Главная » Производство » Консультирование в управлении современной организации. Репутационный консалтинг (спецсеминар), Список рекомендуемой литературы Управленческое консультирование список литературы

Консультирование в управлении современной организации. Репутационный консалтинг (спецсеминар), Список рекомендуемой литературы Управленческое консультирование список литературы

1. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. - М., 2007. - С. 143

2. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. - М.: Дело, 2008. - С. 87

3. Вергасов О.П. Консалтинг - советник предпринимателя // Внешняя торговля.- 2002. - №10. - С. 24-26.

4. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. М..: Дело, 2008. - С. 98.

5. Европейское управленческое консультирование: теория, методология, практика: проект // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - №6. - С. 112-114.

6. Елмашев О.К. Управленческое консультирование: Вопросы теории и практики. - Ижевск: Удмуртия, 2007

7. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес // Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 2007. - С. 70-79.

8. Комаров В.Ф. Программа работ лаборатории управленческого консультирования.- Новосибирск, 2008.

9. Консалтинг в Украине. - Киев: Ассоциация “Укрконсалтинг”, 2006.

10. Купер А. Консультационная деятельность в условиях рыночной экономики // Бухгалтерский учет. - 2001. - №2. - С. 14-17.

11. Купер А. Экономическая экспертиза и консультирование управляющих // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №2. - С. 102-105.

12. Кхол Й. Эффективность управленческих решений / Пер с чешск. М.: Прогресс, 2005. 195с.

13. Ладенко И.С., Поляков В.Г. Интеллект управления и консультирование. Новосибирск: Наука, 2002. 176 с.

14. Лузин А.Е., Елмашев О.К. Вопросы теории и практики управленческого консультирования. Ижевск, 2006. - С. 91.

15. Лузин А.Е., Озира В.Ю. Консультационные фирмы капиталистических стран по управлению. М.: Экономика, 2005. - С. 132.

16. Макаревич В.Н. Чаепитие в зазеркалье (из опыта управленческого консультирования) // Социологические исследования. - 2001. - № 12. - С. 57-62.

17. Макхэм К. Управленческий консалтинг. - М.: Дело и сервис, 2007. - 288 с.

18. Нисевич Е.В., Муханова Е.Б. и др. Проблемы формирования и развития инновационной инфраструктуры. - М.: Институт экономики АН РФ, 2001.

19. Ондрак Д. Консультационная программа по управлению для малых предприятий // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 5-6. - С. 155-158.

20. Петросян Д., Хубиев Р. Многопрофильные консалтинговые центры для поддержки малого предпринимательства. Теория и практика управления. 2007. - №3.

21. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. - М.: Финстатинформ, 2005, - 171 с.

22. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2006. - 240 c.

23. Пригожин А.И. Социология организаций. М.: 2005. 257 с.

24. Пригожин А. Становление управленческого консультирования в России. Теория и практика управления. 2007. - №3.

25. Прокопенко И. Управленческое консультирование как услуга // Проблемы теории управления. - М., 2008.

26. Рапопорт В.Ш. Диагностика управления: (практический опыт и рекомендации). - М.: Экономика, 2008.

27. Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования. // Российский экономический журнал. - №3. - 2003. - С.44-53.

28. Саврук А., Красюк Р. Готовых решений не бывает. // Рынок капитала. 2008. - №23-24.

29. Соболев В.М. Формирование рыночной инфраструктуры в переходной экономике индустриального типа: Дис…док. Экон. наук: - Харьков, 2006.

30. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 2002. - Т.1. 319 с.

31. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 2002. - Т.2. 323 с.

32. Управленческое консультирование на производственно-хозяйственных объектах стран - членов СЭВ. / Под ред. Л.Ф.Демарцевой. М.: МНИИПУ, 2006. - 182 с.

33. Уткин Э.А. Консалтинг. - М.: ЭКМОС, 2008, - 256 с.

34. Чакыров К. Управленческое консультирование - организация процесса. - София, 2006.

35. Шейн Э.Х. Консультант и стратегия развития // Проблемы теории и практики управления. 2001. - №4. - С. 102-104.

36. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. - М.: Экономика, 2008.

Развитие консультирования в России Говоря о том что управленческое консультирование является новым видом деятельности для России некоторые авторы отмечают наличие необходимого но недостаточного в сравнении с западным уровнем опыта у российских консультантов. Акцент нужно сделать на том что как такового опыта консультационной поддержки...

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Консультирование в управлении современной организации

Введение

В сложившихся условиях развития экономики, характеризующейся ростом инноваций, интенсивностью преобразований рыночной среды, масштабностью происходящих глобализационных изменений, актуализируется проблема инновационного управления социально-экономическими системами 1 .

В этой ситуации оказывается полезной своевременная профессиональная помощь квалифицированного специалиста-консультанта или компании, специализирующейся на предоставлении консалтинговых услуг. В настоящее время, время стремительного развития финансово-экономической сферы деятельности, огромную роль в области оказания услуг физическим и юридическим лицам получили так называемые независимые консалтинговые компании. Кривая спроса на данный вид услуг уверенно увеличивается год за годом. Это в первую очередь связано с многообразием нормативнотехнической документации, ГОСТов, стандартов, законов и подзаконных актов, разобраться в которых зачастую сложно не только простому обывателю, но и подготовленному высококвалифицированному работнику. В этом случае наиболее оптимальным решением является заключение контракта с консалтинговой компанией, которая оказывает широкий спектр услуг.

О рынке консультационных услуг в России до сих пор принято говорить, что он очень молод, находится на стадии развития или этапе становления, механизмы функционирования рынка до конца не отработаны. В этом есть определенная доля правды, так как по сравнению с западным консультированием, рождение которого относят к 30-м годам прошлого столетия, возраст российского консультирования достаточно скромный - около 20 лет. Процесс становления управленческого консультирования в России отличается своеобразностью и имеет определенные особенности, без анализа и учета которых невозможно составить полноценную картину о настоящей ситуации на рынке управленческих консультационных услуг. На сегодняшний день нет полноценного обзора истории становления управленческого консультирования в России, в котором было бы отражены особенности эволюции, показано влияние экономических, политических, научно-технологических и других факторов на рынок управленческих консультационных услуг, а также выявлены основные перспективы его развития в условиях современной российской действительности. Целью и задачами работы является анализ развития управленческого консультирования в России и выделили основные этапы его эволюции, определили тенденции дальнейшего развития. Этот анализ позволит спрогнозировать основные направления роста рынка консультационных услуг, выявить актуальные проблемы становления и возможные препятствия на пути будущего развития управленческого консультирования, а также предложить возможные их пути решения.

1 Сущность консультирования

Предпосылками для возникновения и становления консалтинга является развитие рыночной экономики, частного бизнеса и независимых экспертов.

Консалтинг (от англ. сonsulting - советоваться, справляться) - деятельность специальных компаний по консультированию производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов в области экономики, финансов, внешнеэкономических связей, создания и регистрации фирм, исследования и прогнозирования рынка товаров и услуг, инноваций 2 . Следовательно, тот, кто называет себя консультантом, является лицом, заинтересованным в усовершенствовании деятельности предприятий. Степень же эффективности работы консультанта в большей степени определяется тем, насколько четко он представляет свою роль и функции в консультировании.

Определение консалтинга, на наш взгляд, наиболее точно представлено в работе А.О. Блинова, Г.Н. Бутырина, Е.В. Добреньковой: «Консалтинг - это комплекс знаний, связанных с научным поиском, проведением исследований, постановкой экспериментов в целях расширения и получения новых знаний, проверки научных гипотез, установления закономерностей, научных обобщений, научного обоснования проектов для успешного развития организации» 3 .

Другими словами, консалтинг по своему содержанию представляет собой любую помощь в решении конкретной проблемы, оказываемую специалистами консалтинговых фирм. Важнейшая цель консалтинга заключается в повышении качества руководства, эффективности деятельности организации в целом и увеличении индивидуальной производительности труда работников.

В современных условиях развития рынка консалтинговых услуг значимое место отводится консалтингу в сфере маркетинга. Консалтинг и маркетинг выступают важнейшими составляющими друг друга. Консалтинговая компания сможет достигнуть успехов в том случае, если активно привлекает и сохраняет имеющихся клиентов. Именно в этом и заключается маркетинг: определить рынок, найти клиентов, выявить их потребности, предоставить им консультационные услуги, и всячески стараться поддерживать с ними взаимоотношения.

2 Развитие консультирования в России

Говоря о том, что управленческое консультирование является новым видом деятельности для России, некоторые авторы отмечают наличие необходимого, но недостаточного, в сравнении с западным уровнем, опыта у российских консультантов. С этим высказыванием нельзя согласиться в полной мере. Акцент нужно сделать на том, что как такового опыта консультационной поддержки предприятий, работающих в условиях рынка в Советском Союзе, не было, но, несмотря на это, был наработан огромный опыт проведения научно-исследовательских работ по экономической и управленческой тематике, которые принято называть «совершенствование управления предприятием». Отметим тот факт, что эти исследования носили характер государственного заказа и полученные результаты, хотя они и не имели инновационной направленности в полном понимании этого слова, содействовали возникновению идей перестройки и экономических преобразований. Таким образом, к началу активных реформ был накоплен определенный потенциал для последующего формирования консультирования уже в пореформенной России. Этот момент нельзя выпускать из виду, говоря об особенностях становления управленческого консультирования, поскольку очевидно, что многие активные участники рынка консультационных услуг (в настоящее время) вышли из среды научного сообщества, занимавшейся отмеченной выше проблематикой 4 .

Первые опыты оказания консалтинговых услуг (в современном понимании) в нашей стране стали возможны лишь на рубеже 1980-1990-х гг. - с появлением рыночной экономики и частного бизнеса. В последующие два десятилетия, как в российской экономике, так и в стране в целом, происходили глобальные изменения, которые стали основной движущей силой становления управленческого консультирования.

Появившись в условиях экономического и политического кризиса, управленческое консультирование в России стало, в первую очередь, своеобразным инструментом антикризисного управления. Поэтому обращение предприятия за помощью к консультанту расценивалось как первый симптом начинающегося спада, после которого следовало сокращение производства, реструктуризация, увольнение персонала в связи с сокращением штата. Несмотря на отнюдь не позитивный имидж, стал обособляться и оформляться рынок управленческих консультационных услуг, начал формироваться спрос на услуги подобного рода. В связи с малым присутствием отечественных игроков на рынок стали выходить такие крупные компании с международным именем и статусом, как PricewaterhouseCoopers (представлена на российском рынке с 1992 г.), McKinsey & Company (вышла на российский рынок в 1993 г.) и др. В это время, наряду с процессом оформления управленческого консультирования как нового вида деятельности, формируются первые российские профессиональные объединения консультантов - Ассоциация консультантов по экономике и управлению и Ассоциация консультантов по управлению и организационному развитию. Первичной целью этих объединений были пропаганда профессиональных этических норм консультационной деятельности и создания рынка консультационных услуг.

Более позитивные изменения наметились только к началу нового тысячелетия. Консультанты накопили достаточный опыт, активная работа над положительным имиджем управленческого консультирования как профессиональной деятельности повысила доверие со стороны заказчиков, возросли потребности бизнеса в поиске новых резервов повышения эффективности управления. На рынке возникло множество фирм, предоставляющих одновременно юридические, финансовые, налоговые, информационные и управленческие услуги, но нехватка высококвалифицированных специалистов позволяла компаниям консультировать функционально, не охватывая систему управления предприятием в целом 5 . Консалтинговые компании стали усиливать свой авторитет и активность за счет расширения деятельности и роста профессионализма. Всё это повлияло на то, что управленческое консультирование к началу 2000-х гг. стало неотъемлемой частью системы инфраструктурного обеспечения рыночной экономики. Самый динамичный рост рынка наблюдался в период с 1997 по 2001 г. (прирост более 50 % за год, а в 1998 г. - более чем в 2 раза).

Первое снижение темпов роста рынка произошло в 2002 г. на 38 %, после чего рынок вырос всего лишь на треть. Значительными событиями для рынка стали ценовые (2001 г.), информационные (2002 г.) войны и жесткая конкурентная борьба. В результате более 50 консалтинговых компаний (особенно региональных) были вынуждены либо свернуть бизнес, либо уйти «под крышу» более крупных игроков 6 .

В период с 2001 по 2008 гг. наблюдался значительный рост сектора консультационных услуг. По данным рейтингового агентства «Экс-перт», в 2004-2005 гг. доходы консалтинговых компаний возросли в два раза, так как этот период ознаменовался бурным ростом компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения и системной интеграцией. Но в 2006 г. доля этого сектора сократилась, а управленческое консультирование в области информационных технологий (ИТ), наоборот, стал набирать обороты. Это явление было связано с возникшей потребностью компаний-заказчиков в автоматизации бухгалтерского учета и бизнес- процессов, а также внедрения информационных технологий в управление производством.

Помимо этого сектора, изменения и бурный рост переживало консультирование в области управления персоналом. В 2006-2007 гг. традиционные направления HR-консалтинга (кадровый учет, системы мотивации, грейдирования) были существенно пересмотрены, добавились консалтинг в области инсорсинга и аутсорсинга персонала, рекрутинга специалистов, «лизинга» персонала. Компании-клиенты испытывали потребность в комплексных проектах, связанных с постановкой системы управления персоналом в целом.

Также отличительной особенностью этого периода можно назвать значительное оживление в секторе финансового консалтинга, чему способствовали общий рост экономики, а также динамичный рост среднего бизнеса и его желание привлекать дополнительные финан-совые ресурсы, объединяться и, как следствие, быть более прозрачным.

Достигнув в 2008 г. своего абсолютного максимума (по данным РА «Эксперт», суммарная выручка 150 ведущих консалтинговых компаний России, без учета компаний «большой четверки», перевалила за 3 млрд долл. и составила 77 млрд руб.), рынок консультационных услуг сорвался в пике. В 2008 г. кризис лишь начал разворачиваться, и все его последствия в полной мере сказались на итогах 2009 г.

Спад экономики так или иначе затронул практически все виды консалтинговых услуг. Учитывая, что в наиболее емких секторах спрос был изрядно перегрет еще накануне кризиса, скорость падения рынка в этот период сопоставима с темпами его развития, наблюдавшимися пару лет назад, и исчислялась десятками процентов в год. Всё это стало следствием резкого сокращения бюджетов компаний-клиентов, роста конкуренции между игроками и вынужденного снижения цен на услуги. Стратегия агрессивной борьбы за клиента стала основным инструментом выживания компаний, предоставляющих услуги управленческого консультирования. Востребованность услуг по стратегическому планированию резко сократилась, вследствие чего произошло своеобразное возвращение в период начала 1990-х гг., когда управленческое консультирование было востребовано как мера антикризисного управления.

На основе анализа ренкингов и рейтингов РА «Эксперт» можно сделать вывод, что последние три года рынок консультационных услуг растет докризисными темпами, восстанавливается спрос со стороны оживающей клиентуры. Однако говорить о полном восстановлении рынка пока не приходится, поскольку за годы выручка снизилась у каждой пятой компании. Это связанно с тем, что бюджеты заказчиков на консалтинг принимались еще во времена минимизации затрат, а также с пессимистическими прогнозами аналитиков по поводу возможности повторных кризисных явлений. Консультантам в свою очередь пришлось снизить свои ожидания по оплате их работы, а также удовлетворять желания и потребности клиента получать больший объем услуг за ту же либо меньшую цену.

По данным исследований РА «Эксперт» и результатам опроса консалтинговых компаний журналом «Деловой Петербург», для консалтингового бизнеса складывается благоприятная конъюнктура. Основа нынешнего роста - восстановление инвестиционных процессов и спроса на их сопровождение, сделки с активами, а также отложенные потребности клиентов в повышении эффективности деятельности.

3 Формирование спроса на услуги консультирования

Рынок консалтинговых услуг емкий и разносторонний, и было бы не совсем верно утверждать, что он сформировался окончательно. Растущий темп происходящих изменений в экономике, увеличивающаяся сложность условий ведения бизнеса провоцируют возникновение проблем, при решении которых отечественные предприниматели все чаще испытывают потребность в помощи консультантов.

В экономически развитых странах консалтинг уже давно стал своеобразным инструментом для развития компаний и принятия сложных и ответственных решений. Привлечение специалистов консалтинговых фирм в организацию говорит о том, что предприятие обладает деловой культурой, чтобы использовать интеллектуальный капитал, предлагаемый рынком.

В отечественной и зарубежной экономике проекты консалтинговых компаний представляют собой проекты по развитию бизнеса и продвижению его на новые рынки. По нашему мнению, для современного российского сектора развития экономики сейчас это актуально и востребовано, однако практика показывает, что, несмотря на то, что рынок консалтинга растет быстрее ВВП, услугами специалистов-консультантов пользуется лишь небольшое количество фирм. Это можно объяснить тем, что увеличение оборота может быть обеспечено небольшим количеством наиболее крупных предприятий, а основная оставшаяся масса компаний прибегает к услугам специалистов- консультантов крайне редко. Это связано с наличием таких факторов, как:

очень низкое представление о сущности, методах и источниках консалтинга;
давление существующих стереотипов управления «командной экономики»;
боязнь потери конфиденциальной информации, критики со стороны;
отсутствие гарантии получения конкретных результатов;
отсутствие реальной возможности оценить способности консультантов и др. 7 .

Отсутствие высококвалифицированных специалистов в области консалтинга при разработке и принятии ответственного решения руководителем компании негативно сказывается на дальнейшей деятельности организации.

Рассматривая консалтинг с экономической точки зрения, считаем необходимым подчеркнуть, что консультирование является интеллектуальным продуктом, главная задача которого сводится к анализу, определению возможных перспектив развития и использованию научно-технических инноваций. В промышленно развитых странах с рыночной экономикой приобретение интеллектуального капитала в виде услуг консультантов зачастую рассматривается как более рациональное, чем приобретение технологий, оборудования, машин. В российском же секторе развития экономики в этой сфере сложилась, на наш взгляд, противоречивая ситуация: при наличии большого интеллектуального потенциала в области экономики и управления его применение на этапе перехода к рыночной экономике значительно сократилось. Государственные формы принудительного внедрения научных знаний, существующие ранее, практически сошли на нет, а вот привлечение независимых специалистов- консультантов не получило достаточного распространения. При этом большая доля предприятий отечественной экономики находится сейчас в очень сложном экономическом положении во многом из-за того, что они не смогли найти эффективных форм управления своей деятельностью, которые были бы адекватны сложившимся экономическим условиям. Кроме этого, та малая часть современно мыслящих руководителей, которая несмотря ни на что решилась прибегнуть к услугам консультантов, уже в полной мере ощутила на себе эффект проблемной диагностики, финансово-экономического анализа, определения стратегических целей в условиях рыночного реформирования, разработки программ оздоровления и выхода из зоны банкротства 8 .

Предпринятые попытки, нацеленные на экономию при решении проблем менеджмента, как показал опыт отечественных предприятий, способствовали усложнению возникающих проблем и крупным финансовым и материальным потерям. Однако большинство руководителей отечественного сектора развития экономики, не владея необходимой информацией о консалтинговых услугах и не обладая навыками привлечения консультантов, до сих пор пытаются самостоятельно решать проблемы, возникающие на своих предприятиях.

С другой же стороны, те руководители, которые в своей практической деятельности используют консалтинг, далеко не всегда имеют возможность сопоставить результаты работы специалистов- консультантов и затраты на их проведение, правильно использовать их услуги. Это в свою очередь приводит к возникновению затратного консультирования, в ходе которого материальные средства на приобретение консалтинговых услуг могут оказаться потраченными зря.

Практический опыт отечественной Ассоциации консультантов по экономике и управлению свидетельствует, что, согласно проведенным ею опросам, 85% руководителей предприятий хотели бы в своей деятельности воспользоваться услугами консультантов, но только 10% из них готовы осуществить плату за применение консалтинга в своей работе.

На наш взгляд, следует отметить, что потребность в консультационных услугах отличается от спроса на них. Спрос представляет собой платежеобеспеченную и осознанную потребность. Понимание необходимости использования интеллектуального капитала в качестве главного направления денежных расходов требует цивилизованности экономики и развитого менталитета менеджеров.

Структура спроса на консультационные услуги в российском секторе развития экономики быстро меняется, что связано с изменениями в самой экономике и в квалификации российских менеджеров.

Формирование спроса на основании определения реальных потребностей является главной функцией специалистов- консультантов. Это объясняется тем, что при попытке выявления своих проблем самостоятельно клиенты зачастую не могут определить проблемы, требующие решения. Из этого следует, что в формировании спроса важна роль консультантов, которые в процессе предварительной диагностики помогут руководителям выявить действительные проблемы и убедить их в необходимости их решить.

В условиях развития экономики в последние годы наблюдается тенденция роста конкуренции во многих ее секторах, в связи с этим возникает потребность в повышении эффективности управления предприятиями, что в свою очередь вызывает необходимость формирования системы управленческого консалтинга. Как показывают результаты исследований, в процессе управленческого консалтинга могут решаться различные задачи. В зависимости от типа поставленных задач его можно разделить на:

стратегический консалтинг, в процессе которого проводится анализ рынка сырья, готовой продукции, конкурентов, динамики производства и потребления и т.д.;
маркетинговый консалтинг, в процессе которого осуществляется построение маркетинговой стратегии, формируется программа и система маркетинга предприятия;
построение эффективной системы управления, в ходе которого осуществляется распределение функций, полномочий, ответственности, материальных стимулов и т.д.;
кадровый консалтинг, в ходе которого выполняется построение и развитие корпоративной культуры. В настоящее время прослеживается тенденция увеличения спроса на услуги кадрового консалтинга 9 .

В контексте рассматриваемого аспекта, следует обратить внимание на то, что рынок консалтинга весьма разнообразен, о чем нами было подчеркнуто выше, а это придает оценке содержания современного консалтинга новое функционально-управленческое значение. Например, как подчеркивают некоторые авторы, в социальной среде при помощи социальных технологий как нового и достаточно эффективного, а соответственно и востребованного инструмента в виде социального консалтинга происходят определенные изменения 10 . Таким образом, можно утверждать, что в современных условиях социальный консалтинг как один из видов в практике консалтинговой деятельности связан с качественным преобразованием управления организаций в соответствии с их социальными целями и задачами.

Формирование предложения на консультационные услуги происходит под влиянием спроса предполагаемых клиентов, а также знаний и навыков, которые присущи специалистам-консультантам.

Консультант по менеджменту может предлагать потенциальному клиенту выполнение следующих функций:

- консультационное обследование, в процессе которого консультантом изучаются ресурсы предприятия, результаты его деятельности, а также управленческая политика для выявления слабых и сильных сторон предприятия;
- специальные исследования и обзоры, которые осуществляются консультантами в любой области менеджмента;
- разработка решений по отдельным проблемам. В ходе выполнения данной функции консультант должен разработать решения по конкретным проблемам;
- помощь в реализации решения. В данном случае консультанта могут оставить на предприятии на период внедрения разработанного им предложения;
- выполнение функций эксперта. Суть данной функции сводится к тому, что руководители фирм обращаются за экспертизой к консультанту, перед тем как запускать новые проекты в действие 11 .

При реализации отдельных проектов вышеперечисленные виды деятельности зачастую сочетаются друг с другом. Однако каждый специалист-консультант должен выявить границы желаемой его возможным клиентом помощи, т.е. хочет ли потенциальный клиент, чтобы консультант принимал участие во внедрении своих рекомендаций, или же он хочет получить отчет консультанта о проведенных им исследованиях с критическими замечаниями и рекомендациями.

Очевидным является то, что при всех имеющихся в отечественной экономике проблемах наблюдается позитивное развитие бизнеса, вместе с которым развивается и консалтинг - новый для российского сектора развития экономики вид деятельности, имеющий большие перспективы с точки зрения развития спроса на консалтинговые услуги и развития предложения.

В отечественной экономике предложение консультационных услуг практически неограниченно в количественном плане, чего нельзя сказать о качестве их предоставления. В отечественной экономике консультанты пока еще в большей мере ориентируются на собственные знания, чем на потребности потенциального клиента. Одним из факторов, снижающим качество услуг отечественных консалтинговых компаний, является неполное владение ими современной методологией консультирования.

В связи с тем, что консалтинг представляет собой не только интеллектуальную деятельностью, но и бизнес, консультант должен действовать так, чтобы клиент выбрал именно его в качестве исполнителя тех или иных услуг.

В большинстве консалтинговых фирм развитых стран существует такая должность, как менеджер по контактам с клиентами, который является ответственным за руководство этим процессом. Менеджер по контактам с клиентами для того, чтобы достичь успехов в своей деятельности, должен выступать с позиций интересов клиентов, а не консультантов, что дает возможность ему выстроить клиентно-ориентированный консалтинг.

В странах с развитой рыночной экономикой существуют процедуры отбора консультантов потенциальными клиентами. Как правило, процедура отбора состоит из трех стадий:

1. Предварительный отбор (лонг- листинг от англ. long list - длинный список). На данной стадии клиент формирует список всех консалтинговых фирм, занимающихся той проблематикой, к решению которой он хочет привлечь консультантов.

2. Составление окончательного списка кандидатов (шот - листинг от англ. short list - короткий список). На этой стадии из предварительного списка образуется окончательный, который, как правило, состоит из 10-12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для небольших. Отбор кандидатов производится по объективным параметрам качества.

Еще одним фактором отбора на этой стадии является местоположение, так как в окончательный список предпочтительнее включать фирмы, которые территориально близко расположены к клиенту. В конечном итоге клиент получает список из примерно одинаковых консультантов.

3. Окончательный выбор. На данной стадии главную роль выполняют два параметра: цена и оценка технических предложений консультантов. Окончательный выбор, как правило, проводится в форме закрытого тендера, т.е. конкурса, при котором только консультантам, которые входят в состав окончательного списка, направляются запросы на подачу предложений по осуществлению соответствующего консалтингового проекта. Содержание сформулированных предложений дает возможность клиенту окончательно определить, кто из консультантов в большей степени подходит ему. Что касается цены, то зарубежные специалисты по консалтингу не рекомендуют рассматривать ее как решающий фактор, поскольку различия в цене на консалтинговые услуги обычно не столь велики, как различия в качестве. Во всяком случае, эффект от экономии на цене консалтинговых услуг может быть гораздо меньшим, чем эффект от разницы в качестве этих услуг 12 .

В условиях российской действительности при решении данного вопроса имеются свои особенности. Стоимость услуг, предоставляемых отечественными консалтинговыми фирмами, ниже цен на такие же услуги, предоставляемые зарубежными консультантами, которые работают в России. И, несмотря на то, что наблюдается тенденция сближения между ними, разрыв по-прежнему остается значительным. Однако качество услуг отечественных консультантов обычно не хуже, а наоборот, даже лучше, чем у их зарубежных коллег.

Способы отбора специалистов- консультантов в российском секторе развития экономики до сих пор окончательно не отработаны, как это сделано в развитых странах. Как правило, используется не та развернутая схема, которая была рассмотрена выше, а метод, который можно назвать методом интуитивно-случайного поиска. Отечественный менеджер отбирает консультантов следующим образом: он интуитивно ощущает необходимость в оказании помощи при решении своих проблем и обращается к консультантам или же знакомится с консультантами на каком-либо мероприятии, либо же узнает об их деятельности из средств массовой информации и, заинтересовавшись их работой, пытается апробировать ее пользу на себе.

Первый из вышеописанных способов, на наш взгляд, представляется менее эффективным, так как в данном случае клиент не совсем понимает, какую помощь он может получить от консультанта. Как правило, клиент предлагает консультанту просто исполнить за менеджера работу, которую он не смог сделать сам, например, найти инвестора или сбыть затоваренную продукцию. Второй способ, по нашему мнению, является более плодотворным, так как клиент хотя бы приблизительно знает, что можно ожидать от данного консультанта, но, несмотря ни на что, случайность выбора в данном деле понижает его эффективность. В связи с этим по мере развития рыночной экономики и повышения квалификации отечественные менеджеры поэтапно переходят к процедуре поиска и отбора консультантов на основе тендера.

Несомненно, рынки развиваются и конкуренция усиливается. Отечественный сектор развития экономики становится привлекательным рынком для крупных иностранных компаний.

Однако у отечественного рынка консалтинговых услуг в области маркетинга есть проблемы, связанные со сравнительно недавним временем его образования, так как по сути только сейчас происходит его становление. В западном секторе развития экономики консультантами по маркетингу являются в основном специалисты, которые уже по 20-25 лет проработали в крупных компаниях. В отечественной экономике пока нет таких специалистов. В западной экономике заказчики десятилетиями приучены обращаться к услугам специализированных агентств, тем более что основная доля крупных и средних компаний на Западе управляются наемными топ-менеджерами. В отечественной же экономике еще 10 лет назад в большинстве крупных и средних компаний не было ни службы маркетинга, ни менеджера по маркетингу, а уже сегодня такие службы есть в 90% компаний.

Потребность в консалтинговых услугах не зависит ни от формы собственности организации, ни от вида бизнеса. Спрос на эти услуги определяется не типом собственника, а его потребностями в услугах данного рода и деловыми качествами менеджеров этого предприятия. Не следует стараться продавать клиентам то, что есть в пакете услуг консалтинговой компании. Компания должна демонстрировать свою компетенцию в решении тех проблем, симптомы которых их клиенты видят сами. При этом нужно делать ставку на организации, чей бизнес процветает. На данном этапе развития рынка явно прослеживается спрос на услуги консультантов со стороны именно тех предприятий, которые возглавляют сильные менеджеры, знающие ценность квалифицированной консультационной помощи. Консультант ценен не только тем, что выполняет разовый проект, а тем, что помогает организации наладить эффективную ежедневную работу, в связи с чем предприятия в первую очередь нуждаются в комплексной реструктуризации, основной упор в которой делается на создание стратегии и реформировании бизнес-модели, на постановку процедур регулярного менеджмента, на формирование системы финансового управления и управленческого учета, на постановку маркетинговой деятельности компании.

Одним из видов интеллектуальной профессиональной деятельности, в процессе которого высококвалифицированный консультант предоставляет объективные и независимые советы, воздействующие на сознание человека, способствующие управлению, а именно, созданию и поддержанию репутации хозяйствующего субъекта, выступает репутационный консалтинг. Нам импонирует такой подход, где, учитывая то, что репутация представляет собой реальный актив, возникает необходимость в управлении ею 13 .

Решение проблем, возникающих в ходе социально-экономической деятельности хозяйствующих субъектов, является одной из основных задач, стоящих перед консультантами. Из-за недостаточно развитого спроса в консалтинговом бизнесе отсутствует конкуренция по качеству, в результате этого соперничество между компаниями идет сегодня в направлении привлечения новых клиентов для консалтинга вообще, а не их перехода к более профессиональному консультанту.

Заключение

Среди основных трендов, сложившихся в прошлые годы и на усиление которых эксперты рассчитывают в будущем, можно выделить два главных. Это, во-первых, рост профессионализма участников рынка и, во-вторых, постепенное развенчание мифа о том, что услуги консультантов необходимы и доступны только крупному бизнесу. Характерные потребности растущей экономики трансформируют услуги сектора управленческого консультирования в повседневный сервис. Это делает рынок стабильным, но со временем уведет его в стагнацию. Поэтому консалтингу в области управления необходимы новые импульсы для развития, которыми могут стать:

1. Присоединение России к Всемирной торговой организации. Это откроет дополнительные возможности развития отечественного и зарубежного бизнеса. Для усиления конкурентоспособности компании станут больше обращать внимание на выстраивание системы управления, использование современных ИТ, систем управления персоналом.

2. Экономическая глобализация. Иностранным компаниям, которые будут приходить на отечественный рынок, абсолютно необходим консультант со знанием российской специфики ведения бизнеса. Выход же на мировой рынок отечественных компаний вызовет необходимость привлечения консультантов, которые способны помочь компаниям быть конкурентоспособными на международной арене.

3. Внедрение инноваций и решение задач технологического развития. Уже сейчас у компаний-клиентов обостряется потребность в высококомпетентных консультантах, способных к инновационному консультированию.

4. Общее развитие корпоративных процессов и повышение качества ведения бизнеса. Повышение уровня бизнес-потребностей российских компаний отражает усложнение корпоративной деятельности в России, а также желание российских компаний осваивать лучшие образцы мировой практики.

5. Государственная поддержка развития управленческого консультирования. Консультационные услуги могут способствовать повышению темпов и результативности проводимых в стране реформ. Кроме того, услуги по управленческому консультированию необходимы таким социальным институтам, как здравоохранение, образование, культура и другие. При этом российские программы развития управленческого консультирования должны учитывать всё разнообразие условий в республиках, регионах, отраслях.

Список использованной литературы

Баркан Д. И., Кирюков С. И. Российский консалтинг: традиции, проблемы становления, культурный аспект // Вестн. СПбГУ. Серия 8. - 2012. - № 16. - С. 108-119
Макарова Ж.А. Управленческое консультирование в России: специфика становления и перспективы развития// Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2013. № 3. С. 162-165.

1 Роздольская И.В. Инновационное управление социально-экономическими системами: приоритетное развитие и формирование новой парадигмы // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2011. - № 4. - С. 23-32.

2 Райзберг Б.А. Современный экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - 6-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 512 с.

3 Блинов А. О. Управленческий консалтинг корпоративных организаций: учебник / А.О. Блинов, Г.Н. Бутырин, Е.В. Добренькова. - М.: Инфра-М, 2012.

4 Баркан Д. И., Кирюков С. И. Российский консалтинг: традиции, проблемы становления, культурный аспект // Вестн. СПбГУ. Серия 8. - 2012. - № 16. - С. 108-119.

5 Кислая И. А. Особенности становления и перспективы развития сопутствующих аудиту услуг // Учет и статистика. - 2014. - № 2. - С. 125-132.

6 Сигова М. В. Новые установки и перспективы консалтинговой отрасли в России // Вестн. Чуваш. ун-та. Гуманитарные науки. - 2014. - № 3.- С. 535-542.

7 Консалтинг. Методы и технологии / Мел Зильберман. - СПб.: Издательство «Питер», 2014. - 432 с.

8 Консалтинг будущего. Экспресс-курс. - М.: Издательство «ФАИР-ПРЕСС», 2014.

9 Роздольская И.В. Статусная позиция кадрового консультирования в условиях нарастающих процессов экономической и информационной интеграции и глобализации / И.В. Роздольская, М.Е. Ледовская, А.Н. Агаева // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2013. - № 2(46). - С. 35-42.

10 Роздольская И.В. Практика использования социального консалтинга как культурно-исторически детерминированной социальной технологии / И.В. Роздольская, С.М. Осадчая, М.Е. Ледовская // Фундаментальные исследования. - 2013. - № 6(3). - С. 715-719

11 Консалтинг в антикризисном управлении. Теория и практика / М.И. Гончаров, Г.А. Лемзяков. - М.: Издательство «Экономика», 2012. - 245 с.

12 Майстер Д. Как клиент выбирает консультанта: пер. с англ. - М.: АКЭУ, 2012.

13 Роздольская И.В. Современные проблемы развития репутационного консалтинга в управлении социально-экономическими системами: перспективные идеи и инновационные технологии / И.В. Роздольская, М.Е. Ледовская, А.Н. Гончарова // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2012. - № 4(44). - С. 35-42.

PAGE \* MERGEFORMAT 1

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
2443.		Личность в современной организации	21.37 KB
	В менеджменте личность человека ее сущность рассматривается с точки зрения поведения работника способов общения в процессе труда. Менеджеров интересуют вопросы отношения человека к делу его способности опыт порядочность честность инициатива и другие свойства и качества которые оказывают или могут оказывать существенное влияние на деятельность всего предприятия. Личность человека формируется под воздействием множества факторов внутреннего и внешнего окружения: семья детские дошкольные учреждения учебные заведения трудовые...
10037.		Роль и функции менеджера по управлению персоналом в современной организации	32.66 KB
	Теоретические основы Наука об управлении персоналом. Руководитель по управлению персоналом в решении конфликтов. Цель данной курсовой работы анализ функций менеджера по управлению персоналом в современной организации определение его роли.
5576.		Клинико-психосоматическое консультирование и принципы взаимоотношений	16.01 KB
	С одной стороны это классическое консультирование психосоматических пациентов и пациентов с психическими проблемами а с другой стороны специализированное обсуждение проблем пациентов и психотерапевтическое сопровождение их дальнейшего обслуживания. Целенаправленное требование междисциплинарной кооперации как опорного пункта службы консультаций и взаимодействия направлено...
2669.		Психологическое консультирование как один из видов психологической помощи	42.1 KB
	Психологическая помощь область практического применения психологии ориентированная на повышение социально психологической компетентности людей. Согласно определению принятому Советом Правления АСА США в октябре 1997 года профессиональное консультирование представляет собой применение принципов психической гигиены психологии развития человека в ходе когнитивных аффективных
676.		Кадровое консультирование как элемент развития кадровой службы	262.09 KB
	При этом в современных условиях проблема управления персоналом является ключевой в перестройке системы управления любого предприятия организации фирмы т. В настоящее время прослеживается тенденция к усложнению структурного и функционального состава организаций что неизбежно формирует запрос на внедрение более эффективных форм и методов управления персоналом. Появилась потребность в качественно новых задачах развития персонала при этом обнаруживается недостаточный уровень подготовки службы управления персоналом к этой работе.2 ...
20045.		Административная власть в управлении	30.63 KB
	Место административной власти в управлении. Понятие содержание и основные принципы административной власти. Формы реализации административной власти. Методы воздействия органов административной власти на управляемые объекты.
21027.		Экспертные методы в управлении процессами	120.68 KB
	Экспертными называются методы основанные на использовании суждений экспертов. Усредненная оценка получается: 1 где N количество экспертов; Ki оценка данная i-ым экспертом. Классификация экспертных методов Признак Варианты 1 2 Учет качества экспертов при формировании экспертной группы и вычислении средних оценок Учитывается Не учитывается Способ...
21733.		Логистический подход в управлении производством	125.26 KB
	Теоретические аспекты управления предприятием. Понятие системы управления предприятием и производственным процессом Общее понятие системы управления материальными потоками. Виды логистических систем управления материальными потоками в логистике...
11840.		Инновационные технологии в управлении персоналом	179.95 KB
	В управлении персоналом процесс создания инновационных подходов не менее важен чем технологические инновации так как повысить производительность уже невозможно лишь увеличением количественных показателей. То есть именно инновационные технологии системы управления персоналом позволяют строить грамотную и эффективную работу предприятия наладить взаимосвязи между его подразделения. Объект исследования: инновации предмет инновационные технологии в управлении персоналом.
1784.		Системный подход в управлении организацией	401.07 KB
	Очевидный факт что главным показателем эффективного менеджмента является устойчивое развитие организации и процветание ее в современных рыночных условиях. Рассмотрение системного подхода является актуальной темой на сегодняшний день поскольку важными остаются вопросы эффективности созданной системы...

Кафедра связей с общественностью

4 курс, связи с общественностью, дневное отделение

Список обязательной литературы

Консалтинговый бизнес. Основы профессионализма. М., 2007. Бинецкий рилейшнз: защита интересов и репутации бизнеса. М., 2003. Бодуан Жан-Пьер. Управление имиджем компании: Паблик рилейшнз: предмет и мастерство. М., 2001. Васильева банка в условиях кризиса. М., 2010. Репутация фирмы: создание, управление, и оценка эффективности. М., 2003. Зильберман Мел. Консалтинг. Методы и технологии. М-СПб.,2007 Коуп Мик. 7 основ консалтинга. М-СПб., 2007. Миддлтон Джон. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен. М., 2006 Консалтинговый процесс в действии. М., 2007 Маслова с общественностью в управлении персоналом. М., 2005. Плюс/минус репутация. М., 2003 Олсоп Рональд Дж.. 18 непреложных законов корпоративной репутации. М., 2006. Антикризисный PR и консалтинг. М., 2003. Рева репутацией. М., 2009. Сальникова в российском бизнесе. Технологии создания и укрепления. М., 2008. Кто увел моего клиента? Выигрышные стратегии формирования и поддержания лояльности клиентов. М., 2005. Работа с VIP-клиентами. Практические приемы управления ключевыми клиентами. М., 2004. PR в Интернете. Web 1.0, Web 2.0, Web 3.0. М., 2010. Консалтинг. Как основать консалтинговое агентство и добиться успеха. М., 2007. Хаан Эрик де. Бесстрашный консалтинг. Искушения, риски и ограничения профессии. М-СПб., 2008. Шарков. Коммуникационный консалтинг. М., 2010. Шарков гудвилл а: стиль, паблисити, репутация, имидж, бренд фирмы. М., 2009.

Список дополнительной литературы

1. Блок Питер. Безупречный консалтинг. СПб., 2007

2. Букша деловой репутацией. Российская и зарубежная PR-практика. М., 2007

3. Векслер с общественностью для бизнеса. Н. Новгород, 2001.

4. Фиолетовая корова. Сделайте выдающимся свой бизнес. М., 2004.

5. . Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами. М., 2008.

6. 4D Брэндинг: взламывая корпоративный код сетевой экономики. СПб., 2003.

7. Джентл Роберт. Как сделать карьеру в консалтинге. СПб., 2003

8. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М., 2007

9. Маркетинг менеджмент. СПб., 2007.

10. Стратегия в паблик рилейшнз. СПб., 2003.

11. Панасюк имиджа. М., 2009.

12. Смолина деловой репутации организации. М., 2010.

13. Ульяновский имидж. Технологии формирования корпоративного имиджа для максимального роста бизнеса. М., 2008.

14. Процесс консалтинга. Построение взаимовыгодных отношений "клиент-консультант". М., 2008

15. . Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company. Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга. М., 2007.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1. Введение

2. Консультирование

6. Качества консультанта

7. Заключение

Список литературы

1. Введение

Что такое консультирование? Наверное, просьба расшифровать это понятие ни у кого не вызовет затруднений. Профессия консультанта, то есть эксперта, способного предоставить обратившемуся за советом подробные рекомендации по способу поведения в конкретной ситуации, существует как минимум уже несколько тысяч лет. Самые первые консультанты - врачи и юристы, к слову, люди весьма уважаемые во все времена, honorabiles, как их именовали в древнем Риме.

В наше время активно развивающегося консалтинга никого уже не удивляют такие специальности, как финансовый консультант, консультант по IT, консультант в области HR-технологий, связей с общественностью или реинжениринга бизнес-процессов, и т.п. Термин «консультант по оргразвитию» тоже потихоньку становится привычным.

А вот сочетание «консультант по управлению» у людей, находящихся вне сферы консалтинга обычно вызывает желание спросить: консультант по управлению… чем? В таком случае отвечающий на вопрос вынужден возвращаться к старой истине: субъект управления в первозданном своем смысле -- человек (или люди). Те самые люди со своими устремлениями, образованием, жизненным опытом, желанием или нежеланием работать и развиваться -- и все это в рамках, созданных законами функционирования организаций. И крайне важно, чтобы консультантом одинаково скрупулезно учитывались обе составляющие - и люди, и законы, иначе получается либо психотерапия, либо сугубо инженерная наука, а отдача от такого занятия будет малой.

2. Консультирование

Консультация -- это разовое мероприятие. Консультирование -- это процесс. Из такого разграничения следует: консультант по управлению, ориентированный на консультирование -- тот, кто предложит руководителю объективный взгляд на ситуацию «снаружи», расскажет о возможностях, которые можно использовать для повышения управляемости его компании, и будет сопровождать его на всем нелегком пути изменений. Ведь одна из наболевших проблем руководителей, обратившихся за поддержкой к консультантам -- время, потраченное на общение со специалистом, деньги -- и немалые, заплаченные за консультацию, попытки внедрить новшества и разочарование, а иногда и обида.

И действительно: пока консультант рассказывал, «как надо», все было понятно. А как только приступили к изменениям, откуда ни возьмись, полезли незапланированные трудности.

Продолжать -- страшно: как бы не наломать дров. Прекращать -- стыдно, да и опасно: у подчиненных может сильно пошатнуться авторитет руководителя, и мотивация к работе у людей от политики «семь пятниц на неделе» снижается. Именно поэтому для управленца ценно не только получение информации о том, что в принципе обычно делают в ситуации, аналогичной той, которая на данный момент имеет место, но также и возможность и по ходу самих изменений получать квалифицированную помощь консультанта.

Кстати, в этом и заключается разница между консультированием управленческим и организационным.

Образно говоря, оргконсультант получает свой гонорар за то, что, зная законы функционирования организации, предлагает свои услуги в выработке оптимального решения. После чего, выполнив свои обязательства, уходит. Консультант же по управлению, в первую очередь определяет уникальные особенности самой организации, ее руководителя, ее управленческой команды -- ибо, согласно многим современным управленческим теориям, нет двух полностью одинаковых организаций и, следовательно, не может быть двух одинаковых способов действия.

Далее он обсуждает с руководством вектор изменений, выслушивая чужие предложения и предлагая свои. Иной раз много сил приходится приложить для того, чтобы договориться, например, до следующего: рановато еще вводить систему тотального качества, давайте пока что в отдел продаж еще несколько ноутбуков купим -- а то на один компьютер по два менеджера приходится. А потом начинаются изменения. Сначала медленно, незаметно, а потом -- все быстрее набирая обороты. Через какое-то время кажется: да у нас всегда так было!

3. Управленческое консультирование

Подробнее остановимся на услугах, которые предоставляются компаниями, занимающимися управленческим консалтингом (см. схему).

Управленческое консультирование - это вид деятельности, направленный на решение проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании, а также проведение необходимых для этого аналитической и исследовательской работы.

Конечным результатом деятельности является не только решение проблем, с которыми сталкиваются управляющие, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и/или увеличению индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень.

Управленческое консультирование.

Классификация, которая приводится, представляет собой попытку систематизировать и структурировать основные направления деятельности консалтинговых компаний, услуги ими предоставляемые и привести примеры компаний специализирующихся в каждой из выделенных областей. Подобная группировка позволяет получить представление об отрасли и ее структуре с функциональной точки зрения. Полезна классификация, в основе которой лежит функциональная специализация консалтинговых компаний. Можно выделить следующие группы компаний: разработка стратегии/стратегическое планирование; консультирование в области информационных технологий и систем; консультирование в области электронной коммерции и интернет-технологий; консультирование в области управления производством и пр.; консультирование в сфере управления персоналом.

4. Виды услуг в области управленческого консультирования

Экспресс-диагностика компании

Экспресс-диагностика позволяет нам в сжатые сроки составить общее представление о ситуации, в которой находится компания, оценить перспективы её развития, увидеть наиболее острые проблемы, нарушающие её нормальное функционирование, и описать возможные пути их разрешения.

Диагностика состояния компании

Диагностика состояния компании позволяет определить текущее состояние дел компании, оценить её инновационный потенциал, детально изучить проблемы, очерченные на этапе экспресс-диагностики, и выявить причины их возникновения.

Описание и анализ проблемного поля

Описание и анализ проблемного поля Предприятия позволяет систематизировать информацию о проблемах компании и ранжировать их по степени важности.

Разработка программы изменений

Разработка программы изменений компании позволит определить спектр преобразований, в которых нуждается компания для поступательного улучшения своих производственно-экономических показателей.

Управление изменениями

Управление изменениями позволит в кратчайшие сроки и с минимальными издержками осуществить намеченные преобразования компании.

Разработка стратегического плана развития и стратегий ведения основных направлений бизнеса.

5. 6 ловушек управленческого консультирования

Ловушка 1. Квалификации персонала предприятия, участвующего в проекте, недостаточно чтобы разработать эффективную технологию и в дальнейшем сопровождать ее внедрение.

Совместно с консультационной компанией-исполнителем проекта, выделяем функциональные подразделения, которые будут задействованы в проекте, составляем список конкретных сотрудников, им соответствующих. Далее, со стороны консультационной компании должен быть предоставлен список требований к знаниям "перечисленных" сотрудников, какими они должны обладать для эффективной работы в процессе проекта и после его завершения. Затем (в идеале, это, конечно, должна делать консультационная компания) проводится анкетирование "попавших под подозрение" сотрудников на предмет их реальных знаний. На основании полученной информации оцениваются будущие расходы на "апгрейд" знаний ваших специалистов с подробной сметой ожидаемых затрат. Здесь также нужно обратить внимание на то, что круг ваших специалистов, которые будут задействованы, обычно несколько шире, чем вы себе это будете представлять.

Ловушка 2: После завершения проекта Вы не получили того, чего ожидали в начале.