проблемные точки хозяйственной деятельности предприятия.

Далее я определю структуру службы контроллинга, подберу персонал, определю штатное расписание службы контроллинга, подберу сотрудников, определю их должностные обязанности и полномочия, определю бюджет службы.

Задачи службы контроллинга будут следующими:

– информационное обеспечение процессов учета, планирования и про-гнозирования;

– регулирование и контроль за производственными и финансовыми ас-пектами деятельности предприятия;

– выполнение функции интеграции, системной организации и коорди-нации;

– создание информационной системы и обеспечивать поддержку принятия руководством управленческих решений.

Служба контроллинга будет выполнять следующие функции: поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

Список использованных источников
Практическое применение концепции контроллинга как функционального элемента системы управления предприятием Состав и структура себестоимости продукции Сущность и структура трудовой адаптации 2014-02-08

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова»

Факультет Международных экономических отношений

Кафедра Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине Менеджмент

«Организация системы контроллинга на предприятии»

Выполнила студентка 3 курса

Группа № 835

Рахметулаева А.М.

Проверил преподаватель

доц., к.э.н. Селянская Г.Н

Москва 2010г.

Введение

В обстановке информационного общества, глобализации мировой экономики существенно усложнилось управление бизнесом, что естественно, резко сокращает период времени, необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам необходимо располагать обработанными и систематизированными данными для принятия оптимального решения. Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего комплексную систему управления организацией, направленную на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации. На этой основе существенно улучшается качество менеджмента. Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития предприятия и многие другие.

Практика доказала, что без использования инструментария контроллинга промышленными предприятиями сегодня очень трудно выдерживать конкуренцию с теми компаниями, которые его успешно применяют.

Контроллинг способен оптимизировать модель управления промышленными предприятиями с учетом их специфики, поскольку позволяет четко соблюдать принцип целеполагания , принцип соответствия полномочий видам управленческих воздействий, а также принцип соответствия форм и методов деятельности задачам и мотивациям, как через прямое администрирование, так и через хозяйственное и индикативное управление.

В настоящее время на многих промышленных предприятиях России еще нет единой, четко сформулированной и обоснованной концепции формирования и развития контроллинга, задействованы лишь отдельные его элементы (информация, знания, контроль, управленческий учет, профессиональный уровень исполнителей и т.п.). А это существенно тормозит внедрение контроллинга в хозяйственную практику.

Цель работы состоит в определении места контроллинга в организационной структуре предприятия и выявление этапов его внедрения.

Актуальность исследования состоит в том, что компании постоянно ищут средства для повышения эффективности деятельности за счет внутренних резервов и стремятся обзавестись хорошей системой управленческого учета и бюджетирования для повышения выживаемости или более того, имиджа.

Глава 1. Внедрение контроллинга

1.1 Предпосылки внедрения контроллинга

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.Факторы, являющиеся основанием для создания системы контроллинга в организации:

· ухудшение экономических показателей;

· изменение или появление новых целей;

· отсутствие согласования целей;

· устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа;

· отсутствие методик учета и анализа, несоответствие для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

· дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии одного или нескольких вышеперечисленных факторов чаще всего имеет место ряд предпосылок внедрения системы контроллинга по направлениям: организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

Плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютного большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

Сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

Отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

Перегруженность отдельных подразделений;

Организация некоторых служб «под человека».

Продукция:

Устаревшие модели и номенклатура продукции;

Несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

Плохие перспективы выпускаемой продукции.

Низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

Необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

Восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

Неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

Устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

Отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

Система информационного обеспечения и отчетность:

Отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

Заполнение документов вручную;

Ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

Недостоверность информации;

Отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

Отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

1.2 Организация контроллинга

Под организацией контроллинга традиционно понимают его место в организационной структуре предприятия. В принципе задачи контроллинга может выполнять или специализированный отдел, или структурные подразделения предприятия, которые, кроме этого, имеют и другие задачи (например, отдел учета, плановый отдел, руководство предприятия, подразделения исполнительного уровня). Но только при создании специального подразделения контроллинга, возможна наиболее эффективная работа отдела контроллинга (лучшая общая координация, центральная инстанция для соответствующей коммуникации, квалификация).

Первый этап - определение конкретных задач контроллинга - должен быть продуман особенно глубоко и тщательно, поскольку задачи контроллинга служат существенным критерием при принятии решений на следующих этапах. Своевременный поиск сил, которые могут стимулировать развитие контроллинга как с профессиональной точки зрения, так и со стороны руководства, способствует не только соответствующему иерархическому позиционированию контроллинга, но и улучшает его восприятие на предприятии.

Второй этап - определение полномочий при принятии решений. Определение полномочий связано с решением об организационном расположении контроллинга как штабного подразделения или подразделения линейного уровня. Часто встречаются такие решения: контроллинг как штабная функция единственного управляющего делами, как функция руководства предприятия (правления), как штабная функция коммерческого директора или как линейная функция, непосредственно подчиненная коммерческому директору.

Следующий этап - определение внутренней организации контроллинга, который затрагивает следующие вопросы:

Какие задачи должны быть поручены отдельным структурным единицам контроллинга?

Какие иерархические уровни должен иметь контроллинг?

Нужны ли специализированные должности контроллеров (например, контроллер по кадровым вопросам) и можно ли при определенных обстоятельствах организационно интегрировать их в соответствующие подразделения (при сохранении, например, профессиональной, дисциплинарной подчиненности центральному контроллингу)?

Совокупность всех решений, принятых на этих этапах, обобщается в описании рабочих мест контроллеров и документируется в руководящих указаниях по их работе и нормам поведения.

На последнем этапе необходимо разработать программу обучения, которая раскрывала бы участникам результат внедрения или улучшения системы контроллинга и знакомила бы их с положениями, регулирующими организацию и процессы реализации задач контроллинга, и новыми инструментами.

Решение всех вышеперечисленных вопросов организации контроллинга приводит к созданию целостной системы контроллинга на предприятии. Однако останавливаться на этом неправильно, поскольку контроллинг необходимо понимать как систему, которая постоянно развивается и совершенствуется.

1.3 Детерминанты

В связи с многообразием внутренних и внешних факторов влияния, которые воздействуют на организационную структуру предприятия, не может быть общих и приемлемых для всех положений о «правильной» организации контроллинга. Факторы влияния на организацию системы и процессов контроллинга делятся на внешние и внутренние.

Внешние факторы влияния (обусловлены окружающей средой): общая экономическая ситуация, рынок работы и капитала, рынок снабжения и сбыта, конкурентные условия, изменения технологии.

Внутренние факторы влияния (обусловлены предприятием): величина предприятия, продуктовая программа, технологии производственных процессов и обработки информации, правовая форма и отношения собственности.

Факторы влияния, обусловленные персоналом: уровень образования, профессиональный опыт, предпринимательское мышление сотрудников и готовность брать на себя ответственность, привязанность к предприятию.

Эмпирические исследования показывают, что важнейшими факторами влияния на организацию контроллинга являются величина предприятия и динамика внешнего окружения. Влияние величины предприятия на организацию контроллинга установить довольно просто. Если на небольших и средних предприятиях функции контроллинга часто выполняются управляющим делами или руководителем отдела учета, то на более крупных и больших предприятиях создаются специальные отделы или департаменты контроллинга или даже подразделения контроллинга в рамках правления предприятия с широким кругом задач по координации процессов планирования, управления и контроля.

Более интересной представляется зависимость функций и организации контроллинга от динамики окружающей среды. На предприятиях, работающих в стабильной окружающей среде (постоянный рынок сбыта, никаких технологических изменений), задачи контроллинга ограничиваются рутинными действиями; в таких случаях о контроллере говорят как о «регистраторе». В условиях ограниченной динамичности внешнего окружения контроллер выполняет задачи «навигатора»: он предоставляет соответствующим подразделениям инструменты планирования и контроля. В условиях чрезвычайно динамичного внешнего окружения количество проблем, которые необходимо решать, существенно возрастает. В такой ситуации контроллер работает как «инноватор», который непосредственно участвует в решении проблем.

Организационное закрепление функции контроллинга в структуре предприятия необходимо осуществлять в соответствии со значением задач контроллинга для предприятия.

1.4 Оформление контроллинга в иерархии предприятия

Позиция контроллера в иерархии предприятия в значительной мере зависит от задач, которые он призван решать. Этот принцип можно сформулировать так: организационный статус контроллера должен позволять выполнять поставленные перед ним задачи.

Чтобы расположить контроллинг в иерархии предприятия, необходимо понять, можно распределить все функции контроллинга между существующими подразделениями или нужно создавать самостоятельные подразделения (подотделы, отделы и т.п.) контроллинга.

Оформление контроллинга без подразделений

Существует несколько вариантов реализации такого организационного решения. Можно передать функции контроллинга ответственному за учет, т. е. тому подразделению, которое принимает существенное участие в процессах информационного обеспечения на предприятии. Однако при этой организационной форме контроллинга возникает опасность, что руководитель отдела учета в недостаточной степени сможет заниматься выполнением важных задач контроллера. Из-за сильной ориентации системы учета на прошлые показатели он едва ли будет в состоянии успешно реализовать задачи контроллинга, имеющие направленность в будущее, на узкие места и цели предприятия. По-другому эту ситуацию можно оценить, если существует стратегический менеджмент затрат. Ориентация на будущее является здесь центральной идеей.

Другой крайностью организации контроллинга без создания специальных подразделений является распределение задач контроллинга между всеми подразделениями, выполняющими руководящие функции. Если при этом не будет осуществляться целенаправленный и организованный обмен информацией между отдельными сферами (например, путем целенаправленного создания специальных групп), то может остаться нереализованным принцип контроллинга о целенаправленной поддержке руководства путем координации деятельности различных подразделений.

Отказ от создания подразделений контроллинга может обусловить и другие недостатки или угрозы:

На предприятии не будет центрального партнера по коммуникации (контроллер), профессионально компетентного и одновременно независимого (он не должен представлять интересы каких-либо подразделений), чтобы нейтрально оценивать варианты решений;

Децентрализованное выполнение задач контроллинга увеличивает рабочие нагрузки на существующие подразделения. У задействованных сотрудников это часто вызывает негативное восприятие контроллинга;

Контроллинг предполагает специальные знания о методах. Их усвоение требует от руководящих работников серьезных усилий, необходимая мотивация для которых во многих случаях отсутствует;

Реализация «философии» контроллинга требует целостного целенаправленного мышления с учетом комплексных взаимосвязей различных факторов влияния. Поэтому наряду с упомянутыми проблемами мотивации возможны проблемы с квалификацией руководящих сил (особенно на малых и средних предприятиях).

Оформление контроллинга при создании специальных подразделений

В большинстве случаев интеграция контроллинга осуществляется путем создания самостоятельного подразделения. Это влечет за собой, как правило, изменение полномочий и ответственности в других сферах. При интеграции контроллинга в существующую организационную структуру необходимо, прежде всего, различать профессиональные и дисциплинарные полномочия контроллера давать указания.

Организация большинства предприятий характеризуется параллельным функционированием штабных и линейных подразделений. Перед созданием подразделения контроллинга необходимо принципиально решить вопрос, кем будут выполняться задачи, входящие в сферу контроллинга, - подразделением штабного уровня или линейным подразделением.

Характерной чертой линейных инстанций является четкое урегулирование компетенций давать указания: нижестоящие линейные единицы в дисциплинарном плане подчиняются вышерасположенным подразделениям. Штабные инстанции не имеют по отношению к линейным подразделениям права принимать решения или давать указания. Они служат, прежде всего, для того, чтобы своей консультативной деятельностью, усилиями по подготовке решений и другими услугами уменьшить рабочую нагрузку на линейное подразделение, в состав которого они организационно входят. Типичными примерами штабных инстанций являются юридические отделы, отделы по работе с общественностью или ревизионные отделы. Поскольку контроллинг понимают как специальную форму поддержки руководства, то создание штабного подразделения контроллинга, которое подчинено высшему руководящему уровню, следует считать эффективным решением для закрепления в иерархии предприятия способа мышления, ориентированного на результат.

Чем больше предприятие, тем в меньшей степени задачи контроллинга могут выполняться в полном объеме центральным отделом. Поэтому создаются децентрализованные отделы контроллинга в различных сферах деятельности предприятия, которые в дисциплинарном отношении подчиняются руководителю соответствующего специального подразделения (например, производственный контроллер, контроллер службы сбыта, контроллер завода).

Если эти отделения контроллинга организуются также по штабному принципу, необходимо различать профессиональную и дисциплинарную подчиненность децентрализованного контроллера.

Производственный контроллер дисциплинарно подчинен руководителю производства, т. е. он получает от него указания, какие задачи должен решать. Для выполнения этих задач производственному контроллеру в определенных ситуациях необходимы специальные инструменты (например, инвестиционный расчет). Но для того чтобы формально правильно применить методику инвестиционного расчета, он должен обращаться дополнительно к профессиональным указаниям центрального контроллера. В таких случаях говорят об организации по принципу пунктирной линии.

Вследствие двойного подчинения децентрализованный контроллер часто вовлекается в конфликт интересов, если указания руководителя его подразделения не удается согласовать с мнением главного контроллера. В этом случае на практике нередко принимают положения, регулирующие полномочия по тем или иным специальным задачам.

Возможность организационного размещения децентрализованного подразделения контроллинга состоит в его подчинении, как в профессиональном, так и дисциплинарном плане руководству соответствующей сферы деятельности предприятия (например, директору завода, руководителю производства). Эта организационная форма на практике встречается реже, нежели организация по принципу пунктирной линии, поскольку она имеет серьезные недостатки. Отрыв от центральной структуры контроллинга может привести к тому, что в рамках всего предприятия не будет обеспечиваться единообразное применение инструментов контроллинга (например, методов инвестиционных расчетов) и будет заметно осложнена координация планирования и контроля.

Довольно часто на крупных предприятиях жесткая штабно-линейная организация нецелесообразна, так как отдельные задачи (к примеру, планирование нового продукта) затрагивают все функциональные сферы предприятия, и их выполнение может координироваться только подразделением, определенным как главное. Чтобы избежать необходимости привлекать к принятию решения или выходу из проблемной ситуации руководство предприятия как высшую инстанцию, создаются проектные группы. Они формируются из представителей различных сфер деятельности предприятия, которые работают на общую цель.

Комбинацию распределения задач в профессиональном плане и с ориентацией на объекты можно отразить в матричной организации, в которой контроллинг представлен как функция поперечного сечения.

Участие контроллера в проектах служит поддержке менеджеров проектов. Выполнение задач проектного контроллинга может осуществляться или центральным подразделением контроллинга, или децентрализованным контроллером проекта. Поскольку задачи деятельности предприятий все чаще решаются в форме проектов, роль и функции проектного контроллинга приобретают все большее значение.

1.5 Самоконтроллинг

Организация контроллинга как самостоятельной структурной единицы на многих предприятиях привела к вынесению функций контроллинга за рамки задач менеджмента или руководства предприятия. Эта форма «отчужденного» контроллинга обусловила глубокое распределение задач и комплексные структуры внутри самого контроллинга. В эпоху, когда внешнее окружение предприятия подвергается очень быстрым изменениям, а руководящие силы должны постоянно принимать важные решения, возникает вопрос о вариантах традиционной организации контроллинга.

Один из вариантов, при котором неконтроллер лишь получает услуги контроллинга, так называемый самоконтроллинг. При этом подходе отдельные менеджеры или сотрудники исполнительных уровней берут на себя выполнение задач контроллинга. На предприятии, организованном по принципу самоконтроллинга, в круг задач руководителя сборочного цеха входит, например, определение количественных показателей экономической эффективности различных вариантов инвестиций для расширения сборочных мощностей. Контроллер обеспечивает правильное применение руководителем сборочного цеха предоставленных ему инструментов для оценки инвестиций и оказывает ему помощь, в интерпретации полученных результатов. И, наоборот, на предприятиях с четко выраженной формой «отчужденного» контроллинга в круг задач контроллинга входит расчет количественных показателей поступлений и инвестиционных выплат в производственный сектор и интерпретация результатов.

Предпосылкой успешной реализации самоконтроллинга на предприятии является решение вопроса, какие задачи контроллинга должен взять на себя менеджмент и в какой форме контроллинг будет оказывать ему поддержку. Чтобы получить необходимые знания по контроллингу, руководящие работники должны пройти соответствующее обучение. Чтобы самоконтроллинг действительно практиковался менеджерами, непременно должны быть обеспечены условия, при которых менеджеры располагали бы необходимой свободой действий и принятия решений. Неразумной представляется, например, ситуация, в которой ответственный за информационные технологии должен регулярно проводить сравнение и устанавливать отклонения плановых и фактических затрат на ИТ, не имея возможностей влиять на эти затраты, поскольку ответственность за реализацию важных проектов в сфере ИТ возложена на специализированные подразделения предприятия.

Распространение самоконтроллинга ведет к изменению задач контроллеров. Для них становятся более важными задачи передачи знаний, оказания услуг и обучения менеджмента, а также распространения новых идей контроллинга. Преимущество самоконтроллинга состоит, прежде всего, в существенном сокращении времени на реагирование при возникновении отклонений, поскольку в таких условиях важные задачи контроллинга по планированию и контролю выполняются носителями управленческих решений. Тем самым реализуется и старое требование о перемещении контроллинга в умы сотрудников. Тем не менее, выполнение менеджерами или сотрудниками всех функций контроллинга не представляется ни возможным, ни целесообразным.

Глава 2. Контроллинг как инструмент менеджмента

2.1 Процесс контроллинга

До сих пор в рамках дискуссии о возможностях организационного оформления контроллинга главное внимание было сконцентрировано на вопросах организационного построения. Для эффективной деятельности контроллинга решающее значение имеет то, как задачи контроллинга с точки зрения логики и времени согласованы между собой и с другими процессами на предприятии. Поэтому организация процессов контроллинга должна считаться такой же важной, как и организация его построения. На практике эта ориентация в контроллинге на последовательность определенных шагов находит свое выражение в установлении регулярно происходящих процессов контроллинга. В центре внимания при этом находятся процессы, особенно ресурсоемкие или значимые для управления предприятием, например: процесс планирования, производственный учет или отчетность. Польза видения задач контроллинга с ориентацией на процессы состоит в отражении логической последовательности выполнения задач контроллинга, распределения ответственности, необходимых исходных данных для реализации отдельных задач, а также результатов, которые должны быть достигнуты.

На предприятиях с централизованными и децентрализованными структурными единицами контроллинга при формировании процессов контроллинга появляется еще один важный аспект. Передача задач контроллинга децентрализованным контроллерам обеспечивает тесное сотрудничество контроллинга с оперативными подразделениями. Как можно разграничить процессы централизованного и децентрализованного контроллинга показано на примере среднего машиностроительного предприятия.

Должно обеспечиваться и эффективное сотрудничество децентрализованных контроллеров с централизованным контроллингом. Чтобы сотрудничество в местах пересечения централизованного и децентрализованного контроллинга функционировало бесперебойно и беспрепятственно, целесообразным представляется составление диаграмм протекания релевантных процессов. Эти диаграммы отражают в графической форме последовательность шагов контроллинга, ответственных за их реализацию, необходимые исходные данные для осуществления каждого шага и ожидаемые результаты.

2.2 Практика контроллинга на примере ООО «Медиен»

Издательская группа ООО «Медиен»

На примере средней издательской группы, которая в дальнейшем именуется ООО «Медиен», мы хотели бы обсудить вопросы размещения контроллинга в организационной структуре предприятия, а также организации самого контроллинга.

ООО «Медиен» было основано в 1955 г. и сконцентрировало свою деятельность на следующих направлениях: средства массовой информации и коммуникация, программные решения и системы программного управления по картам для предприятий банковского и страхового сектора. Наряду с основной компанией к ООО «Медиен» сегодня принадлежат еще десять специализированных фирм. На протяжении двух последних десятилетий оборот ООО «Медиен» увеличился почти в четыре раза: в 1985 г. он составлял 150 млн. евро, а в конце 2001 г. достиг 550 млн. евро. Соответственно на протяжении последних десяти лет удвоился и количественный состав персонала: с 700 до 1510 сотрудников.

Руководитель центрального отдела контроллинга подотчетен непосредственно члену руководства ООО «Медиен», ответственному за департамент «Экономика и организация производства». Центральный отдел контроллинга имеет полномочия давать профессиональные указания и разрабатывать директивные документы в рамках всей группы. Центральный отдел контроллинга оказывает поддержку, прежде всего в таких аспектах, как стратегическое планирование, составление специальных анализов, развитие методов и концепций, а также контроллинг группы в целом. В противоположность этому, основные задачи децентрализованного контроллинга в департаментах и главных управлениях следующие: оперативное планирование, отчетность, составление калькуляций, подготовка специальных аналитических материалов, реализация концепций контроллинга в соответствии с целеустановками центрального отдела контроллинга. При таком организационном построении контроллинга достигается большая близость к департаментам и главным управлениям с учетом специфики их деятельности. Хотя контроллеры департаментов и главных управлений локально размещены при руководителях этих подразделений, профессионально и дисциплинарно они подотчетны руководителю центрального отдела контроллинга, чем обеспечивается более высокая независимость контроллинга от руководителей департаментов и главных управлений.

2.3 Контроллинг персонала

До сих пор в центре внимания нашего изложения находилась организация контроллинга на предприятиях, которые имеют многие специализированные структурные подразделения или активно функционируют во многих сферах предпринимательской деятельности. Если же контроллинг занимается отдельными функциями предприятия, например снабжением или сбытом, то он называется функциональным. Поэтому задачи функционального контроллинга необходимо искать в планировании, контроле, управлении и информационном обеспечении функциональных подразделений.

Затраты на человеческий труд на многих предприятиях составляют существенную часть совокупных затрат. На этом фоне отражение формирования стоимости человеческого труда является важной, но сложной задачей контроллинга. Сложности в оценке стоимости человеческих ресурсов привели к развитию контроллинга персонала как одного из функциональных вариантов контроллинга. Возникновению и развитию контроллинга, нацеленного на работу с персоналом, способствовали возрастающие квалификационные требования к сотрудникам в связи с постоянным технологическим прогрессом и выделение ключевых квалификационных характеристик сотрудников (например, готовность к постоянному повышению квалификации, умение и желание работать в команде, гибкость).

Контроллинг персонала необходимо понимать как сквозную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление и информационное обеспечение всех кадрово-экономических мероприятий. Наряду с различными фазами контроллинга персонала различают также соответствующие методы и инструменты.

В рамках контроллинга персонала для измерения формирования стоимости обращаются к показателям. В последние годы в теории и практике были разработаны многочисленные системы показателей для определения вклада работы с персоналом в конечный результат. Традиционно, эти системы показателей для кадрово-экономической сферы ориентируются на отдельные задачи по работе с персоналом.

Создание обширного каталога показателей связано с существенными дополнительными затратами. Однако при многократном применении каталога эти значительные дополнительные затраты обращаются в преимущество постоянной работы именно с теми показателями, которые ориентированы на потребности предприятия. И все же при формировании систем показателей для сферы персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы система показателей была сфокусирована на самые важные и релевантные для принятия решений величины. В противном случае возникает опасность перенасыщения получателей информацией. Кроме определения релевантных для управления предприятием величин и их соотношений, при составлении каталогов показателей нельзя забывать и об убедительности показателей.

контроллинг внедрение предприятие

Заключение

Главное, на что обращают внимание многие практики – это то, что внедрение контроллинга обеспечивает успешную практическую реализацию всех функций менеджмента и способствует повышению конкурентоспособности. Так, служба контроллинга в информационном плане помогает при разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.); координирует отдельные планы по времени и их содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия.

Контроллинг участвует в формировании цен на продукцию промышленного предприятия и определении выгодных условий ее реализации, уровня скидок и наценок для расчета ожидаемых затрат и финансовых результатов, налоговых платежей и создаваемых резервов. С помощью контроллинга проверяется эффективность разных вариантов инвестиций до их осуществления, оценивается их рациональность, моделируются различные условия реализации избранного проекта, дается оценка реально достигнутого по его завершении.

Внедрение контроллинга активно способствует повышению качества и результативности управления за счет расстановки приоритетов (тайм-менеджмент). Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую порой просто невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить. Решению этой проблемы помогает контроллинг, поскольку он обеспечивает руководителей уже проанализированной, обобщенной информацией, относящейся непосредственно к проблеме, которую менеджеру предстоит решить. Кроме того, контроллинг предоставляет необходимые данные менеджменту практически сразу по востребованности, поскольку служба контроллинга ведет эту работу постоянно, каждодневно.

В качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании.

Библиография

1 Horvath P., Controlling, Vahlen 2006. München

2 Орлов А.И. Теория принятия решений. Учебное пособие. - М.: Издательство "Март", 2004. - 656 с.

3 Непомнящий Е.Г. Экономика и управление предприятием: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997. 374 с.

4 Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004. - 267 с.

ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ - первичная фаза управления, выработки и принятия решений, заключающаяся в постановке генеральной цели и совокупности целей (дерева целей) в соответствии с сущностью и характером решаемых проблем, назначением (миссией) системы, стратегическими установками. (Современный экономический словарь)

Контроллинг - философия и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия (организации) в долгосрочной перспективе.

Контрόлера нельзя отождествлять с контролéром. Контролéр выполняет рутинные функции из проверки того, что состоялась раньше, его работа направлена на проверку минувших событий. Контрόлер – специалист по разработке систем контроллинга и обеспечение функционирования этой системы в отдаленной перспективе, поэтому его работа нестандартна, требует широты кругозора, стратегического мышления, видение взаимосвязей между экономическими показателями, явлениями и процессами, требует аналитических способностей и умения синтезировать разрозненные факты, наблюдение, выявление тенденций в разной среде.

В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников (контроллеров), у каждого есть свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание со­трудники службы контроллинга выполняют все вместе, по­могая друг другу.

Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий показывает, что рациональным является следую­щий состав службы контроллинга:

Начальник службы контроллинга;

Контроллер-куратор цехов;

Контроллер-специалист по управленческому учету;

Контроллер-специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга - наиболее квалифициро­ванный специалист с достаточным опытом работы на предпри­ятии, который "изнутри" знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Начальник службы контрол­линга должен знать бухгалтерский учет и разбираться в техно­логических вопросах работы своего предприятия. Для данной должности, возможно, подойдет заместитель главного бухгалте­ра или начальника планового отдела, а также кто-либо из эко­номистов предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические рас­четы и прогнозы перед своим непосредственным начальником - заместителем директора по экономике (финансовым дирек­тором), а также перед генеральным директором. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интел­лектуальным возможностям начальника службы контроллинга.

Контроллер-куратор цехов - квалифицированный специа­лист, знакомый с организацией работы и проблемами всех це­хов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха. Если предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту должность требуются два че­ловека, которые разделят между собой цеха по группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой - вспомога­тельного).

Обязанности контроллера-куратора цехов:

Разработка форм сбора аналитической информации по цехам предприятия;

Сбор аналитической (плановой и фактической) информа­ции от цехов (центров ответственности);

Обработка и анализ полученных данных, разработка нор­мативов затрат по цехам и поддержание их актуальности;

Расчет аналитических показателей работы цехов и пред­приятия в целом;

Прогнозирование выручки, затрат и прибыли с помощью методики контроллинга;

Анализ отклонений фактических данных от плановых, выявление причин отклонения и установление виновных;

Составление аналитических отчетов для заместителя ге­нерального директора по экономике (финансового ди­ректора);

Экспертиза управленческих решений, связанных с затра­тами курируемых цехов.

На эту должность целесообразно приглашать экономистов цехов (можно молодых), экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, службы сбыта. Здесь решающую роль играют активность и желание работать.

Контроллер-специалист по управленческому учету - специа­лист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.

Если объемы обрабатываемой информации в службе контрол­линга велики, то создается должность контроллера-специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгал­терией в плане получения аналитических данных из учетных реги­стров. Основным требованием, предъявляемым к такому специа­листу, является теоретическое и практическое знание бухгалтер­ского учета на предприятии, знание особенностей и недостатков чучёта на данном конкретном предприятии.

Обязанности контроллера-специалиста по управленческому учету:

Разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;

Контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга;

Разработка предложений по оптимизации учетного про­цесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;

Экономическая экспертиза управленческих решений.

Возможно, что во избежание раздувания штата службы кон­троллинга на первом этапе ее существования начальник служ­бы контроллинга сможет лично курировать работу с бухгалте­рией и решать вопросы передачи данных для анализа в службу контроллинга, но если объем работы на данном участке крити­чески велик, а выполнение обязанностей начальника службы контроллинга не позволяет ему решать эту проблему лично, следует подобрать кандидатуру специалиста по управленческо­му учету.

Контроллер-специалист по информационным системам - ква­лифицированный специалист из отдела автоматизации, деталь­но знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Сбор аналитической информации должен быть максималь­но автоматизирован, чтобы избежать искажений, ошибок и злоупотреблений. Поскольку алгоритм сбора информации и формы отчетности в службе контроллинга свои, специфиче­ские, то целесообразно иметь в штате специалиста, который будет отвечать за автоматизацию контроллинговой работы, за то, чтобы в процессе автоматизации, которую ведет отдел авто­матизации, учитывались потребности службы контроллинга. Существующий на предприятии отдел автоматизации, как пра­вило, занимается автоматизацией "вообще" и руководствуется запросами отдельных финансово-экономических служб (чаще всего бухгалтерии) вместо того, чтобы решать интегрированную задачу создания информационной среды работы предприятия. Контроллер-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматиза­ции других служб.

Обязанности контроллера - специалиста по информационным системам:

Оценка целесообразности автоматизации контроллинго­вой работы на отдельных этапах;

Оценка вариантов и предложений отдела автоматизации по автоматизации контроллинговой работы;

Расчеты и обоснование затрат на автоматизацию кон­троллинговой работы;

Разработка форм для автоматизированного сбора инфор­мации;

Оптимизация документооборота на предприятии;

Координация работы отдела автоматизации в области ав­томатизации контроллинговой работы;

Оценка качества функционирования существующих сис­тем автоматизации финансово-хозяйственной деятельно­сти предприятия и выработка предложения по улучше­нию работы этих систем.

Место службы контроллинга в организационной структуре предприятия

После создания рабочей группы можно приступать к созданию отдела контроллинга в виде централизованной (данные поступают в отдел контроллинга) или децентрализованной службы (данные поступают от цеховых контрόлеров, а потом обобщает собранную информацию).

Система контроллинга на предприятиях будет наиболее успешно функционировать если она будет выделена в отдельную службу управления.

Служба контроллинга функционирует с экономическими, инженерными, юридическими другими службами и руководством. Поскольку служба обеспечивает информационную функцию для стратегического управления, то она наделяется широкими полномочиями относительно получения необходимых данных, а ее рекомендации обязательны для реализации на практике. Управленческие решения стратегического характера оформляются распоряжениями высшего руководства.

Ответ на вопрос: создавать или не создавать службу контроллинга, зависит не только от учета отрицательных и положительных сторон внедрения служб контроллинга, но также и от того, каков размер предприятия. В малых фирмах, как правило, руководитель занимается вопросами закупок, продаж, анализа экономического состояния, планирования и внутреннего учета, он же выполняет и функции контроллера. В мелких фирмах функции контроллинга возлагаются на главного бухгалтера или финансового директора. Таким образом, чем меньше фирма, тем выше место контроллинга в иерархии управления.

Директор

Коммерческий директор

Технический директор

Отдел учета и контроллинга

Отдел закупок

Отдел сбыта

Административный отдел

Рис.2.1 Организация контроллинга на средних по размеру фирмах

На крупных предприятиях служба контроллинга может быть внедрена либо как линейная функция, либо как штатная единица. Линейная функция означает, что служба контроллинга имеет такой же статус, как, например, отдел маркетинга; контроллер в данном случае обладает правом директивных указаний. (Рис. 2.2)

Если же контроллинг вводится как штатная единица, то контроллер подчиняется непосредственно руководителю компании. При этом отдел контроллинга находится на более высоком уровне управления, чем основные подразделения. (Рис. 2.3)

При централизованной службе контроллинга главный контроллер находится в подчинении председателя совета правления фирмы либо члена правления фирмы, который ответственен за сектор "Контроллинг и финансы".

Руководство фирмы

маркетинга

Производственный отдел

снабжения

контроллинга

Рис. 2.2 Система контроллинга в виде линейной функции

Руководство фирмы

Контроллер

маркетинга

Производственный отдел

снабжения

Бухгалтерия

Рис. 2.3 Контроллинг как штатная единица

Служба контроллинга занимается разработкой рекомендаций по принятию решений и руководит процессом восприятия этих рекомендаций. В задачу главного контроллера входит обобщение выданных рекомендаций и установление контактов с лицами, принимающими управленческие решения.

Главный контроллер координирует деятельность централизованных служб контроллинга в области оперативного и стратегического планирования, анализа плановых и фактических показателей, берет на себя выполнение специальных поручений и заданий.

В функции контроллера подразделения входит подготовительная работа по разработке планов и контроль за ходом их выполнения, контроль экономических результатов деятельности фирмы. Контроллер разрабатывает материал для принятия управленческих решений и представляет его главному контроллеру, консультирует руководство по вопросам выбора наиболее рационального и эффективного варианта действий, тем самым оказывает влияние на использование всех возможностей получения предприятием прибыли.

При децентрализации службы контроллинга часть задач централизованной службы контроллинга передается другим подразделениям, например структурным подразделениям предприятия, филиалам. Исключение составляют профильные отделы, которые остаются в распоряжении главного контроллера:

Контроллер по маркетингу;

Контроллер по логистике;

Контроллер по внешнеэкономическим связям;

Контроллер по фондам и поступлениям.

Процессу децентрализации контроллинга присущи недостатки, которые необходимо учитывать:

1) подразделение может принять выгодное для себя решение, но не для организации в целом. Причиной этого является либо отсутствие каналов обратной связи, позволяющих контроллеру знать каковы последствия его решений для других подразделений либо несогласованность целей компании, подразделений и конкретной личности;

2) дублирование функций, например учета.

Создавая децентрализованную службу контроллинга компания может использовать один из четырех базовых вариантов, каждый из которых имеет достоинства и недостатки. (Рис. 2.4 – 2.6)

Руководитель фирмы

Центральный

контроллер

Производство

Аппарат управления

1-й уровень управления

Руководитель направления

Производство

Контроллер направления

Аппарат управления

2-й уровень

управления

дисциплинарное подчинение

функциональное подчинение

Современная практика организации контроллинга сформировала ряд способов создания специальных служб контроллинга или делегирования функций контроллинга действующим управленческим службам предприятия. Как правило, службы оперативного и стратегического контроллинга выделяются в самостоятельные подразделения организации. При таком разграничении необходимо обеспечить координацию и согласование деятельности служб оперативного и стратегического контроллинга с целью достижения методологического единства выполняемых функций. Более совершенные формы организации службы контроллинга присущи крупным предприятиям.

В структуре службы контроллинга выделяют должностное лицо, ответственное за всю деятельность в сфере контроллинга, - главного контроллера. Если в организации отсутствует специально созданная служба контроллинга, то обязанности главного контроллера выполняет руководитель всего предприятия, один или несколько руководителей структурных подразделений. В условиях малого и среднего бизнеса зачастую отсутствуют объективные условия для внедрения системы контроллинга в полном объеме с соблюдением всех принципов его организации. В этих случаях функции главного контроллера возлагаются на топ-менеджеров или ответственных за учетно-финансовую сферу управления. При этом нередко функции контроллинга ограничиваются решением задач координации разных направлений управленческой деятельности. В разных странах сложились различные традиции назначения главного контроллера. Главному контроллеру могут подчиняться такие отделы, как бухгалтерия, отдел планирования и прогнозирования, информационно-вычислительный отдел, отдел статистики и другие экономические службы предприятия.

Существенным условием повышения эффективности контроллинга на предприятиях российского бизнеса является подготовка научно-методических разработок, определяющих типовую модель должностных функций контроллера. Базовый документ такого характера уже существует. Это разработанный и утвержденный в сентябре 2002 г. «Международной группой контроллинга» (International Group of Controlling) вариант миссии контроллера. В этом документе указано, что контроллеры организуют и сопровождают процесс постановки целей, планирования и управления предприятием. Таким образом, контроллер относится к группе должностных лиц, ответственных за достижение целей предприятия. Эту миссию контроллеры исполняют посредством решения следующего комплекса задач:

¦ обеспечение прозрачности информации о производственных результатах, финансовом состоянии, стратегиях предприятия;

¦ координация частных целей и частных планов, составляющих элементы единого стратегического плана компании;

¦ формирование зон ответственности сотрудников, участвующих в принятии решений; тем самым обеспечивается более высокая эффективность реализации стратегических целей;

¦ обеспечение организационно-методической базы для решения задач экономического мониторинга и обеспечения других функций по сбору первичной информации;

¦ поддержка и поощрение инновационных решений по ключевым направлениям менеджмента на предприятии, в том числе стимулирование процессного подхода к управлению (способность «выходить» за пределы конкретной частной функции).

Потребность в осуществлении функций контроллинга в наибольшей степени ощущается на крупных предприятиях, представляющих сложную экономическую систему, нуждающуюся в более совершенных инструментах управления. Специфика функции контроллера состоит в том, что именно он ориентирован на то, чтобы «настроить» систему планирования, контроля, информационного обеспечения на достижение целей предприятия. Крупные предприятия располагают ресурсами, необходимыми для создания служб контроллинга как специализированного структурного подразделения в системе управления организацией. При их формировании важно соблюдать ряд принципов и правил:

¦ следует избегать излишне сложной организационной структуры службы контроллинга;

¦ важно выбрать наиболее приемлемый для данного предприятия тип организации службы контроллинга (централизованная, децентрализованная);

¦ независимо от способа организации службы контроллинга важно обеспечить стимулы к самостоятельности и инициативе в работе контроллеров;

¦ служба контроллинга должна находиться в прямом подчинении у собственника и (или) руководителя предприятия;

¦ службе контроллинга должно быть официально предоставлено право получения всей необходимой для работы экономической информации и комментариев к ней из всех подразделений предприятия и от всех должностных лиц;

¦ службе контроллинга должен быть обеспечен статус самостоятельного, независимого подразделения предприятия.

Наиболее характерными способами организации службы контроллинга являются централизованная и децентрализованная схема ее построения. При централизованной службе контроллинга ее возглавляет главный контроллер, который непосредственно подчинен руководству предприятия. При децентрализованной модели службы контроллинга часть функций службы контроллинга передается другим подразделениям предприятия. В подчинении главного контроллера остаются ключевые функции контроллинга в таких сферах, как маркетинг, логистика, внешнеэкономические связи, ресурсы и др.

Для российского бизнеса создание службы контроллинга является новым направлением в сфере организации управлением предприятием. При всей очевидной перспективности контроллинга его внедрение в практику российских предприятий происходит замедленными темпами, что обусловлено рядом объективных и субъективных причин:

¦ негативно сказывается влияние психологического фактора, проявляющееся в инертности, в нерешительности при овладении новыми методами управления предприятием;

¦ существенную роль играет дефицит высококвалифицированных специалистов в области контроллинга;

¦ зачастую руководители организаций не владеют информацией о преимуществах и содержании контроллинга;

¦ потенциальные возможности контроллинга не могут быть в достаточной мере реализованы в условиях преимущественной ориентации руководства предприятий на краткосрочное планирование деятельности, что связано с нестабильностью общей ситуации в России;

¦ многие предприятия не располагают достаточными материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, необходимыми для организации службы контроллинга;

¦ недостаточна обеспеченность научно-методическими разработками и практическими рекомендациями в области контроллинга, отсутствует типовая модель организации контроллинга на предприятии.

Несмотря на перечисленные трудности и проблемы, существует объективная возможность и необходимость распространения практики контроллинга в сфере управления бизнесом. Основным аргументом в пользу этого может служить тот существенный экономический эффект, который дает служба контроллинга. Определенную роль в освоении методов контроллинга могут сыграть такие факторы, как издание методических разработок для топ-менеджеров по вопросам стратегического и оперативного контроллинга, включение в учебные планы экономических вузов дисциплины «контроллинг», поддержка идеи освоения контроллинга как инструмента управления на уровне государственного регулирования экономических отношений в сфере бизнеса. Важно также определить унифицированный регламент службы контроллинга и разработать типовую модель специалиста-контроллера. По определению зарубежных ведущих специалистов в области контроллинга, контроллер - это специалист, реализующий на предприятии функции и задачи контроллинга, способный к творческой аналитической деятельности. Контроллер, по определению Эльмара Майера, это тот, кто больше других учится, умеет, знает, системно мыслит и действует в гармонии с окружающей средой, ориентируясь на поставленные цели и на будущее, чтобы успешно управлять предприятием.

Профессионал-контроллер должен быть специалистом высокого класса в сфере управления. Соответственно к контроллеру предъявляются следующие требования:

• 1) обладание профессиональными способностями и знаниями в области экономики и управления (например, владение методами и инструментами планирования, способность проводить комплексный экономический анализ, умение работать с информацией и др.);
• 2) знание методов и техники контроллинга;
• 3) обладание способностями и интересом к творческой деятельности;
• 4) владение основами «организационного поведения»;
• 5) наличие мотивации к труду в сфере контроллинга.