Интервью руководители адаптации в организации. Адаптации к управленческим должностям. Адаптация персонала: чего боится новичок

ТЕХНОЛОГИИ АДАПТАЦИИ МОЛОДЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

К НОВЫМ УСЛОВИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

,

начальник отдела организационно-кадровой работы Шкловского райисполкома

В настоящее время успех любой организации в первую очередь зависит от руководителя и ее сотрудников. Поэто­ му сегодня актуальными являются исследования в области психологии управления. Профессионализм в сфере меж­ личностного общения, как подтверждает практика, основы­вается, прежде в сего, на знаниях практической психологии, которые становятся все более значимыми в повседневной деятельности руководителя.

Формирование психологической компетентности и куль­туры общения необходимое условие успешной деятель­ности руководителя. Способность эффективно выстраивать личностное и социально ориентированное общение с окру­жающими людьми, владение искусством управленческого воздействия, проявление эмпатии к сотрудникам, выбор эффективного стиля руководства, использование разнооб­разных способов мотивации сотрудников - мощный рычаг повышения результативности труда.

Неумение устанавливать психологический контакт, создавать благоприятную атмосферу в коллективе , определять психическое состояние сотрудников, предупреждать и эффективно разрешать конфликты, убеждать других людей свидетельствует о несовершенстве коммуникативно-управленческих способностей руководителя.

Мы живем во времена, когда наши надежды на будущее
во многом зависят от самообладания, умения управлять своим поведением и искусно строить свои взаимоотношения с окружающими, от способности к взаимопониманию и взаимодействию. Поэтому знания и навыки в области взаимоотношений руков одителя и подчиненных необходимы не
только руководителю, и в первую очередь молодому, но и любому высококвалифицированному специалисту.

В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.

Для этого руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности , часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми - подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т. п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой «ключ».

Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительской деятельностью большей частью обречена на провал.

Проблема личности руководителя и сопряжен­ная с ней проблема личностно-профессионального развития специа­листа достаточно глубоко иссле­дована в психологии управления. Вместе с тем актуаль­ными остаются проблемы смысложизненных ориентаций, ценно­стей, мотивации, внешних и внутренних детерминант успешности деятельности специалиста в управленческой сфере.

На основе общего анализа исследований психологов в области менеджмента, все качества, которыми должен обладать современный руководитель, можно разделить на пять групп:

1)общечеловеческие качества;

2)психофизиологические качества;

3)деловые качества и организаторские способности; 4)коммуникативные качества;

5)профессиональные знания.

Если руководитель будет обладать всеми вышеназванными качествами, его можно считать идеальным.

Все личностные качества руководителя проявляются в его стиле управления. Стиль управления – это определенная система предпочитаемых руководителем способов, методов и форм управленческой деятельности.

Выбор того или иного стиля руководства обусловлен множеством взаимодействующих объективных и субъективных факторов .

К объективным факторам можно отнести такие как содержание выполняемой деятельности, мера трудности решаемых задач, сложность условий, в которых осуществляется их решение, иерархическая структура руководства и подчинения, социально-политическая ситуация, социально-психологический климат в коллективе и др.

К субъективным факторам следует отнести типологические свойства нервной системы (темперамент), свойства характера, направленность, способности человека, привычные способы деятельности, общения, принятия решений, знаний, опыт, убеждения.

Необходимость повышения эффективности управленческой деятельности в современных социально-экономических условиях, оптимизация процесса подбора, оценки и расстановки управленческих кадров требуют выявления системы ценностей, определяющей поведение руководителя и системы факторов, которые определяют динамику системы ценностей и ценностных ориентаций руководителя. Именно они могут стать основой для эффективного прогноза поведения руководителя в разнообразных условиях жизнедеятельности, а также для поиска эффективных средств системной коррекции ценностных ориентаций.

Выполняя функции организатора, руководитель создает условия, необходимые для совместного труда, для целенаправленной работы подчиненных, занятых в процессах управления и производства.

В этой работе руководитель должен четко понимать цель своей деятельности, должен уметь выделять наиболее важные на данный период времени задачи, определять методы и ресурсы, требуемые для решения этих задач. Среди функций организатора следует выделить такие функции как планирование, прогнозирование, координация и взаимодействие, контроль, организация труда, принятие решений и другие функции управления.

С какими же трудностями сталкиваются в профессиональной деятельности молодые руководители? Чаще всего у них хорошее образование и масса энергии, но их главный недостаток - отсутствие профессионального опыта. Первые действия руководителя могут иметь далеко идущие последствия для компании, которую он возглавляет. Молодые управленцы также сталкиваются с проблемой отсутствия авторитета у подчиненных, поэтому им приходится решать не только рабочие задачи, но и доказывать свою состоятельность и компетентность. Они часто попадают под влияние распространенного заблуждения - что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его необходимыми навыками и способностями к управлению.

Часто молодые руководители, обозначая свой статус, чересчур дистанцируются от подчиненных, выстраивая различные барьеры доступа к своей персоне. Это снижает степень доверия к руководителю, в результате чего он оказывается в информационном вакууме .

Для того чтобы люди уважали мнение руководителя, необходимо проявить уважение к их опыту и точке зрения. Часто бывает достаточно просто выслушать человека, и накал снимается сам собой.

Молодой руководитель может компенсировать отсутствие у себя развернутого опыта высокой креативностью, современными знаниями, интуицией и умением правильно рисковать.

Для того, чтобы избежать конфликта отцов и детей, в случае, если подчиненные намного старше руководителя, нужно постараться не проводить границу между поколениями, придерживаться дружественного партнерства, а не состояния войны. Умение находить сильные стороны у представителей другой эпохи, а не критиковать их недостатки, очень поможет в руководящей работе. И мудрый руководитель всегда выстроит в трудовом коллективе такую систему отношений, которая позволит реализовать потенциал всех сотрудников.

Менеджерам важно знать о своих недостатках и делать все, чтобы избавиться от них. Обычно руководители знают свои сильные стороны, но не хотят признавать, что у них есть и слабости. Лучше всего сразу обзавестись опытным наставником, который будет поддерживать, и которому можно доверять.

Первоначальным этапом в деятельности молодого руководителя является адаптация к новым условиям труда.

Понятие «адаптация» (от лат. «adapto» - приспособляю) заимствовано из биологии и означает приспособление, приноровление к окружающей среде.

Производственная адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга.

Адаптированность человека к конкретной трудовой среде проявляется в его реальном поведении, в конкретных показателях трудовой деятельности: эффективности труда; усвоении социальной информации и ее практической реализации; росте всех видов активности; удовлетворенности различными сторонами трудовой деятельности.

Скорость адаптации зависит от многих факторов. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет. Трудовая адаптация имеет сложную структуру и представляет собой единство профессиональной, социально-психологической и психофизической адаптацией.

Профессиональная адаптация заключается в освоении профессиональных навыков , уяснении специфики работы. Каждый новичок проходит стадию ученичества, форма которого зависит от характера организации и предыдущего опыта работы .

Психофизиологическая адаптация - приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха и новичку требуется некоторое время, чтобы подстроиться под ритм работы, интенсивность психофизических нагрузок.

Каждый старается обустроить рабочее место по-своему. Необходимые инструменты, бумаги раскладывают так, чтобы было удобно с ними работать, на стены прикрепляют постеры и календари, в шкафчики убирают предметы туалета и посуду.

Психофизиологическая адаптация проходит быстро и безболезненно и определяется главным образом состоянием здоровья и правильной организацией режима труда и отдыха в соответствии с принятыми санитарно-гигиеническими нормами .

Социально-психологическая адаптация предполагает установление межличностных и деловых отношений с сослуживцами, освоение ценностей и групповых норм поведения. Новичок знакомится с расстановкой сил в подразделении, выясняет значимость того или иного сотрудника, включается в состав формальных и неформальных групп.

Социально-психологическая адаптация может оказаться трудной и долговременной. Коллектив встречает новичка настороженно, рассматривает “под микроскопом” каждый его шаг. Поэтому надо запастись терпением (приход нового сотрудника может занимать всеобщее внимание не более нескольких недель), быть по возможности общительным, доброжелательным, демонстрировать готовность выслушивать советы.

Адаптация работника к требованиями работы и к труду в организации предполагает:

Возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации-работодателя;

Вхождение работника в рабочий коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации;

Принятие работником основных требований сложившейся оргкультуры и следование правилам поведения, принятым в организации.

Процесс адаптации - это двусторонний процесс. С одной стороны, за тем фактом, что человек начал работу в организации, стоит его сознательный выбор, основанный на определенной мотивации принятого решения, и ответственность за это решение. С другой стороны, и организация принимает на себя определенные обязательства, нанимая работника для выполнения конкретной работы. Организация ожидает от нового работника, что тот будет эффективно выполнять конкретную рабочую функцию, важную для организации, в обмен на получение им значимых для него благ (признание, перспективы должностного и профессионального роста, приемлемый уровень оплаты труда и др.) .

Среди основных целей адаптации новых работников обычно выделяют следующие:

Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику скорее достигнуть установленных стандартов выполнения работы ;

Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным;

Сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

Экономия времени непосредственного руководителя и коллег (товарищей по работе). Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей;

Развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это является непременным условием высоких рабочих показателей .

В профессиональной адаптации выделяют две стороны:

1. Овладение системой профессиональных знаний, умений и навыков;

2. Формирование положительного отношения к характеру, содержанию, условиям и режиму работы, а также к своему пребыванию в организации.

Для быстрого получения должной отдачи от новых работников следует разработать и внедрить ряд процедур, учитывающих структуру процесса их адаптации к работе в организации. Основными элементами процесса адаптации являются:

Овладение системой профессиональных знаний и навыков. Уровень профессиональной подготовки работника должен полностью соответствовать требованиям, которые предъявляет к нему работа;

Овладение своей профессиональной ролью. Это не только навыки, знания, но и те требования, которые предъявляются к работнику, занимающему данную должность. За этими требованиями стоят установки, ценности, ожидания руководителей, коллег, клиентов, деловых партнеров и др.;

Выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины. Адаптация работника проходит успешно, если в его трудовом поведении отсутствуют такие негативные проявления, как опоздания, прогулы, несоблюдение сроков выполнения работ и др.;

Самостоятельность при выполнении должностных функций. Работник не нуждается в опеке со стороны руководителя или товарищей по работе;

Удовлетворенность выполняемой работой. Работника устраивают содержание и условия работы, его статус, оплата труда и т. п.;

Интерес к работе. Работник видит перспективы, возможность реализации своего потенциала. Ему нравится содержание выполняемой работы;

Стремление к совершенствованию в выбранной профессии. Работник не довольствуется сегодняшним уровнем сложности и ответственности, который предполагает его текущая работа;

Информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой (профессиональные функции, коллектив, профессиональные перспективы и др.). Работник имеет возможность постоянно чувствовать свою связь с производственной и социальной жизнью своего подразделения и компании в целом;

Социально-психологическая адаптация, вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;

Ощущение психологического комфорта и безопасности. Работа дает ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;

Чувство справедливости совершаемых обменов. Работник признает, что организация справедливо оценивает его вклад (труд, отношение к работе - получаемые в ответ вознаграждения);

Какой ценой дается работа. Здесь важно, что работник, адаптирующийся в организации, считает, что цена, которую он платит за работу в организации (психологическая цена, затраты сил, усталость, стресс), приемлема для него.

Взаимопонимание с руководством. Успешная адаптация предполагает установление необходимого уровня сотрудничества между руководством и новым работником. Один из важных моментов в адаптации молодого начальника - поддержка высшего руководства.

Введение в организацию - это довольно длительный процесс, занимающий 1-2 первых месяца работы. Процедура введения в организацию должна способствовать усвоению принятых норм и правил и обеспечивать работников той информацией, которая им нужна и которую они стремятся иметь. От процесса введения в организацию в значительной степени зависит, будут ли работники усваивать одобряемые организацией ценности, установки, будут ли они испытывать чувство приверженности к ней, или же у них сложится негативное представление об организации.

Спланированная работа по введению работника в организацию предполагает обеспечение его основной информацией об организации и о перспективах, которые он может иметь, работая в ней. Работнику сообщают сведения об истории организации, ее перспективах, политике и правилах. Сюда также включаются сведения о структуре компании, организации работы подразделений и их взаимодействии, порядке работы, количестве и расположении подразделений и филиалов и др .

Работника знакомят с политикой организации в отношении персонала: принципы найма, дисциплинарные требования, установленные порядки, льготы для работников, возможности для продвижения и др.

В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации.

Многие организации издают буклеты , содержащие всю необходимую информацию, связанную с введением работников в организацию.

Об успехе профессиональной адаптации можно судить на основании целого ряда показателей.

1. Завершение ориентировочного этапа, этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался, если работа не вызывает у него чувства напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной,

2. Овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.

3. Овладение своей профессиональной ролью. Работник демонстрирует рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности и руководства.

4. Рабочие показатели работника устраивают его непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам).

5. У работника выражено желание совершенствоваться в профессии и он связывает свое будущее с данной работой.

6. Работник удовлетворен выполняемой работой и он считает оценку своего трудового вклада справедливой.

7. Успех в профессиональной деятельности связывается работником с достижением жизненного успеха .

В заключение рассмотрения проблемы адаптации молодых руководителей следует отметить, что ее успешное решение требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания ее важности недостаточно. Успех здесь возможен лишь при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.

Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Тот, кто хочет побеждать в работе, должен понимать, что в основе лежат три ключевых фактора: желание, понимание и возможности.

Список использованных источников:

1 Дубинко профессиональной деятельности: учебно-методическое пособие– Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2006.

2 Психологическая диагностика лич­ности: теория и практика. Минск: Изд-во Гревцова, 2008.

3 Пономарева М. А Психология переговорного про­цесса: учеб.-методаческое пособие. Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007.

4 Сидоренко К В. Тренинг коммуникативной компетент­ ности в деловом взаимодействия. Санкт-Петербург Речь, 2003.

5 , Курбатова персонал-технологии. – М.: -школа “Интел-Синтез”», 2001.

6 Князев: искусство, наука, практика: Учебное пособие/ .- Минск.: Армита – Маркетинг, Менеджмент, 2002. – 512 с. (Серия «Современное образование»).

7 «Психология в управлении человеческими ресурсами».- М.: Питер. 2005г.

8 , «Психология труда». - М.: Владос пресс. 2005г.

9 «Психологические аспекты подбора и проверки персонала».- М.: 1997 год.

10 Пыжова отбор и аттестация сотрудников: учебно-методическое пособие / – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2007.

11 Управление персоналом: Учебник. / Общ. ред. А. И Турчинова. - Москва.: Изд-во РАГС, 2003. - 488 с.

12 Управление персоналом государственной службы: Учеб.-метод. пособие / и др.; Под ред. . - М.: Изд-во РАГС, 1997.

13 Теория системного менеджмента: Учебник / Под общ. ред. , - Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь, 2001.

14 Брасс: основные понятия, виды, функции: Пособие. - Мн.: ООО “Мисанта”, 2002.

15 Управленческая психология: учебник / . – М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2009.

16 Психология управления: Курс лекций. Часть I /
– Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2005.

17 Психотехн о логии формирования имиджа руководителя : курс лекций / . – Мн.: Акад. при Президенте Респ. Беларусь, 2007 .

18 Психологическая компетентность руководителя: учеб.-методическое пособие / Автор-составитель – Мн.: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2008.

19 Пономарева компетентность руководителя: ответы на экзаменац. вопр. – Мн.: ТетраСистемс, 2009.

20 , Наумов: Учебник – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2000г.

Что касается «топов», то работодатель зачастую ожидает, что они по своему уровню и компетенциям должны самостоятельно справиться со сложностями адаптационного периода. Но все ли зависит только от самого топ-менеджера?

В адаптации новых работников, помимо их профессионального уровня и личностных особенностей, конечно, играют роль такие факторы, как стадия развития компании, корпоративная культура, наличие специальных механизмов и инструментов введения в должность. Однако все эти аспекты существенны для адаптации рядовых сотрудников и руководителей низшего и среднего звена. Что касается «топов», то работодатель зачастую ожидает, что они по своему уровню и компетенциям должны самостоятельно справиться со сложностями адаптационного периода. Но все ли зависит только от самого топ-менеджера?

Адаптация нового работника в компании – только одна сторона медали. Другая, не менее (а может, и более) важная – испытательный период, предусмотренный ТК РФ. Работодатель заинтересован в том, чтобы максимально быстро убедиться: отобранный кандидат действительно способен справиться с обязанностями и принесет компании ожидаемую отдачу. Сложность в том, что результаты труда нового топ-менеджера обычно проявляются через достаточно долгое время – от полугода до года, тогда как в его способностях надо убедиться за 1-2 месяца. Поэтому во многих организациях принято разделять «испытательный срок» и «адаптационный период», тем более когда речь идет о руководителе высшего звена.

В чем же заключаются особенности адаптации новых для компании топ-управленцев? Но для начала разберемся, кто эти люди, и чем они отличаются от прочих сотрудников.

Новая планета в системе

Интуитивно понятно, что топ-менеджеры – это «большое начальство». Но если в случае с генеральным директором все очевидно, то, например, главный механик на заводе – «топ» или нет? А кем является главный инженер или главный архитектор проекта девелопмента, либо же главный бухгалтер на любом предприятии?

В российском бизнесе так сложилось, что одни и те же должности в разных компаниях могут иметь неодинаковый статус и «вес»: в некоторых – безусловно, относятся к высшему эшелону корпоративной иерархии, а в иных – скорее к среднему звену. Например, в одних организациях глава HR-подразделения занимает пост директора по персоналу и по табелю о рангах он на уровне заместителя генерального, в других – в лучшем случае функционер в чине начальника отдела. Понятно, что при таких отличиях вопрос об адаптации будет решаться по-разному.

Чтобы устранить неопределенность, под топовыми должностями будем понимать такие, на которых работники, их занимающие, отвечают следующим характеристикам:

• прямо и непосредственно подчиняются первому лицу компании, получают от него задания и отчитываются перед ним;
• входят в местную команду «топов» (совет директоров или иной орган) на равных с прочими правах, а не просто вызываются для отчетов;
• несут полную ответственность за участок (направление) работы, заметный на общекорпоративном уровне;
• их труд оплачивается по высшему разряду, также они имеют специальные льготы и привилегии.

Обратим внимание, что такие люди не обязательно являются именно руководителями: они могут и вовсе не иметь подчиненных.

На промышленном предприятии начальник цеха численностью в несколько сотен человек может считаться управленцем среднего звена и встречаться со своим директором раз в месяц. Зато у этого директора может быть главный юрисконсульт, работающий с ним в постоянном контакте и входящий в правление, но не имеющий никого в прямом подчинении.

Топ-менеджеры отличаются от остальных сотрудников прежде всего тем, что их деятельность заключается в определении корпоративной политики, выработке и принятии ключевых решений. Появление такой крупной фигуры в компании подобно вторжению нового небесного тела в Солнечную систему или возникновению нового государства на политической карте мира: с его приходом меняется весь расклад. Отсюда – и специфика адаптации топ-менеджеров. Они прямо и непосредственно влияют на внутреннюю расстановку сил, позиции и взаимоотношения остальных участников команды. Ведь не только новому руководителю нужно адаптироваться в организации, но и, наоборот, сотрудникам приходится привыкать к пришедшему управленцу.

Первое лицо, управляющий владелец бизнеса, озабочен растущими расходами предприятия. Он вводит ранее не существовавшую должность финансового директора. Теперь все высшие руководители обязаны утверждать у него свои бюджеты и отчитываться в их исполнении.
Нанятый на эту должность специалист уже в первые дни обнаруживает серьезные финансовые «черные дыры» в деятельности нескольких основных подразделений, что ставит вопрос о компетентности возглавляющих их директоров (каждый из которых работает в компании с момента ее основания).
Легко предположить, какие коллизии неизбежно возникнут в команде «топов».

Поэтому успех или неудача «интродукции» нового управленца высшего звена, а также линия поведения HR-менеджера во многом определяются конкретной ситуацией в компании и причинами появления «топа».

Сценарии развития событий

Наем нового менеджера высшего эшелона – событие неординарное. Некоторые компании переживают его лишь 2-3 раза за время своего существования. Тем не менее, есть всего четыре типовых сценария развития событий. Рассмотрим их в порядке возрастания сложности:

1. «Новая метла»: смена состава. Приходит новый владелец организации или первое лицо, и происходит замена всей «верхушки». Ситуация для HR-специалиста не слишком приятная, зато довольно простая. Выбор невелик: сразу искать новую работу или подождать.
2. Замена выбывшего топ-менеджера. По тем или иным причинам высвобождается топовая должность, и на нее подыскивается новый человек. Ситуация также не вызывает особых затруднений, поскольку функционал должности, ее позиция и взаимосвязи с другими уже сложились: новичку надо лишь перехватить «эстафетную палочку». Но могут возникнуть и сложности. Сильный менеджер, пришедший из другой компании, неизбежно попытается воспроизвести на новом месте привычные для него схемы поведения, а они могут оказаться неадекватными корпоративной культуре.
3. Создание новой топовой должности. В этом случае автоматически появляется необходимость реформирования организационной структуры (см. выше пример с наймом финансового директора). Подобная ситуация может сложиться, скажем, при создании дирекции по маркетингу в компании, где до этого царили коммерсанты. При этом сценарии сохраняются все сложности предыдущего, но прибавляется еще такой мощный фактор, как изменение политической расстановки сил в верхнем эшелоне предприятия, а также неизбежные при этом конфликты. Даже при благоприятном развитии отношений новичка и первого лица другие члены команды руководителей могут создать множество проблем.
4. «Перестройка». Серьезные изменения в организационной структуре и системе менеджмента (например, переход от «ручного» управления к электронному или внедрение новых управленческих технологий, таких как бюджетирование) по инициативе владельцев бизнеса и/или первых лиц. В данном случае от HR-специалиста требуется компетентность уже не только в области адаптации «топов», но и в инновационном менеджменте.

Крупные нововведения, затрагивающие все или почти все структуры компании, неизбежно вызывают серьезное сопротивление сотрудников, в том числе, в верхних эшелонах. Одни менеджеры не готовы менять устоявшиеся привычки и стиль работы, другие – ощущают серьезный ущерб для себя (повышение ответственности, снижение власти и влияния), третьи – просто не могут приспособиться к новым условиям. Нередко это приводит к необходимости замены даже не одного, а нескольких высших управленцев, причем бывает, что они покидают компанию по собственной инициативе.

Случается и так, что первое лицо, затеявшее «перестройку», специально нанимает для этого команду «менеджеров-новаторов», владеющих современными технологиями и готовых внедрять их. Это вызывает серьезные конфликты «ветеранов» и «новичков».

Может показаться парадоксальным, но четвертый сценарий по диалектической спирали возвращается к проблемам первого, только толчком к развитию событий служит не замена собственников и первых лиц, а совершенствование системы управления компанией.

Суммируя, можно сказать, что главные условия успеха HR-специалиста в адаптации нового топ-менеджера – правильная оценка сценария развития событий и их последствий, определение круга лиц, на которых так или иначе повлияет приход новой мощной фигуры, прогнозирование их реакции (позитивной или негативной).

Типичные проблемы адаптации топ-менеджеров, возникающие при разных сценариях, приведены в Таблице 1.

Сложности корпоративной культуры
Корпоративная, или (в более широком значении) организационная, культура включает:

• признанные ценности, убеждения, нормы и формы поведения сотрудников;
• философию компании;
• стиль лидерства и руководства;
• формы и способы управления;
• осознание работниками себя и своего места в организации;
• трудовую этику и мотивацию;
• способы и язык общения на предприятии;
• отношение ко времени;
• внешний вид работников, их поведение, верования;
• характер отношений между людьми разного ранга, интеллекта, опыта и т.п.

В научно-деловой литературе часто подчеркивается значение корпоративной культуры для успешного развития компании и внедрения инноваций. Одни культуры не приемлют новшеств, создают практически непреодолимое сопротивление. Другие, напротив, направлены на непрерывное совершенствование и самообучение.

Это относится и к адаптации топ-менеджеров. Ведь корпоративная культура представляет собой свод неписанных законов и правил, норм поведения, следование которым поощряется, а их нарушение – карается. То, что естественно для одной компании, может быть табу для другой. Сложность в том, что эти нормы обычно действуют неформально, проявляясь во взглядах и поведении людей; более того, в ряде случаев они противоречат утвержденным правилам. Успех адаптации новичков зависит от нескольких факторов:

• насколько культура компании соответствует той, в которой прежде работал новый топ-менеджер;
• насколько он в своих взглядах и стереотипах поведения зависим от привычной для него культурной среды;
• насколько он лабилен, способен воспринять новую для него культуру и адаптироваться к ней.

Отметим, что в некоторых ситуациях (сценарии 1 и 4) от команды новых «топов» как раз и ожидается не столько привыкание к традиционной для компании культуре, сколько, наоборот, ее изменение.

В современных организациях, работающих на территории России, выделяется три базовых типа корпоративных культур, определяемых, прежде всего, историей возникновения и развития компании:

1. Постсоветские – как правило, крупные организации, являющиеся прямыми наследниками предприятий советского периода. Особенности культуры: консерватизм, неповоротливость, жесткая иерархия управления и распределения обязанностей, ностальгия по «золотому прошлому» как одна из главных ценностей. От сотрудников ожидается приверженность, стабильность, послушание вышестоящим.
2. Неороссийские – мелкие или средние компании, созданные своими владельцами в начале 1990-х годов. Культура отличается эклектичностью, неравномерностью развития разных элементов системы управления, высокой зависимостью от взглядов и поведения собственников, которые, как правило, играют роль первых лиц. Главная ценность – краткосрочный коммерческий результат (прибыль). От работников ожидается энергичность, предприимчивость, инициатива.
3. Международные – крупные компании, где существует десятилетиями развитая система управления, в частности, HR-менеджмента, предусматривающая целенаправленное развитие и поддержание сильной корпоративной культуры. От сотрудников ожидается, прежде всего, лояльность организации, разделение ее миссии и ценностей, командный дух. Особенно важно наличие хорошо отлаженной системы адаптации новых работников, в том числе на топовые должности.

Заметим, что миграция отечественных топ-менеджеров из постсоветских и неороссийских компаний в международные встречается крайне редко. Там предпочитают либо «выращивать» кадры внутри корпорации, либо, в крайнем случае, брать их из других транснациональных организаций. Это неудивительно, поскольку общие принципы менеджмента схожи, и от новичков требуется минимальная адаптация.

Случаи прихода топ-менеджеров из международных корпораций в отечественные обоих типов встречаются чаще: руководители полагают, что специалисты с таким опытом могут привнести в организацию современный стиль и методы управления. Однако подобные затеи зачастую не дают результата. Топ-менеджеру, выросшему в иностранной компании, бывает крайне сложно адаптироваться как к постсоветской, так и (в большинстве случаев) к неороссийской корпоративным культурам.

Переходы управленцев топового уровня между организациями с постсоветской культурой вызывают минимальные издержки, т.к. данные предприятия в целом похожи одно на другое. Но миграция этих руководителей в неороссийские компании вызывает сложности: они с трудом приспосабливаются к напряженному ритму, быстро меняющимся условиям и необходимости принимать собственные управленческие решения. Попав в организацию с неороссийской культурой, такой менеджер поражается отсутствию строгих правил и необходимых (с его точки зрения) документов: положений, инструкций, процедур. Своим долгом он считает, прежде всего, восполнение этого дефицита. В итоге через несколько месяцев напряженной работы появляется набор подготовленных бумаг, что вызывает всеобщее раздражение в управленческой команде: ведь ранее они прекрасно обходились без «всей этой бюрократии», а значимых, т.е. коммерческих, результатов новичок так и не дал.

В целом, очевидно, что переход топ-менеджера в компанию с принципиально иной, непривычной для него культурой всегда сложен как для самого управленца, так и для его нового работодателя. Можно было бы предположить, что перемещения между предприятиями с близкими культурами не создают особых проблем. Однако это так лишь в отношении компаний с постсоветской и международной культурами. Их отличают от неороссийской две важные особенности: приоритет организационных факторов над личностными и роль корпоративных стандартов.

Предприятия с этими культурами выстроены как большие механизмы, агрегаты, и отдельные детали в них должны действовать по строгим правилам. Отсюда – и роль корпоративных стандартов, касающихся всей системы управления: от стратегического и оперативного менеджмента до коммуникаций. Это непосредственно относится и к управлению персоналом: первична должность, а человек по своим характеристикам обязан подойти к ней как ключ к замку. Такой подход выстроен за многие десятилетия.

Неороссийские компании развивались быстро и в значительной мере стихийно. Система управления и корпоративная культура всегда плелись в хвосте развивающегося бизнеса и его интересов. Стандарты возникают, только если руководство ощущает значительный дефицит порядка, мешающий делу, и приживаются с трудом. Кроме того, в таких организациях всегда чрезвычайно силен субъективный фактор: личностные особенности, стиль работы и мнение высшего начальства. Поэтому на сегодняшний день среди предприятий с неороссийской культурой, в том числе крупных, можно встретить широкое разнообразие систем менеджмента, в большей или меньшей степени развитых управленческих инструментов. Это касается практически всех моментов, ключевых для деятельности любого руководителя высшего звена:

• способов планирования и контроля;
• выбора акцента на коллегиальность или единоначалие в управлении;
• свободы в принятии решений и поведении;
• определения зон ответственности менеджмента;
• каналов и форм коммуникаций;
• ориентации на кооперацию или конкуренцию во взаимоотношениях руководителей и департаментов;
• культуры разрешения конфликтов;
• деловой этики и т.п.

Неудивительно, что топ-менеджер, мигрировавший из одной неороссийской компании в другую, даже в рамках одной отрасли, может неожиданно для себя столкнуться с совершенно непривычными управленческими реалиями, где ранее наработанные им модели поведения окажутся неэффективными.

Сложности адаптации топ-менеджеров, связанные с различием корпоративных культур, приведены в Таблице 2.

Проблемы и решения

Из сказанного выше понятно, что степень проблемности процесса адаптации топ-менеджера в организации задается, прежде всего, сочетанием двух факторов: сценария образования вакансии и соответствия привычной для новичка и бытующей в компании-работодателе корпоративных культур.

Самый простой вариант – замещение существовавшей ранее, но освободившейся позиции (сценарий 2) при схожих корпоративных культурах. Если же добавить к этому различия в культурах, то дело значительно усложнится: новый топ-менеджер будет вести себя не так, как ожидает от него руководство.

Наиболее сложный, но часто встречающийся вариант – «перестройка» (сценарий 4) в сочетании с различием корпоративных культур.

Приглашение в постсоветскую компанию руководителя из международной организации, как правило, влечет весьма сомнительный успех, особенно, когда от нового топ-менеджера ожидается, что он справится со своими задачами самостоятельно, без поддержки. Следует принять за аксиому, что в подобных случаях он неизбежно столкнется с серьезным сопротивлением своим начинаниям со стороны действующей управленческой команды.

Единственный рецепт преодоления этих проблем – проектирование вакансии и требований к кандидату с учетом всех перечисленных обстоятельств. Уже на этапе поиска и переговоров с претендентом необходимо осознать возможные трудности и оценить реальную (не провозглашаемую!) готовность и способность новичка справиться в предлагаемых условиях.

Адаптация топ-менеджера – это работа целой команды, куда входят: первое лицо компании как заказчик вакансии и главный клиент процесса, HR-специалист как основной исполнитель и эксперт по «человеческому фактору» и, разумеется, сам новичок. В процессе неизбежно примут участие и другие топ-управленцы, с которыми так или иначе будет взаимодействовать работник. Их роль может варьироваться от поддержки до активного сопротивления.

Условие успеха – сознательное сотрудничество трех главных действующих лиц, а также формирование максимально благоприятных отношений с другими «стейкхолдерами».
HR-менеджеру, ответственному за поиск и приглашение в компанию нового управленца, следует учитывать и не скрывать от первых лиц обозначенные выше проблемы. Даже если на него оказывает давление руководство, требующее как можно быстрее закрыть вакансию, не стоит торопиться. Ведь если нанятый впопыхах топ-менеджер не состоится в своей должности, всю работу придется повторить, еще и с определенными негативными последствиями для репутации самого HR-специалиста.

Сам процесс адаптации необходимо спланировать. Не следует ждать от нового топ-руководителя немедленных великих свершений. В попытках проявить себя он может устроить такую революцию, последствия которой придется потом исправлять всем коллективом. Однако можно наметить несколько небольших, но существенных «малых побед», которые позволят новичку продемонстрировать свои личностные и деловые качества.

Недавно в своих бумагах откопал старые раздаточные материалы к тренингу управленческих навыков, который я вёл в 1996 году... Даже и не знаю, восхищаться или ужасаться:) этому юбилею. 20 лет я работаю с управленцами самого разного уровня, но, как показывает практика, проблемы в их работе остаются те же самые. Не побоюсь этого слова - "вечные" проблемы:).

Одна из таких "вечных" управленческих проблем - этоадаптация руководителя к новой должности . Не важен характер кадровой перестановки: повышение или понижение в должности, перевод на новый участок работы / в новое подразделение или организацию / в новый масштабный проект и т.д. Важно то, что такие перемещения часто осуществляются не по инициативе самого работника ("Мне предложили, ну я и согласился "), и не всегда совпадают с его карьерными и трудовыми ожиданиями ("Вообще-то я бы хотел работать в должности... , и мне было бы более интересно заниматься... "). Предлагается карьерный выбор ("развилка"), где в каждой альтернативе есть и свои "плюсы" и свои "минусы". Этот выбор не всегда бывает простым (чем-то приходится жертвовать), и с точки зрения психологии являетсяситуацией профессионального стресса , а иногда даже приводит и к профессиональному кризису.

Самый тяжёлый стресс возникает, когда руководитель "прыгает" на другой карьерный уровень: был рядовым работником, а стал руководителем нижнего уровня (бригадиром, начальником отдела и т.п.); был специалистом, а стал мидл-менеджером; был руководителем подразделения, а стал топ-менеджером, возглавляющим целое предприятие или отвечающим за отдельное направление деятельности/рынок компании. Психологически труднее всего "прыгнуть" из рядового работника (или специалиста) в руководители нижнего/среднего уровня. Особенно если необходимо управлять своими коллегами, с которыми ещё вчера общался на равных. А сегодня ты уже не "свой", а "начальство" :). Необходимо менять всю ранее сложившуюся систему отношений, заново "ставить" себя в коллективе уже в роли руководителя.

Как это сделать ===>

Вхождение в новую руководящую роль можно называтьпрофессиональной адаптацией руководителя . Недавно мне подвернулась монографияА.Реана "Психология адаптация личности. Анализ. Теория. Практика" (М, Прайм-Еврознак, 2008 г. ; полистать ;) ), в которой есть довольно неплохая глава именно по управленческой адаптации.

Приведу еёкраткий конспект (плюс немного моих комментариев, плюс ценная полезность в конце;) ) , надеюсь, пригодится начинающим руководителям:

"...термин «адаптация» может быть использован в отношении ситуации, когда происходит назначение работника (своего или принятого «со стороны») на руководящую должность. В этом случае можно ввести понятие «управленческая адаптация» («адаптация менеджера»), под которой мы будем подразумевать процесс и результат активного уравновешивания с изменившейся профессиональной средой, позволяющего эффективно достигать, цели и основывающегося на ряде личностных новообразований".

Переведу с психологического языка на обычный:) Хотите быть результативными в новой должности - учитесь, развивайтесь, меняйте себя! "Личностные новообразования" - это новые знания, умения, навыки, привычки, компетенции и т.п.

"Особенно важен адаптационный процесс для специалиста,назначенного на руководящую должность впервые . Как показали наши пилотажные исследования, около 43% опрошенных руководителей испытывали трудности в самом начале своей управленческой карьеры, еще 18% охарактеризовали свою тогдашнюю ситуацию как очень трудную. Это чаще всего происходило из-за недостатка управленческих навыков и только во вторую очередь — в связи с нехваткой специальных знаний".

Добавлю от себя... Проводил подобного рода анкеты среди руководителей со стажем. На самом деле 100% руководителей испытывают трудности в начале карьеры:). Вопрос лишь в том, как они воспринимали эти трудности тогда, и как они вспоминают об этом сейчас. Это зависит от личностных особенностей: есть оптимисты, которые "не драматизируют"; имеют высокую самооценку (и считают, что "всё в норме, всё под контролем"); и есть свойство человеческой памяти избирательно сохранять в основном хорошие воспоминания. Как правило, даже если в анкете человек отвечает, что в начале его карьеры не было вообще никаких трудностей, то в ходе глубинного интервью с ним, он припоминает ворох этих самых трудностей:)). Просто он относился и относится к ним сравнительно легко.

Те, кто сразу вспоминает о начале своей управленческой карьеры как "очень трудной", имеет или объективные основания (предприятие было в глубоком кризисе, и начало карьеры произошло в качестве антикризисного менеджера), или их карьера начиналась с какой-то серьёзной ошибки, и этот жизненный урок они надолго запомнили.

"Как показывают недавние исследования австралийских ученых, хорошо зарекомендовавшие себя инженеры вовсе не являются прирожденными руководителями. Это прежде всего связано с тем, что многие инженеры, оказавшись руководителями крупных организаций, в основном сосредоточивались на достижении краткосрочных выгод. В итоге стратегические задачи выживания и развития оказались на втором плане, что неизбежно привело к трудностям при изменениях в окружающей среде" .

Типичная история:). Человеку, который привык отвечать за конкретный ограниченный участок работы, очень трудно оторваться от микроменеджмента и переключить себя в режим видения целого - стратегического восприятия. Именно поэтому для новоиспечённых руководителей (даже если они не топ-менеджмент) крайне полезными будут курсы/тренинги/коучингпо стратегическому управлению и системному мышлению .

"По мнению известного консультанта по управлению Петера Фишера, вновь назначенный руководитель должен последовательно решить следующиесемь задач :

— активно идти навстречу ожиданиям вышестоящих руководителей, коллег и подчиненных;

— устанавливать и развивать продуктивные взаимоотношения с ключевыми фигурами в организации;

— конструктивно анализировать сложившуюся ситуацию с точки зрения структуры взаимодействий и перспектив развития;

— разработать мотивирующий спектр ближайших и перспективных целей;

— установить позитивный климат преобразований, опирающихся на весь положительный потенциал, накопленный до сих пор;

— эффективно инициировать эти преобразования с подключением всех сотрудников;

— продуктивно использовать символы и ритуалы".

Обратите внимание, что тут не только задачи управленческой адаптации, но и подсказки по средствам их решения;)

-коммуникации , целенаправленное выстраивание отношений со всеми стейкхолдерами;

-целеполагание (причем важна определённая новизна этих целей, чтобы подчинённые прочувствовали, что "новая метла по-новому метёт" :));

СОБСТВЕННАЯсистема мотивации (тут важно понимать, что любая организация имеет определённые мотивационные ресурсы и механизмы; но их эффективное применение зависит от конкретного руководителя. Начинающему руководителю крайне важно освоить доступные мотивационные средства, продемонстрировав подчинённым, какие "кнуты" и "пряники" он может и будет использовать:))

"Вот как описывает И. П. Волков специфику управленческой адаптации в наиболее сложной, пожалуй, в психологическом отношении ситуации — назначении на низовую руководящую должность впервые:

Допустим, вас назначили на должность мастера впервые. Достаточного опыта организаторской деятельности на производстве у вас еще нет...

Прежде всего нужно познакомиться с людьми, с которыми предстоит работать. Затем следует изучить состояние производства, оснащенность рабочих мест, организацию труда, наличие технической документации. Вы должны также оценить уровень трудовой и морально-политической активности рабочих, понять взаимоотношения в коллективе. Начинайте знакомство продуманно, не спеша, беседуйте индивидуально, не торопитесь с собранием рабочих. Познакомьтесь с руководителями всех служб в цехе.

Сориентировавшись в ситуации в общих чертах, необходимо наметить план действий для «вхождения» в новую должность. Такое «вхождение» — дело не одного дня и даже не одного месяца. Для некоторых новичков этот процесс растягивается на полтора-два года. Необходимо приобрести опыт, чтобы чувствовать себя уверенным в различных ситуациях. Необходимо психологически овладеть ситуацией не только на своем участке, но и в цехе, даже в смежных подразделениях. Тогда придет уверенность в решениях и в действиях".

* * *

"Нами был проведен опрос 231 испытуемого (руководители различного уровня организаций и предприятий, стаж управленческой работы колебался от одного года до 16 лет). Перед ними был поставлен вопрос в открытой форме: «После первого назначения на руководящую должность я столкнулся с такими трудностями: ...». Детальный анализ полученных ответов показал, что их можно разбить на две достаточно однородные группы.

Первая группа ответов респондентов-руководителей — этотрудности целеусвоения и целеобразования при вхождении в новую управленческую деятельность. Наиболее типичными ответами в этой группе являлись: «Не знал, с чего начать работу», «Не понимал стоящих перед нами задач», «Было трудно, потому что была полная неизвестность», «Трудно было сориентироваться и объяснить людям, что мы будем делать дальше» и т. п.

Вторая группа ответов —трудности, связанные со взаимодействием с подчиненными . Здесь выделяются ответы, описывающие трудности в объединении, сплочении всех вокруг общего дела, проблемы в отношениях с более старшими по возрасту подчиненными, боязнь оказаться в одиночестве перед началом нового дела и др. Наиболее типичные ответы в данной группе: «Было трудно установить деловые отношения с некоторыми работниками, поскольку я сам раньше был их подчиненным», «Более опытные сотрудники и те, кто имел большой стаж работы, относились ко мне критически», «Столкнулся с низкой производственной дисциплиной, некомпетентностью ряда работников» и т. п."

"На основании литературных данных и результатов собственных исследований мы можем подойти к описанию основных личностных новообразований руководителя-адаптанта.

Во-первых, новому руководителю (особенно получившему руководящую должность впервые) необходимо перейти на иной уровень целей, которые становятся более широкими и качественно более сложными. Если раньше масштабность задач была невысокой и они были достаточно узко специализированы, то теперь перед руководителем стоят цели, более приближенные к глобальным целям организации.

Итак, первое важное личностное качество, которое должен выработать у себя менеджер после своего выдвижения, —умение идентифицировать, операционализироватъ глобальные цели организации, превращая их в цели подразделения и задачи для подчиненных .

Во-вторых, после назначения руководителем требуется выработать заново или расширить совокупность приемов, способов взаимодействия менеджера с подчиненными.

Вторым существенным личностным новообразованием для менеджера в процессе его адаптации к новой управленческой деятельности являетсярасширение своего ролевого репертуара, адекватное освоение и исполнение ролей с учетом особенностей новой профессиональной деятельности ".

Знание стратегических (глобальных) целей организации;

Приоритет системности и глобальных целей над частными и сиюминутными целями подразделения;

Способность формулировать цели подразделения с учётом глобальных целей организации;

Способность декомпозировать цели до уровня персональных задач.

Вроде бы всё верно, ноупускается три важных момента . Целеполагание -коммуникативный процесс, который сильно зависит от корпоративной культуры компании . Например, в одних компаниях список глобальных целей висит на каждой стенке, а в других это тайна за семью печатями. В одних компаниях топ-менеджмент открыт для обсуждения согласованности целей подразделения с организационными, а в других принята политика "вы как-нибудь там сами" (но если "сами" сделаете неверно - накажут!). И многие руководители-новички "не знают что делать" именно из-за того, что им трудно вписаться в "коммуникацию по целям".

И второй момент: целеполагание оченьтесно связно с планированием и исполнением . Недостаточно "нарезать" задачи подчинённым. Надо эти задачи запланировать; довести планы до подчинённых; инициировать исполнение плана; координировать и помогать (по мере необходимости); контролировать выполнение задач/плана. По моему консультационному опыту за словами менеджеров-новичков "не знаю, что делать" на самом деле стоит не слабость в понимании целей и постановке задач, а другие звенья цепочки - планирование, координация, контроль и проч.

И третье:невозможно организовать других людей, если сам не будешь организованным ! Руководители-новички часто не понимают, что чем выше их управленческий уровень, тем больше их персональная самоорганизация влияет на организацию в целом. Если руководитель не ставит никаких целей/задач перед собой лично, не планирует свой рабочий день, не владеет хотя бы "азами" тайм-менеджмента, если у него нет собственной системы самоорганизации, то о каком целеполагании и целедостижении в подразделении/организации может идти речь?!

И ещё мнение: в отличие от А.Реана, я бы не сводил второе "новообразование"к расширению ролевого потенциала . Разумеется, хороший руководитель должен ориентироваться вролевой структуре группы , а также уметь осознавать и моделировать собственную роль (роли) в трудовом коллективе. Но на самом деле большинство "проблем взаимопонимания" с сотрудниками не требуют какой-то особой ролевой гибкости или смены ролей. Для этогодостаточно отдельных коммуникативных навыков или умений . Например, таким умением может бытьспособность руководителя общаться с трудными людьми , разряжать конфликтные ситуации, снижать уровень стресса и т.п. "Прокачке" таких отдельных коммуникативных навыков посвящены отдельные психологические тренинги, обзор которых я приводил в этом посте:Психологические тренинги для руководителя - что выбрать?).

Можно описатьчетыре стадии процесса адаптации менеджера (они представлены как пары противоположностей: слева результат удачного прохождения этапа адаптации, справа - результат в случае неудачной адаптации).

1)Идентификация целей — отсутствие видения . Первое, с чего начинается процесс адаптации менеджера, — это четкое уяснение глобальных целей организации, ее миссии и философии. Эти долгосрочные ориентиры должны объединять усилия и лежать в основе работы всех подразделений организации. Исходя из этого менеджер должен совершенно ясно представлять себе цели, стоящие перед подразделением, которое ему поручили возглавить, а также цели других основных подразделений организации, и прежде всего тех, с которыми ему приходиться непосредственно взаимодействовать. Данный этап адаптации менеджера базируется в основном на операционализации глобальных целей.

2)Распределение и организация — отстраненное управление . Нa втором этапе процесса адаптации проблемная задача заключается в определении задач подчиненным (исходя из глобальных целей), а также в организации их совместной работы. Наряду с наличием специальных познаний это требует реализации основных функций управления, установления сети межличностных контактов, организации информационных потоков и принятия решений.

В реализации этих задач важное значение приобретает планирование как совместной работы, так и деятельности других подразделений (сотрудников).

3)Решение новой задачи — трансляция указаний . Нa третьей стадии менеджеру, уяснившему цели организации и подразделения, сумевшему организовать подчиненных для выполнения уже намеченных планов, теперь нужно направить совместные усилия для решения относительно новой задачи — например, внедрение нового метода организации производства.

Успешное решение такой задачи позволит менеджеру, с одной стороны, узнать своих подчиненных в несколько непривычных условиях, а с другой — показать другим и себе самому, что он является настоящим организатором. Это дает необходимую уверенность в себе, в своих подчиненных и в общем деле. Успешное прохождение третьей стадии подразумевает, что менеджер будет достаточно глубоко вникать во все тонкости новой задачи, «сопровождая» ход ее решения от начала до конца. При этом от него потребуется актуализировать весь комплекс своих управленческих ролей, а вот ссылки на глобальные цели организации и их «разложение» для подчиненных постепенно отходят на второй план.

Когда менеджер не может предложить что-либо относительно новое, представляя собой лишь передаточный и распределительный элемент в иерархии управления, возникают большие трудности авторитета у подчиненных. Нарушается и существенно обедняется целостная картина межличностного взаимодействия, формируются автономно функциональные подгруппы, даже возникновение личностно-значимых проблем не способствует сближению точек зрения меньшинства и большинства.

4)Первоначальное делегирование — оперативный режим . Основной проблемой заключительной — четвертой — стадии процесса адаптации менеджера является формирование навыка распределения задач и делегирования полномочий. Для этого необходимо определить по результатам совместной работы нескольких (или хотя бы одного) подчиненных, на которых можно было бы возложить самостоятельное выполнение целостной части работы. Обретая первый опыт возложения части своих обязанностей на компетентных и исполнительных подчиненных, менеджер получает возможность лучше координировать работу подразделения и уделить большее внимание перспективным целям. Большую пользу может принести самоанализ достигнутого, выявление сильных и слабых сторон своего стиля управления с целью его усовершенствования. В этих условиях использование ролей и конкретизация глобальных задач для каждого подчиненного несколько уменьшаются в объеме.

Когда менеджер не может определить круг подчиненных, способных работать достаточно автономно, это приводит к необходимости постоянного тотального контроля, что, в свою очередь, вызывает неизбежную нервозность, спешку, невозможность перспективного планирования.

Успешное прохождение всех четырех этапов приводит, на наш взгляд, к достаточно полной адаптации, то есть к выработке навыков по взаимодействию с руководством и подчиненными для достижения целей подразделения и организации.

От себя добавлю, что я в целом согласен с выделенными этапами адаптации. Но проблема заключается в том, что, например, может легко возникнуть такая ситуация, когда новый руководитель назначаетсяво вновь созданное подразделение / на абсолютно новое направление работы или проект . То есть он попадает сразу на третий (в модели А.Реана) этап адаптации, и ему приходится "рожать" новые задачи на свой собственный страх и риск. При этом привязать их к стратегии (этап 1) и устоявшимся бизнес-процессам (этап 2) крайне сложно.

Но соглашусь, что даже если перед руководителем-новичком возникает абсолютно новая задача, то всё равно имеет смысл сделать два шага назад, и сначала определиться со стратегическими приоритетами; потом выстроить некую систему работы/коммуникаций; ну и лишь потом заниматься инновациями.

Далее А.Реан предлагает целостнуюдвумерную модель управленческой адаптации . На начальных (1 и 2) этапе адаптации важно определиться с операционализацией глобальных целей, а на последующих этапах (3 и 4) более приоритетными становятся коммуникативные умения и навыки (Реан называет это "ролевой выраженностью"). Выглядит двумерная модель так:

"Как следует из схемы, на первом этапе адаптации ведущую роль играют навыки операционализации глобальных целей, на второй стадии уже задействованы оба личностных новообразования (добавляется ролевое поведение), затем на первый план выходит исполнение ролей для решения новой задачи и, наконец, на последней стадии два этих качества задействованы в меньшей степени, что означает завершение адаптации".

Длительность прохождения четырёх этапов адаптации может быть различной. Если всё получается хорошо, то превратиться из руководителя-новичка в матёрого управленца:)) можно примерно за один год. Если на каких-то этапах адаптации возникают трудности, то процесс может растянуться и на 2-3 года.

По мнению А.Реанаадаптация к руководящей должности может быть и неуспешной . Но это не означает что руководитель профнепригоден, или что карьера окончательно зашла в тупик. Лучшим решением будет снижение должностного уровня или возврат к прежней (или аналогичной) должности, но на более высоком профессиональном уровне (т.е. с большим функционалом, ответственностью, полномочиями, вознаграждением и т.п.).

И в заключение, как я и обещал, самое интересное! ;) Реан считает, чтоуспешность или неуспешность адаптации руководителя к новой должности можно прогнозировать . И для этой цели он разработал тест-опросник ПОМА - Прогностический Опросник Менеджерской Адаптации ( ). Там всего 32 вопроса, ответить можно за 5-10 минут.

Если у вас получилось 23 балла и меньше -добро пожаловать ко мне на коучинг! - напишите на [email protected] , договоримся;)

Если вам понравился / был полезен этот текст, обязательно

На курсе "Организационное поведение" поставили задачу написать эссе и еще пару эссе отрецензировать. Выбрал тему - "Адаптация нового руководителя в коллективе". Вот что получилось

Адаптация нового руководителя в коллективе

Адаптация – процесс приспособления живого организма к новым условиям среды в процессе эволюции.
Руководитель – член организованной группы, принявший на себя ответственность за жизнедеятельность группы.

Каждый руководитель независимо от того по какой причине он принял на себя ответственность за дальнейшее существование и жизнедеятельность группы строит эту группу «под себя». Старая народная мудрость гласит «Новая метла, по новому метёт» И именно это отражает сущность отношений коллектива и нового руководителя.
Как встречает нового руководителя коллектив? Есть только два варианта – страх и любопытство. Любопытство связано с не реализованными планами отельных субъектов, у которых возникает шанс на новое развитие событий. И страх – всегда идущий рука об руку с неизвестностью. Человек панически боится темноты только потому, что когда-то в прошлом он натыкался в темноте на угол, табуретку, или другой предмет причинивший ему боль. И каждый раз, стоя на пороге темного чулана, он бессознательно вспоминает тот день, когда он впервые встретился с темнотой. Так же и коллектив встречает нового руководителя. Все понимают, что руководитель олицетворяет собой власть и не могут залезть в голову человеку, которого впервые видят перед собой.
Но руководитель уже принял ответственость за коллектив. И ему нельзя отвлекаться на чужие страхи. Единственное, чем он может помочь коллективу - это внести ясность в их отношения. Задача нового руководителя как можно быстрее довести до коллектива свое видение дальнейшего развития организации. А то, что это видение будет отличаться от видения предыдущего руководителя это несомненно.
Как особый случай необходимо рассматривать организации с сильной корпоративной культурой. Руководитель встраивается в существующую иерархию с установленными правилами и принципами. Но при этом он остаётся человеком, наделенным властью, и теперь уже на его настроение и предпочтения будут оглядываться остальные работники.
Но я в этой работе хочу говорить не о адаптации коллектива к новому руководителю, а об адаптации именно руководителя к новому коллективу.
Адаптация как процесс состоит из трех последовательных стадий:
1. Реакция на стресс (раздражитель). Характеризуется многочисленными новыми специфическими вводными данными, объем, степень и сила которых формируют нагрузку на психику человека.
2. Торможение (приспособление). Характеризуется степенью изменения поведения человека находящегося в состоянии стресса.
3. Ассимиляция (встраивание или подчинение). Характеризуется способностью человека с помощью собственных волевых качеств приспособится к системе или подчинить систему под свои интересы.
Руководитель, проходя последовательно каждую из стадий, должен проявлять специфические черты характера и обладать определенными навыками.
На первом этапе от руководителя требуется: терпимость, внимательность, спокойствие, наблюдательность, открытость, гибкость. Задача – закрепить всё лучшее, что есть в коллективе и четко определить проблемные точки, с которыми ему придётся столкнуться в оперативной деятельности.
На втором этапе от руководителя требуется: «стержень» (способность не потерять себя как личность), коммуникабельность, компетентность, настойчивость. Задача – построить план реорганизации, не вступая в открытый конфликт, закрепиться в коллективе, позиционировать себя как полноценного лидера.
На третьем этапе от руководителя требуется: жесткость, последовательность, дальновидность, целеустремленность, убедительность. Задача – на эмоциональном, психологическом и правовом поле однозначно закрепить лидерство и единоначалие в коллективе для проведения эволюционных преобразований в зависимости от текущих потребностей организации.
Очень важной характеристикой руководителя, позволяющей судить о его компетенции в указанной ситуации, будет время, в течение которого руководитель пройдет все три этапа. Чем короче будет этот срок, при условии выполнения поставленных задач, тем более компетентным можно считать руководителя.
Собственник бизнеса, принимающий решение о назначении руководителя или самостоятельного управления вновь создаваемым коллективом, должен быть готовым к перечисленным ситуациям и обладать знаниями и навыками по действиям внутри них.
Более того, руководитель, который смотрит далеко вперёд, должен подготовить коллектив к возможной своей замене, для облегчения адаптации следующего руководителя. А собственник бизнеса должен строить отношения с действующим руководителем, таким образом, чтобы управляемость команды не падала с заменой одного на другого ни на одну минуту. Для таких случаев в коллективе необходимо проводить учебы, тренинги по изучению функциональных обязанностей и должностных инструкций смежных сотрудников. Для того чтобы каждый член коллектива понимал функцию, выполняемую каждой должностью, а не конкретным человеком.
От себя каждому будущему «новому» руководителю желаю – душевного спокойствия, ясности поставленных целей, и философского отношения к грядущим изменениям. Всё, что ни делается – всё к лучшему. Просто мы про это еще не знаем.

УДК 316

Аннотация ♦ В статье рассматривается проблема адаптации работника к изменениям условий внешней и внутренней среды на предприятии в условиях современного, динамично развивающегося общества.

Ключевые слова : трудовая деятельность, адаптация, адаптационное поведение, инновации.

В самом общем виде адаптация персонала к изменениям — процесс приспособления работника к изменениям условий внешней и внутренней среды на предприятии. А в современном, динамично развивающемся, обществе, в условиях жесткой конкуренции эта среда меняется постоянно. Таким образом, все более актуальной становится задача изучения данной проблемы. Один из путей ее осмысления предлагает тезаурусная концепция гуманитарного знания. В свете ее основных положений картина приобретает следующий вид.

Причины изменения условий трудовой деятельности человека многообразны: поступление на новое место работы, переход в другое подразделение, на новую должность, внедрение новых форм организации труда, его оплаты и т. д. Поэтому в условиях введения нового механизма хозяйствования или управления, внедрения различных организационных и производственных новшеств, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает. Эта проблема в той или иной мере касается всех категорий работающих. Перемена рабочего места или условий труда часто бывает связана с изменением профессии, вида деятельности, что придает адаптации новый, более сложный характер.

Существует множество стратегий поведения сотрудников предприятия в условия внедрения каких-либо нововведений. И зависят они в первую очередь от того, как мы собираемся классифицировать адаптацию. Например, в процессе приспособления человека к производственной среде возникает немало вопросов: нужно ли принимать работнику среду как должное и всеми силами приспосабливаться к ней или требовать изменения и самой среды, каковы пути и средства воздействия на человека и на среду, где критерии возможности и необходимости учета требований работника и т. д. Поэтому, в данном случае, можно различать активную адаптацию, когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению. Наиболее эффективной представляется их симбиоз, адаптация как процесс активного приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования различных средств (организационных, технических, социально-психологических и т. п.). Кроме того, можно различить первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную — при последующей смене работы. В первом случае человек не имеет опыта работы и существования в рабочем коллективе, и приобретение такого опыта потребует некоторого времени. Но данный фактор играет и положительную роль, такой человек легче примет существующие условия, сложившиеся на данном конкретном предприятии. В случае же вторичной адаптации, существует вероятность того, что человеку будет трудно приспособиться к особенностям новой окружающей среды, т.к. ему будет мешать его предыдущий опыт. Хотя этот же опыт может оказаться весьма полезным, в новых условиях. Очевидно, что эти два вида адаптации будут различаться и потребуют разных мер, направленных на облегчение процесса приспособления сотрудника к новым для него условиям.

С учетом этих различий процесс адаптации, условно, можно разделить на четыре этапа . Первый — это оценка уровня подготовленности человека, необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Второй — это ориентация, практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Третий — действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении сотрудника к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. И, наконец, четвертый — это функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Адаптацию, как сложное явление, можно рассматривать с различных позиций, выделяя психофизиологическую, профессиональную, социально-психологическую ее стороны. Каждая из них имеет свой объект, свои целевые задачи, показатели эффективности .

Психофизиологическая адаптация — адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Профессиональная адаптация — полное и успешное овладение новой профессией, т. е. привыкание, приспособление к содержанию и характеру труда, его условиям и организации. Она выражается в определенном уровне овладения профессиональными знаниями и навыками, в умении, в соответствии характера личности характеру профессии.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности — адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Некоторые авторы выделяют не три, а четыре типа: профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационную, выделяя отдельно организационную адаптацию, которая предполагает ознакомление сотрудника со структурой организации, определение в ней собственной роли .

Как мы видим, существует множество видов адаптации, но с точки зрения управления персоналом предприятия имеет смысл рассматривать адаптацию по отношению сотрудника к нововведению. Как люди относятся к инновациям, и как меняется это отношение со временем?

Исследования в этом направлении уже приводились, и было описано множество поведенческих типов участников процесса внедрения инноваций. Так, например, Ю. Д. Красовский использует ролевой подход :

Инноваторы — это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные иди. Они абсолютно уверены в собственной правоте и часто могут провоцировать конфликты, борясь за реализацию своих идей. В то же время они легко увлекаются новыми идеями, не доводя до логического конца уже высказанные. Для таких людей важно развивать более широкое видение проблемы, важно осознавать свое инициативное предложение в сопоставлении с широким фронтом работ по их внедрению. Нередко оказывается, что их инициативные предложения бывают очень незначительными на фоне существующих задач.

Сторонники нововведений — это те, кто очень быстро воспринимает новое, когда убеждается в его важности. Это основной резерв руководителя, при внедрении инноваций. Но основным условием здесь остается правильная аргументация предложенных нововведений. Без полного понимания проблемы эти люди не будут поддерживать новацию.

Колеблющиеся по отношению к нововведениям — это работники, которые либо недопонимают их значимости, либо видят больше «минусов», чем «плюсов». Они не всегда могут оценить все преимущества предложения, так как недопонимают его смысла. Они зачастую стремятся разглядеть в первую очередь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются и остальные. Это показывает, что эрудиция еще не означает проникновение в суть новой идеи и не всегда, при внедрении инноваций, можно положиться на «интеллектуальную» элиту подразделения.

Нейтралисты — это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть определенной позицией. Руководитель должен понимать, что они, скорее всего, не окажут помощи при внедрении, а при некоторых условиях могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияния тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все по-прежнему.

Скептически настроенные — это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия. Однако они, как правило, не предпринимают никаких практических шагов, чтобы помешать. Это не значит, что они будут сопротивляться всегда. Такие люди зачастую принимают нововведение со временем, под давлением большинства и по мере того как новшество становится обыденным.

Консервативно настроенные к нововведению — это те, кто оказывает сопротивление новому. У них доминирует традиционализм при восприятии нововведений. Такие люди чувствуют себя уютно только в спокойной, не меняющейся обстановке и всеми силами сопротивляются изменениям. Они принимают новшество только тогда, когда оно становится традицией, и в этом случае начинают его не менее активно защищать от дальнейших посягательств.

С точки зрения психологии, альтернативная типология людей в зависимости от отношения к новому представлена в работах А. Л. Журавлева . Он выделил следующие социально-экономические типы:

Активные реформаторы (желают экономических изменений, умеют работать в новых условиях и активно действуют);

Пассивные реформаторы (желают, умеют, но не действуют);

Пассивно — положительно относящиеся к нововведениям (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют);

Преодолевающие себя (умеют и действуют, но не желают изменений);

Неэффективные (желают и действуют, но не умеют);

Выжидающие (умеют, но не желают и не действуют);

Слепые исполнители (выраженного желания нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других);

Пассивные противники (не желают, не умеют и не действуют);

Активные противники (не желают, не умеют и действуют против изменений)

А. Л. Журавлев отмечает, что распределение перечисленных типов в первичных трудовых коллективах меняется постоянно, поэтому невозможно говорить о том, что они однородны или состоят из каких-то двух и даже трех типов. В условиях социально-экономических изменений желания, знания и действия людей могут меняться неожиданно быстро, причем в сторону как позитивного, так и негативного отношения к преобразованиям.

Схожей с ними точки зрения придерживаются и многие современные авторы, таким образом можно считать ее общепринятой. Все они придерживаются мнения, что естественная эволюция типов состоит в усилении тех черт, на которые есть «спрос», и затухании (приглушении) осо­бенностей, которые почему-либо оказываются ненужными. Можно целена­правленно влиять на работника, формируя его поведение и типологические черты, необходимые для успешного участия во внедренческом процессе.

На выбор стратегии поведения сотрудника по отношению к нововведениям влияет множество факторов, и можно попробовать выделить основные из них. Для удобства разобьем их на три категории:

1. Определяющие:

• Предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержке со стороны высшего менеджмента.

• Проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей.

• Поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями, внешними организациями.

• Углубленное понимание в среде персонала организации.

2. Способствующие:

• Развитие и поддержка стремления рабочих к постоянному повышению квалификации.

• Возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях.

• Систематическое проведение совещаний рабочих групп.

• Постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.

3. Блокирующие:

• Недоверие менеджеров к идеям «снизу».

• Необходимость множества согласований идеи.

• Вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений.

• Жесткий контроль шагов новатора.

• Кулуарное» принятие решений по новаторскому предложению.

Задача любого руководителя состоит в том, чтобы сокращать влияние негативных и увеличивать влияние позитивных факторов. Причем делать это нужно не только на этапе внедрения инновации, но еще на этапе ее разработки. Отношение персонала к нововведению — это один из основных факторов, влияющих на успешность внедрения инновации, и нельзя его недооценивать. При этом следует учитывать, что не все изменения могут быть «здоровыми» и наличие сопротивления может быть благотворным фактором.

Из всего, описанного выше, можно сделать следующие выводы:

В различных классификациях отношения персонала к нововведениям есть общее черты. Все перечисленные типы поведения людей можно представить в виде градиента отношения человека к инновации, крайними точками которого будут: полная поддержка нововведения и резко негативное неприятие новшества. Количество элементов и терминология внутри этого градиента не так важны, важен сам принцип плавного перехода. Все остальное типы, с тем или иным приближением, можно привести именно к этим двум.

Таким образом, все многообразие поведенческих реакций персонала на внедрение инноваций можно свести к двум глобальным стратегиям поведения (и, соответственно, к двум основным тезаурусным конструкциям):

1. Стремление к внедрению инноваций;

2. Боязнь и сопротивление инновациям.

В данном случае за кадром остаются причины и факторы, побудившие сотрудника избрать ту или иную стратегию. Важна лишь качественная оценка отношения человека к новшеству.

Необходимо также отметить, что отношение человека может меняться в процессе внедрения инновации, и чем детальнее приведенная классификация, тем точнее можно определить место человека в данной системе координат. А это значит, что выбор той или иной стратегии поведения не является определенным раз и навсегда. Отношение людей к новшествам можно и нужно изменять.

ПРИМЕЧАНИЯ

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [архивировано в WebCite

См.: Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

См.: Денисова А. Л., Каркуленко Н. Г. Методология построения курса «Менеджеральные аспекты управления проектами» на основе реализации компетентностного подхода в системе бизнес-образования // Материалы III Самарской региональной научно-практи­ческой конференции «Актуальные проблемы развития высшего и среднего образования на современном этапе». Самара: Изд-во СГЭА, 2004.

См.: Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов / 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

См.: Журавлев А. Л. Психология управленческого взаимодействия. М., 2004.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Денисова А. Л., Каркуленко Н. Г. Методология построения курса «Менеджеральные аспекты управления проектами» на основе реализации компетентностного подхода в системе бизнес-образования // Материалы III Самарской региональной научно-практической конференции «Актуальные проблемы развития высшего и среднего образования на современном этапе». Самара: Изд-во СГЭА, 2004.

Журавлев А. Л. Психология управленческого взаимодействия. М., 2004.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов / 2-е изд., перераб. и доп. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / под ред. П. В. Шеметова. М. : ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

Управление персоналом / под ред. Т. Ю. Базарова [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент. 2001. 26 июня. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [архивировано в WebCite ] (дата обращения: 27.06.2008).

Быковский Роман Евгеньевич — кандидат социологических наук.