Главная » Торговля » Мусорная корзина модель кратко. Управленческие решения. Модель "мусорной корзины" Дж. Марча. Нужна помощь по изучению какой-либы темы

Мусорная корзина модель кратко. Управленческие решения. Модель "мусорной корзины" Дж. Марча. Нужна помощь по изучению какой-либы темы

Основные проблемы, решаемые в рамках разработки управленческого решения:

создание модели выбора,
проблема многокритериального выбора,
создание процедур принятия коллективных решений, учёт противоречий интересов и создание процедур голосования,
формирование организационных институтов,
определение целей организации,
формирование стилей принятия решений.

Основной подход, который обсуждается в литературе по принятию управленческих решений можно назвать рационально-всеобъемлющим. Его основными характерными чертами являются предположение о возможности полностью описать деловую среду, способности человека воспринять это описание и принять рациональное решение в ограниченное время. Точнее говоря, этот подход игнорирует многие аспекты реальности – ограниченность времени и ресурсов у лица, принимающего решения, взаимозависимость целей и средств, эмоциональную сферу и т.п.

Данная модель в значительной степени опирается на веберовскую модель бюрократии. Веберовский рационализм опирается на разделение функций, «обезличение менеджера», когда важно не кто ты, а что ты знаешь, передачу информации по иерархической цепочке без всяких проблем и искажений.

Таблица 1.

Характеристика моделей ограниченной рациональности

Наименование модели	Тип ограничения	Как это ограничение влияет на рациональное поведение	Условия, при которых рациональное поведение возможно
Модель удовлетворительности		Индивид останавливается на первом же варианте, удовлетворяющем заранее заданным ограничениям	Издержки принятия решений равны нулю
Модель издержек	Издержки на поиск информации велики	Индивид сравнивает не все альтернативы, он всегда оценивает издержки на поиск информации о новой альтернативе и ожидаемую полезность этой альтернативы	Издержки на поиск информации равны нулю
Модель надёжности	Когнитивные способности ограничены (не соответствуют сложности проблемы)	Из-за сложности решаемой проблемы ЛПР предпочитает использование привычных методов её решения поиску оптимальных	Когнитивные способности ЛПР соответствуют степени сложности проблемы
Модель робота	Когнитивные способности ограничены	ЛПР действует наподобие робота, по заранее определённым программам. Степень совершенства «робота» зависит от числа программ	Проблема состоит из множества простых подзадач
Модель обучения	Когнитивные способности ограничены	ЛПР учится делать оптимальный выбор на своих и чужих ошибках	Ситуация выбора повторяется, память совершенна
Модель эволюции	Доля индивидов, ведущих себя рационально, в их общем числе	Следование наиболее распространённым в социуме нормам поведения обеспечивает больший выигрыш	Норма рациональности широко распространена в социуме

Рационально- всеобъемлющий подход предполагает наличие единой функции выгоды и возможность полного достижения цели (максимума функции выгоды). В моделях ограниченной рациональности находится удовлетворительное решение и его выбор существенно зависит от порядка рассмотрения альтернатив. В случаях, когда достижение заранее определённых целей невозможно ЛПР может снизить уровень требований или даже отказаться от рационального поведения в пользу эмоционального.

Инкрементализм

Проблемы, связанные со справедливостью предпосылок всеобъемлюще-рационального метода, привели к разработке инкременталисткого подхода. Его основы были сформулированы в статье профессора Йельского университета (США) Чарльза Линдблома, опубликованной в 1959 г. 3 Как замечает Джеймс Брайан Куинн, «логический инкрементализм – целесообразная, эффективная и проактивная техника, которая способна улучшить и интегрировать как аналитические, так и поведенческие аспекты формулирования стратегий» 4 .

Особенность инкрементализма заключается в том, что рассматриваются только стратегии, близкие к прошлому опыту. Полное достижение цели невозможно (противоречивость цели, ограниченность ресурсов и т.п.), поэтому задача заключается в приближении к ней. Это достигается методом последовательных ограниченных сравнений (successive limited comparisons – SLC).

Ценностей (критериев) много и они противоречивы. Кроме того, ценности и средства их достижения меняются со временем. На практике упорядочиваются не цели, а альтернативные политики, в которых цели комбинируются некоторым способом. Хотя менеджер, как правило, видит направление изменений, чёткая фиксация целей часто нецелесообразна и потому, что мобилизует оппозицию (лояльную и нелояльную).

Инкрементализм предполагает, что выбор ценностных ориентиров (целей) и эмпирический анализ необходимых действий неотделимы друг от друга. Цели и средства тесно переплетены, и нет другого способа выявить ценности как через выбор приоритетов. Таким образом, метод подбора средств достижения заранее фиксированных целей перестаёт работать.

«Тест на оптимальность» в инкрементализме по сравнению с рационально- всеобъемлющим подходом также меняется. Сравнение в достижении целей замещается на сравнение политик. Та из ограниченного набора политик лучше, которая в наибольшей степени удовлетворяет всех участников процесса принятия решения, которые, возможно, имеют разные ценности (цели).

Выбор осуществляется из набора политик, не сильно отличающихся от действующей. При этом анализ не является «всеобщим», то есть могут игнорироваться важные ценности или действия.

Однако суть инкрементализма не в постепенных улучшениях, а в организации процесса принятия решения. Менеджер начинает не с формулирования целей, а с создания неформальной сети для отслеживания изменяющегося окружения. Задача состоит в привлечении в сеть эффективных членов, которые с одной стороны, смогут правильно отфильтровать нужную информацию, а, с другой стороны, предложить идеи, реализация которых радикально улучшает ситуацию.

Метод последовательных ограниченных сравнений существенным образом учитывает коллективный характер принятия управленческих решений. Часть членов неформальной сети выполняет роль «сторожевых псов» интересов определённых групп. В случае серьёзного конфликта интересов предлагается фрагментирование решения проблемы, более «дробное» принятие решений. Фрагментирование означает «разбиение» проблемы на части и её решение разными людьми и в разное время. «Дробность» предполагает серию решений, каждое из которых в отдельности не решает проблему, но несколько улучшает ситуацию. Процедуры фрагментирования и «дробления» призваны сдвинуть с мёртвой точки решение таких проблем, которые в противном случае не решались бы вовсе.

Инкременталисткий подход в значительной степени снижает зависимость от имеющейся (выбранной) теории, увеличивая роль эвристических методов и организационных процедур.

Модель «мусорной корзины»

Профессор Стэнсфордского университета Джеймс Марч (James March) на основе анализа организационного поведения предложил модель принятия решения, также нарушающую предпосылки рационально-всеобъемлющего подхода 5 .

Согласно наблюдениям Дж. Марча и его коллег решения принимаются менеджерами в разных частях организации, в разное время и независимо друг от друга, зачастую основанием для их принятия служат проблемы, не связанные с целями организации. Решение проблем может достигаться «по недосмотру», благодаря процессу разрешения проблемы или проблема может «улетучиться».

В случае «недосмотра» решение принимается быстро. При этом не строится никаких аналитических моделей, прогнозирующих влияние существенных факторов на результат и т.п. В основе решения лежат прошлый опыт и интуиция.

Разрешение проблемы требует активного участия менеджера и организации рационального принятия решения.

«Улетучивание» проблемы означает, что она разрешилась без участия менеджера, и его выбор ничего не меняет.

В модели Дж. Марча деятельность организации выглядит как случайное множество разнородных и, как правило, нерациональных решений и действий, слабо связанных между собой и с целями самой организации. Именно такое представление и дало название модели – «мусорная корзина». К элементам, наполняющим «мусорную корзину» Дж. Марч относит проблемы, решения, работников организации и альтернативы.

Проблемные ситуации возникают постоянно, но в организации уже сложился репертуар решений. Решения только «ждут своего часа». При этом организационные механизмы позволяют сохранять решения и при непрерывной смене персонала.

В итоге решения принимаются лишь тогда, когда совмещаются все элементы, попавшие в «мусорную корзину». Решения выбираются из набора альтернатив, предложенных людьми, у которых есть достаточно желания, времени и сил для его реализации. Проблема «подбирается» для решения. Само решение может быть более или менее «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональным процессом, а случайным стечением обстоятельств.

Сам Дж. Марч назвал описанный способ принятия решений «технологией безрассудства», справедливо отмечая, что она в той или иной мере присуща всем организациям, но особенно тем, которые действуют в условиях значительной неопределённости, временного дефицита, отсутствия возможности чёткого формирования целей и бюрократической структуры.

Классификация моделей процесса разработки управленческого решения.

Выше были рассмотрены наиболее часто рассматриваемые в литературе подходы к моделированию процесса разработки управленческого решения: рационально-всеобъемлющий подход и модели ограниченной рациональности. Кроме них, следует отметить модели, разрабатываемые в рамках системного подхода, теории игр и теории голосования.

Методика системного анализа характеризуется тем, что это нормативный подход, разрешение проблемной ситуации рассматривается как построение системы, наилучшим образом удовлетворяющую заранее сформулированную миссию. К этому подходу тяготеет и модель, используемая в рамках реинжиниринга.

С точки зрения процесса принятия решения системный анализ противоположен подходу «от узкого места», при котором определяется элемент или процесс, тормозящий решение проблемы, а затем принимаются решения относительно этого «узкого места» (оно «расшивается»).

Другое приближение к реальности дают теоретико-игровые модели. Они учитывают наличие различных, порой противоположных, интересов участников хозяйственных процессов. В теоретико-игровых моделях каждый участник оценивает альтернативы согласно своей функции выгоды. Этот подход позволяет лучше понять некоторые реальные явления (парадокс «заключенного» 6 или власть отдельных групп в организации благодаря контролю неопределённости в модели французского учёного Мишеля Круазье 7 ).

Ещё одно направление развития моделей процесса принятия решений - это моделирование принятия коллективных решений. С учётом наличия различных функций выгоды у разных участников процесса встаёт проблема: как учесть, согласовать мнения в окончательном выборе. Возможности различных процедур голосования в решении этой проблемы исследуются в рамках математической теории голосования 8 . Её основной вывод – не существует «демократической» процедуры, точно отражающей в окончательном выборе всю совокупность частных выборов.

ВЫВОДЫ

Использование рационально-всеобъемлющего подхода предполагает:

выяснение ценностей и задач разделено и, как правило, происходит до эмпирического анализа альтернативных политик;
формулирование политики происходит через анализ результатов и средств их достижения (сначала выделяются результаты, а затем подбираются средства их достижения);
тест на оптимальность сделанного выбора (альтернативы, политики) состоит в проверке того факта, что для достижения заданного результата выбрано наилучшее средство:
анализ является всеобъемлющим, любой важный релевантный фактор принимается во внимание;
анализ в основном опирается на теорию.

Предпосылки рационально-всеобъемлющего подхода выполняются не всегда:

ценности меняются в зависимости от ситуации,
цели и средства постоянно обновляются,
критерий оптимальности альтернативы не может быть использован вследствие противоречивости системы ценностей, лица, принимающего решения, или различия в ценностях индивидов при коллективном принятии решений,
полного описания ситуации невозможно достичь из-за ограничений человеческих возможностей или других причин.

Процесс принятия решения при рационально-всеобъемлющем подходе состоит из нескольких этапов.

Первая стадия процесса разработки управленческого решения состоит в признании необходимости принятия решения и включает следующие этапы: признание проблемы; описание проблемной ситуации; определение критериев успешного решения.

Вторая стадия выработки решениясостоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив.

Третья стадия в процессе принятия решений - выполнениерешения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

Во второй половине ХХ века подверглись пересмотру как предположения о неограниченной когнитивной способности лиц, участвующих в принятии управленческого решения, и отсутствии затрат на получение информации, так и постоянстве и непротиворечивости целей, возможности достаточно точно определить последствия реализации принятых решений, рациональном характере принятия решений.

Была выработана концепция ограниченной рациональности и в её рамках создан ряд моделей и методов принятия решений. Наиболее известными являются модели удовлетворительности, надёжности, робота, обучения, эволюции, издержек, «мусорной корзины» и метод последовательных ограниченных сравнений.

Вопросы для самопроверки

Каковы предпосылки рационально-всеобъемлющего подхода?
Сколько идеальных типов поведения выделил М. Вебер, и каковы их особенности?
Какие выделяют стадии и этапы процесса рационального принятия решения?
Одинакова ли роль в процессе принятия решений критериев и ограничений?
Каково значение прогнозирования при принятии управленческих решений?
Как в процессе разработки и принятия управленческих решений учитываются изменения внешней среды и их влияние на последствия принятых решений?
Какую роль играет менеджер при организации исполнения решения?
В чём заключается концепция ограниченной рациональности?
Какие преимущества имеет использование метода ограниченных последовательных сравнений?
Какие характерные приёмы используются в методе последовательных ограниченных сравнений?
В каких ситуациях модель «мусорной корзины» достаточно хорошо описывает процесс принятия решений?

Библиография

Дафт Р. Управленческие решения. – СПб.: Питер, 2003.
Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. – СПб.: Издательский дом «Сентябрь», 2001. – 146 с.
Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник/ Б.Г. Литвак. – 5-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2004. – 415 с.
Олейник А.Н. Институциональная экономика. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 416 с.
Пужаев А.В. Управленческие решения. – СПб.: МБИ, 2004. – 152 с.
Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. – М.: Линк, 1999.

Название презентации

Аннотация

Современный американский политолог, исследователь в области теории организации и управления, организационного поведения, профессор менеджмента в Стэндсфордском университете в Калифорнии (США)

Джеймс Марч – автор и теоретик менеджмента, к которому представители мира бизнеса обращаются за свежими идеями. Будучи почетным профессором Стэнфордского университета, отдавшим науке пятьдесят лет, Дж. Марч получил известность благодаря своим революционным идеям в теории организации и управления. Марч является автором концепции, объединяющей социологический, психологический и экономический аспекты жизни организаций. Он доказал, что несмотря на стремление менеджеров принимать логически обоснованные решения в бизнесе, в компаниях все же превалируют человеческие и организационные факторы, и поэтому не всегда можно рационально объяснить поведение руководителя. Дж. Марч обладал редким сочетанием мудрости и научной строгости, благодаря которому он пользуется большим уважением своих учеников и коллег. Ему был присущ образный взгляд на мир, который проявлялся в метафорических терминах, которые он ввел в научный оборот: «теория мусорной корзины», «технология глупости», «переносчики болезней» и «эффект раскаленной печки» . В своей книге «Организации», написанной в 1958 г. с Г. Саймоном он называет «солдатами организационных действий» руководителей компаний, а научные работники по его словам– «жрецы чистоты научных исследований» . Он считал, что чтение поэзии помогает руководителям контролировать ситуацию внутри организаций и осознавать сложность происходящего, поскольку предусмотреть все, по мнению Марча невозможно.

Сфера научных интересов

Сферу основных научных интересов Дж. Марча определила его докторская диссертация на тему «Автономия как фактор организации групп: исследование в политике». Эту работу можно определить как научное изучение поведения организации как особого института, функционирующего на основе принятия решений. Американский ученый внес неоценимый вклад в изучение широкого спектра вопросов связанных с влиянием неопределенности на функционирование организации. Также он занимался изучением вопросов связанных с политическими процессами и принятием решений в организации. Он изучал понятие политического института и был приверженцем неоинституционализма. Марч интересовался процессами обучения внутри организаций и полученными результатами. А также занимался вопросами касающимися изменений в организациях, результативности и эффективности деятельности организаций. Кроме этого он внес значительный вклад в развитие концепции ограниченной рациональности. Более внимательный анализ тематики исследований Марча и сопоставление времени публикаций его трудов показывает, что он постоянно находился на шаг впереди основных исследований организаций. В некоторых случаях его труды послужили отправной точкой для многочисленных работ его последователей. Такую роль сыграла статья «Мусорная корзина как модель организационного выбора», написанная им в соавторстве с М. Коэном и Дж. Олсеном. Эта работа породила широкую дискуссию, в результате которой модель «Мусорной корзины» вошла в арсенал современной теории принятия решений.

Трактовка политического института

Дж. Марч и его коллега Й. Ольсен, опубликовав в 1984 г. статью под названием «Новый институционализм: организационные факторы в политической жизни», выступали за возрождение институционального подхода. Ядро нового институционализма исследователи определили в том, что он настаивает на существовании более автономной роли политических институтов. В таких условиях государство не только подвергается воздействию со стороны общества, но также само влияет на него.
Внимание Марча было приковано к категории политического института, который интерпретировался как институт, состоящий не только из норм, но и вбирающий в себя элементы практики. Даже отдельные люди в таком представлении могут образовать институт утверждал Марч (например, У. Черчилль ).
У Дж. Марча эта социологическая трактовка института нашла свое воплощение. Он выделял определяющие элементы которые относят к институтам «установившуюся практику (рутину), процедуры, обычаи, роли, стратегии, организационные формы, технологии, убеждения, парадигмы, моральные нормы, культуру и знания». При такой трактовке размывается понятие института.
Марч является также приверженцем трактовки политического института как устойчивого типа поведения . Он отмечает, что институты – это «пути, по которым политическое поведение глубоко внедряется в институциональную структуру правил, норм, ожиданий и традиций». Такая трактовка сближает понятие институт с правилами поведения, которые информируют людей о том, как себя вести, от каких поступков необходимо воздерживаться и т. п. В этом смысле правила представляют собой образец для копирования правомерного поведения.
Институты, по мнению Дж. Марча, оказывают основное и определяющее воздействие на индивидуальное поведение человека, они устанавливают рамки индивидуального выбора через формирование и выражение предпочтений
Дж. Марч и Й. Ольсен являются «отцами-основателями» неоинституционализма , который определяет институты через ценности и «логику соответствия». Институты, отмечает Марч, имеют свою собственную логику, отличную от логики экономической и социальной жизни. Это проявляется в условиях существования готовых институтов, когда они предлагают людям шаблоны поведения, а человек не рассчитывает, какое именно действие в большей степени соответствует его интересам. Вместо этого человек задумывается над тем, кто он и какой социальный статус занимает в обществе, а после думает о тех действиях, которые соответствуют его положению в сложившейся ситуации. Таким образом, согласно рассматриваемому подходу, институты не только воздействуют на предпочтения акторов, но и некоторым образом создают их.

Теория организационного поведения

Интересы Дж. Марча не ограничивались исследованиями в области принятия решений в организации. Он является классиком современной теории мотивационного управления. Его интересовали попытки использования математических моделей в исследовании организаций с позиций наук о поведении и теории управления. Он считал, что отличным инструментом для принятия управленческих решений в организации считаются условия, когда проблемы поддаются анализу и переменные могут быть идентифицированы и измерены. Математические модели могут содержать тысячи переменных, каждая из которых определенным образом сказывается на конечном результате. Результатом работы Марча в этом направлении стала целостная концепция, основанная на математическом моделировании организационного поведения.
Согласно исследованиям Дж. Марча, чем больше потребностей человека удовлетворяется в организации, где он работает, тем в большей степени с его помощью достигаются цели самой организации. Как известно из работ Дж. Марча в области мотивации и удовлетворенности трудом, среди потребностей работника, определяющих его удовлетворенность и мотивирующих его поведение, важное место занимает частота изменения его статуса и дохода . Марч считает, что наличие ясных перспектив изменения служебного положения работника включает в действие механизм мотивации. Работник на этом пути встречает определенные препятствия, к которым относится его собственная некомпетентность, которую ему необходимо преодолеть. Если уровень его мотивированности достаточен, в этом случае ему необходимы средства для преодоления существующего препятствия. Таким средством является средство профессиональной подготовки.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента

Была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной . Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией , которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками.

1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

2. Нечеткая, плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации трудно выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.

3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократичеекая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений.

Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением . На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации . Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях.

1. Проблемы. - это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания, они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот» решение может быть принято, а проблема останется нерешенной.

2. Потенциальные решения - это идея, предложенная к принятию . Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание - это то, что решения существуют независимо от проблем.

3. Участники принятия решения - это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.

4. Благоприятные возможности для выбора - это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается «нужный набор» участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.

С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия управленческих решений в организации приобретает случайный характер . Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения - все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются, как показано, на рис. .3. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

Рис. 3. Изображение независимых потоков событий в модели мусорного ящика при принятии управленческого решения

1. Проблемы могут оставаться нерешенными . Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология.

2. Некоторые проблемы решаются . Решения связываются с соответствующими проблемами и участниками - таким образом, делается удачный выбор. Разумеется, не все проблемы решаются, когда делается выбор, но организация движется по направлению снижения числа проблем

Модель «Мусорной корзины»

Модель мусорного ящика представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров разработки управленческих решений в организациях. Модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как другие модели фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорного ящика помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами организаций.

Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Герберт Саймон, Ричард Сайерт и Джеймс Марч, стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками:

Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

Нечеткая (плохо понимаемая) технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.

Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.

Организованная анархия свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка. Ни одна из организаций не соответствует таким экстремально органическим условиям все время, хотя современные обучающиеся организации и компании, созданные на основе Интернета, могут находиться в состоянии организованной анархии довольно долго. Многие организации время от времени могут сталкиваться с ситуациями, когда надо принимать решения в сложных и неопределенных условиях. Модель мусорного ящика полезна для понимания схемы принятия таких решений.

Рис. 1.

Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорного ящика является то, что процесс принятия управленческих решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации.

Проблемы. Проблемы - это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот решение может быть принято, а проблема останется нерешенной.

Потенциальные решения. Решение - это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание - это то, что решения существуют независимо от проблем.

Участники принятия решения. Участники принятия решения - это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.

Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возможности для выбора - это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается «нужный набор» участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.

Организация является большой корзиной для мусора, в которой смешиваются разнообразные потоки. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной. Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают.

Последствия использования модели мусорного ящика могут быть следующими:

Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. Один из работников организации может попытаться продать свою идею остальным служащим организации. Примером может служить внедрение компьютеров во многие организации в 70-е годы. Компьютер был захватывающим решением, и эта идея проталкивалась как производителями компьютеров, так и системными аналитиками внутри организаций. Но тогдашние компьютеры отнюдь не решали всех проблем, на самом деле они нередко все только усложняли. Выбор может быть сделан без решения проблем. Такое альтернативное решение, как создание нового подразделения в организации, может быть сделано в связи с намерением решить проблему; но в условиях крайней неопределенности такой выбор может оказаться неправильным. Более того, многие альтернативы только кажутся реальными. Люди решают уволиться, бюджет организации урезается или выписываются новые страховые полисы. Эти альтернативные решения могут быть ориентированы на проблемы, но они не обязательно будут решать их.

Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология. К примеру, один из канадских университетов был выбран в качестве места для стажировки профессора, который, лишился своей должности из-за того, что в свое время не прошел надлежащую процедуру. Проведение стажировки было для этого университета делом обременительным, и администрация стремилась избавиться от стажера. Но даже через пятнадцать лет, когда профессор, лишившийся должности, умер, стажировки в университете продолжались: университет и хотел бы избавиться от этой проблемы, но не знает как.

Некоторые проблемы решаются. Процесс принятия управленческого решения работает в совокупности. При компьютерном моделировании подхода мусорного ящика нередко решались важнейшие проблемы. Решения связываются с соответствующими проблемами и участниками - таким образом, делается удачный выбор. Разумеется, не все проблемы решаются, когда делается выбор, но организация движется по направлению снижения числа проблем

Модель мусорного ящика была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной, где царит так называемая "организованная анархия", где через менеджеров решаются далеко не все организационные вопросы. Авторы модели: Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen).

Модель мусорного ящика опирается на четыре понятия, которые являются своеобразными "атомами" процесса.

1. Проблемы . Проблемы - это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. Может быть и так, что проблема может быть решенной, но решение не находится.

2. Предлагаемые решения . Решение - чья-либо идея, предложение. Такие идеи составляют составляют своеобразные поток альтернативных решений, текущий через организацию. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем, исходя из своих - зачастую очень далеких от потребностей организации - мотивов. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание - это то, что решения существуют независимо от проблем.

3. Участники принятия решения. Участники принятия решения - это работники организации. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются, составляя тоже своего рода поток. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.

4. Выбранные решения . Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается “нужный набор” участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.

Движение этих атомов - проблем, предлагаемых решений, участников, выбранных решений - является движением четырех потоков или же всеобщим "броуновским движением" (напомним, что это касается только случаев "организованной анархии"). В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора (откуда и пошло название модели), в которой все эти потоки смешиваются, где из "атомов" случайным образом формируются "молекулы". Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована. Однако решение может не подходить данной проблеме, и она тогда останется нерешенной. В "организованной анархии" существуют проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.

Однако подобные организации часто могут обладать изрядным креативным потенциалом. Иногда могут возникать сложные и оригинальные "молекулы" из нескольких проблем, нескольких решений, многих участников. Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. Один из работников организации может попытаться продать свою идею остальным служащим организации. Выбор может быть сделан без решения проблем.

Просмотров