Отчет по продажам образец. Отчет о продажах за период

В своей бизнес-практике я периодически сталкиваюсь с поверхностным отношением некоторых руководителей (как правило, предприятий малого и среднего бизнеса) к оперативному контролю менеджеров по продажам или даже полным отсутствием такого контроля. Существует убеждение: «Вот тебе задачи и ресурсы, и чтобы было сделано!».

С одной стороны, психологическая мотивация управленцев «работать на доверии» с персоналом понятна: мало кому действительно доставляет удовольствие рутина вроде проверки отчетов и «разбора полетов». С другой стороны, не следует забывать, что, во-первых, контроль – это одна из базовых управленческих функций. Во-вторых, сотрудник работает добросовестно и действительно стремится выполненять поставленные перед ним задачи только в том случае, когда его работа прозрачна, регулярно и своевременно контролируется. Ведь даже самые преданные и «идейные» сотрудники рано или поздно при отсутствии контроля начинают расслабляться и «портиться» (вплоть до полного игнорирования своих прямых должностных обязанностей).

Практически в каждой второй организации (если не чаще), с которой я сотрудничаю, является «рядовой» ситуация, когда руководитель «вообще не в курсе», чем занимаются его продавцы в течение рабочего дня. При этом при ближайшем рассмотрении обнаруживается, что число звонков новым клиентам составляет не более 5-10-ти (а это всего лишь полчаса рабочего времени), личные встречи с клиентами проводятся очень редко. На что расходуется остальное время – остается загадкой... Стоит ли удивляться, что при таком раскладе планы продаж стабильно не выполняются, а производственные мощности простаивают?

Как видим, цена легкомысленного отношения к контролю продавцов очень высока. Причем – обратите внимание - здесь имеет значение не только контроль достижения (или не достижения) конечного результата (например, выполнение месячного плана продаж). С этим, как правило, у большинства руководителей в порядке. Как показывает опыт, крайне важно для бизнеса действовать «на опережение» и делать предварительные (промежуточные) «срезы».

Ведь когда вы сталкиваетесь с фактом невыполнения «главной задачи», то сделать уже ничего не можете. То, что вы не продали сегодня (в этом месяце), вы уже никогда не сможете продать, и компания лишилась заработка, который она уже никогда не наверстает. Кроме того, это может затруднить и продажи в будущем: ваши клиенты могли за это время перейти на альтернативные товары / услуги ваших активных конкурентов, а заодно укрепить с ними и дружеские связи (которые, как известно, не так легко преодолеть).

Профилактика же всегда обходится дешевле, чем разбор последствий, ведь предварительный (оперативный) контроль помогает выявить отклонения текущих результатов от плана еще в зародыше, что, в свою очередь, дает возможность своевременно скорректировать ситуацию (устранить причины, предоставить дополнительные инструменты, необходимую сотруднику помощь и т.п.) и таким образом минимизировать риски и убытки.

Ниже я приведу несколько базовых принципов, которых следует придерживаться, чтобы наладить оперативный контроль продавцов и поставить его на службу стратегическим бизнес-задачам.

Определите промежуточные результаты

Одна из основных причин, из-за которой руководители уклоняются от оперативного контроля, состоит в отсутствии четких критериев того, что именно нужно поверять. Поэтому:

Определите, что конкретно должны делать продавцы (звонить клиентам, встречаться с заказчиками и т.п.), чтобы в конце месяца они могли порадовать вас отличными финансовыми результатами (как правило, это выполнение планов продаж).

Установите нормативы (измеримые показатели) для этих действий / результатов, опираясь на имеющуюся в вашей компании статистику, здравый смысл и, собственно, сами планы продаж. Такими нормативами могут быть: количество звонков, назначенных и проведенных встреч, заявок, подписанных договоров, средняя сумма заявки и т.д.

Разбейте эти нормативы по неделям / дням (например, не менее 20 звонков / 10 посещений торговых точек в день, 3 новых договора в неделю и т.д.). Полезно и сами планы продаж разбить по неделям и дням для того, чтобы держать руку на пульсе. Это и будет ваш ориентир для оперативного (ежедневного / еженедельного) контроля. Разумеется, эти показатели нужно довести до ведома персонала.

Разработайте бланки ежедневной отчетности

На основании разработанных в предыдущем пункте критериев вы можете разработать для торгового персонала бланки ежедневных отчетов в бумажном или электронном виде. Пример ежедневного отчета для менеджера «на телефоне» приведен в таблице 1, фрагмент ежедневного отчета (маршрутного листа) торгового представителя – в таблице 2.

Ежедневный контроль

Выделите время в конце рабочего дня (например, с 17.30 до 18.00), когда торговый персонал должен предоставить вам отчет о работе за день. Соответственно, выделите в вашем ежедневном графике время для проверки отчетов и реакции на них.

Важно! Реакция на предоставленные персоналом документы должна быть обязательной и регулярной. Иначе ваши сотрудники начнут думать, что их отчеты никто не проверяет, следовательно, можно их не писать или выдумывать данные. Это может быть как персональная беседа с продавцом в момент принятия отчета, так и телефонная беседа спустя непродолжительное время (например, если в момент предоставления сотрудником отчета вы были заняты беседой с другим работником и не смогли уделить ему время).

Алгоритм вечерней обратной связи может быть примерно таким.

1. Найдите в ежедневном отчете (или в ином отчете по продажам за день, сформированном с помощью компьютерной программы учета) и сравните плановые нормативы с фактически выполненным сотрудником объемом работ / продаж за текущий день.

2. Проведите выборочный опрос сотрудника по отчету, задайте уточняющие вопросы по клиентам, с которыми цели на текущий день были не достигнуты, и потребуйте пояснений, например:

В скольких из состоявшихся контактов переговоры велись непосредственно с лицом, которое принимает решение?
Что помешало выполнить нормативы по количеству звонков?
Почему клиент отказался от встречи / купить товар?
Какие аргументы были приведены?
Какую продукцию конкурентов приобретает этот клиент? По каким ценам?
Что клиента не устраивает в сотрудничестве с иными компаниями, что мы могли бы использовать в свою пользу?

Такие пояснения не обязательно требовать по каждому клиенту. Достаточно уточнить по 5-6 клиентам из отчета, и это будет держать подчиненного в тонусе и даст понять, что его контролируют.

3. На основании полученных ответов помогите сотруднику сформулировать цели для следующих контактов с данными клиентами , подберите убедительные аргументы на возникшие возражения и проследите, чтобы все рекомендации были им записаны (не зря ведь говорят: что не записано – того не существует).

Также зафиксируйте данные подчиненному рекомендации и дату их исполнения в своем ежедневнике и обязательно спросите о достигнутых результатах в назначенный день (или напомните о поставленных задачах накануне дня исполнения). Помните: если вы хотя бы один раз позволите себе «забыть», «прогулять» или опоздать с контролем, в следующий раз подчинённый воспримет ваше распоряжение как пожелание.

4. Оцените полноту и корректность заполнения отчета . Не допускайте формальных и «липовых» отписок. В случае обнаружения неполной или некорректной информации сообщите сотруднику о применении к нему принятых в компании мер дисциплинарного воздействия (замечание, выговор, штраф, увольнение).

5. Подведите общий итог работы сотрудника за день , похвалите его или, при необходимости, выразите конструктивную критику (без перехода на личность, обсуждайте только действия и результаты).

В зависимости от текущего выполнения сотрудником персональных нормативов, а также в целом уровня выполнения планов торговым отделом, скорректируйте персональные задачи работника на следующий рабочий день. Например, если один из сотрудников не вышел на работу в связи с увольнением / болезнью, аргументировано доведите, что нужно восполнить пробел в продажах, «немного напрячься» и постараться продать чуть больше обычного, чтобы в целом компания могла выполнить месячный план продаж. Обсудите, за счет чего этого возможно достичь.

6. Завершите беседу положительной мотивацией работника на следующий рабочий день («Соберись, у тебя получится», «Молодец, так держать!» и т.п.).

Трудовой процесс состоит из постановки задач руководителем и их выполнения сотрудником компании. Время от времени каждый работник составляет отчет о проделанной работе. Периодичность зависит от внутренних правил предприятия, также как и форма. Не стоит недооценивать значимость этого документа для руководства.

В этой статье мы рассмотрим то, как правильно оформить отчет о проделанной работе, образец заполнения документа и некоторые советы по его составлению.

Почему нужно уметь правильно отчитаться о работе

Рабочий процесс можно представить в виде сложного механизма, в котором каждый сотрудник компании является шестерёнкой. В этом примере руководитель организации выступает инженером, который обязан следить, чтобы все механизмы работали слаженно и как можно быстрее.

В реальной жизни начальникам довольно-таки сложно оценить, насколько хорошо сотрудники справляются со своей работой, если они не видят результатов труда. Поэтому почти на всех предприятиях руководство обязывает каждого сотрудника регулярно составлять отчет о проделанной работе. Зачастую этот документ создаётся с периодичностью в 1 неделю. Таким образом, начальство может увидеть, чем занимались работники, а также насколько они были полезны предприятию.

Неправильный пример

Составляется документ в свободной форме. Возможно, именно поэтому и встречается большое количество отчетов, которые ни о чем не говорят руководству или заставляют думать о том, что рабочий не справляется с возложенными на него функциями. При этом конкретный сотрудник может быть реальным трудягой и перевыполнять свой план. Виной всему − неправильно составленный отчет о проделанной работе. Образец такого документа приведём ниже.

Вид документа: отчет о проделанной работе за период с 15.02.16 по 19.02.16 г.

Было выполнено следующее:

• осуществлены хронометражи рабочего времени производственного цеха;
• внесены в рабочую программу результаты хронометражей;
• рассчитаны новые нормы времени;
• составлены ответы на запросы инспекций по охране труда, а также нескольких клиентов;
• принято участие в конференции по вопросам повышения эффективности труда на предприятии.

Дата составления: 19.02.16 г.

Подпись: Петров Ю. Р.”

Если работник составит отчет о проделанной работе подобным образом, то руководство будет считать, что он недостаточно загружен.

Какие бывают ошибки?

Указанный выше пример отчетливо показывает стандартные ошибки при составлении подобного рода документов.

Основными из них являются:

Указанные выше требования нужно использовать как при составлении недельных форм, так и тогда, когда формируется отчет о проделанной работе за год.

Подходящий вариант

Вероятно, что с первого раза составить качественный отчет не получится. Для того чтобы вам было легче это сделать, приводим пример того, как нужно было написать отчет руководителю о проделанной работе, указанный в первом примере:

“Кому: начальнику планового отдела Иванову П. М.

От кого: экономиста 1 категории планового отдела Петрова Ю. Р.

Отчет о результатах труда за (15.02.16-19.02.16 гг.)

На отчетную неделю передо мной были поставлены следующие задачи:

Все поставленные задачи были выполнены, а именно:

• проведено 5 хронометражей и составлено такое же количество новых норм по работам производственно цеха;
• было принято участие в конференции, служебная записка с предложениями прилагается.

Также проводилась работа со входящей документацией, а именно:

• Составлено 2 ответа на запросы ИОТ.
• Даны ответы на письма гр. Юрьева А. А., Жакова С. И., Милеевой К. Б.

На период с 22.02.16 по 26.02.16 г. запланирована командировка с целью проверки работы структурного подразделения Печерского филиала.

Дата составления: 19.02.16 г.

Подпись: Петров Ю.Р.”

Согласитесь, что этот вариант отчёта и читается лучше, и руководству видно, насколько же хорошо трудится один из сотрудников.

Как писать отчёты на более продолжительные периоды?

Конечно, период в одну неделю красиво расписать на бумаге не трудно. Сложнее составить отчет о проделанной работе за полугодие или даже год. Однако сделать это легче, чем может показаться на первый взгляд. К примеру, если у вас за необходимый период есть недельные отчеты, то можно их благополучно использовать.

Максимальный объём − 1 лист формата А4

При этом стоит постараться несколько укрупнить информацию, чтобы результат поместился на 1-2 страницы. В том случае, если недельные итоги в организации не проводятся, но вас обязали сформировать отчет о проделанной работе за год, не стоит паниковать и биться в истерике.

Вся информация есть вокруг вас: посмотрите историю сообщений в журналах регистрации документов или в электронной почте, откройте папку с вашими отчётами, изучите командировочные листы. Всё это поможет вспомнить те подвиги, которые были вами совершены на протяжении рабочего года.

Подведём итоги

Выше мы привели некоторые примеры того, как написать отчет о проделанной работе. Главное − это изложить выполненные операции с указанием количественных характеристик (столько-то раз или такое-то число штук и т. п.). Таким образом, вы поставите руководство в известность о том, сколько именно работы вам удалось выполнить.

Нельзя забывать в начале отчёта указать перечень конкретных задач, которые вам довели для исполнения. Немаловажной частью является и завершение отчёта. Обязательно напишите то, что хотите реализовать на работе в ближайшее время. Этим вы покажете, что смотрите шире, чем только на область своих непосредственных обязанностей и функций, которые необходимо выполнять согласно должностной инструкции.

Можете также рассмотреть пример, указанный выше.

Для того чтобы было легче составлять такие отчёты, можете в блокнотике либо электронном документе ежедневно записывать проделанную работу. На эту мелочь вы потратите всего лишь 3-5 минут в день. Это не так уж много. Однако за счёт таких записей вы в дальнейшем без проблем сможете создать отчёт о своей работе за любой период.

Первый отчет, который необходимо заполнять – «план оплат на неделю». Так как неделя представляет собой действительно критический срок в ежемесячном прогнозе по закрытию сделок, необходимо сразу научиться контролировать работу именно в этом разрезе.

1. Сформируйте в такую форму

2. Обеспечьте регулярность процесса, при котором менеджеры еженедельно заполняют данный отчет в CRM. Лучше всего, если они будут делать это в конце недельного цикла, когда уже есть определенные наработки и «обещания» со стороны клиентов.

3. Выгружайте изображенную выше форму из системы и обсуждайте ее на еженедельном совещании, например, утром в понедельник. Так вы «прилюдно» подтвердите планы каждого менеджера, чем многократно повысить шансы на их выполнение.

Самый главный пункт в приведенной таблице «Когда оплатит» является ключевым в форме. Его заполнение стимулирует продавцов быть ответственными и делать все для того, чтобы успеть в срок.

Важно понимать, одна «плохая» неделя работы – и вот уже бизнес сталкивается с недополученной прибылью, кассовыми разрывами и проблемами с кредиторами. «План оплат на неделю», в том числе, косвенно влияет на предотвращение подобных ситуаций.

Отчет менеджера продаж: факт оплат на сегодня

Отчет «факт оплат за прошедший день» по большей части выполняет информационную функцию. Благодаря ему руководитель отслеживает ситуацию на ежедневной основе.

Обратите внимание, что в столбце «Статус оплаты» можно указывать следующее:

• оплачено;
• частично оплачено;
• счет на оплате.

Главная особенность данного отчета менеджера состоит в том, что он заполняется несколько раз в день. Руководитель назначает реперные точки для внутридневного контроля исполнения плана. Отслеживать оплаты на основе заполнения «факта оплат на сегодня» вы можете 2-3 раза в день. Например, в 12:00, 16:00 и 18:00. Такой почасовой мониторинг не только дает понимание ситуации, но и стимулирует продавцов.

Отчет менеджера продаж: план оплат на завтра

Отчет менеджера «план оплат на завтра» представляет собой детализацию прогноза на неделю, но только с возможностью ежедневного контроля.

Эта форма заполняется один раз в конце рабочего дня, который предшествует плановому. В конце истекшего дня он исследуется с руководителем и соотносится с «планом оплат на неделю».

Такой анализ позволяет достичь необходимой оперативности в действиях начальника отдела, который на его основании может вовремя скорректировать стратегию продавца.

Отчет менеджера продаж: сводная таблица показателей по отделу

Существует еще одна базовая форма отчета — сводный отчет по типу «доска», на которой динамическим образом изменяются и отображаются показатели выполнения плана по каждому сотруднику отдела. Ее основное назначение – информационно-демонстрационное.

В таком виде она может быть представлена на большом мониторе, либо расчерчена вручную на обычной доске. «Доска» должна автоматически заполняться в CRM, в которой отражены все необходимые показатели по каждому продавцу.

Обратите особое внимание на второй столбец слева «% выполнения плана на текущий день». Он требует дополнительных разъяснений. Это не фактический процент, отражающий насколько выполнен месячный план. На самом деле данный показатель свидетельствует о «скорости» его выполнения. То есть насколько бы был выполнен план каждым из сотрудников, если он продолжит прилагать те же усилия, что и на текущий момент.

Рассчитывается «% выполнения плана на текущий день» по формуле:

Факт на текущий момент: (План на месяц: общее количество рабочих дней в месяце х количество отработанных дней за месяц) х 100

Таким образом, если результат по данному отчету менеджера продаж меньше 100%, то это означает, что он не успевает выполнить план при имеющемся количестве совершаемых усилий и используемых им стратегий.

«Доска» в основном направлена на то, чтобы оказывать психологическое воздействие на продавцов с целью подтолкнуть их к более активным, но в то же время разумным шагам по исправлению ситуации.

Отчет менеджера продаж: пайплайн

Пайплайн – термин, пришедший к нам из западной практики продаж. Он характеризует и детализирует состояние всех сделок, которые находятся на разных стадиях в «портфеле» сотрудника. Работа с пайплайн — это постоянный процесс взаимодействия руководителя с каждым из сотрудников по поводу решений, которые в итоге приведут к оплате.

Для эффективного взаимодействия такого рода необходимы 2 условия:

1. Все работа и отчеты менеджеров по продажам осуществляются через CRM
2. Руководитель ранжирует сделки в CRM с помощью фильтров и выгружает следующую форму.

Ключевые показатели для закрытия сделки в этой таблице – «этап сделки» и «вероятность». Причем они коррелируют друг с другом.

Изначально шкала вероятности настраивается в зависимости от этапа, на котором в данный момент находится сделка. Степени этой вероятности подбираются на основании сформировавшейся индивидуальной практики бизнеса. Они также зависят от отрасли и уровня лица, с которым взаимодействует продавец: менеджер среднего звена, начальник отдела или директор. Приведем реальный пример такой шкалы.

• Отправлено коммерческое предложение - вероятность оплаты до 50%
• Отправили договор - 50−70%
• Договор подписан - 70−90%
• Выставлен счет - 90−100%

Пайплайн и результаты в отчетах каждого менеджера – вещи вполне управляемые. Нужно всего лишь руководствоваться 4 принципами.

1. Общее состояние портфеля каждого продавца отслеживается на регулярной, иногда ежедневной основе. Особенно важно это делать с новичками и сотрудниками, пребывающими в профессиональной «депрессии». Для того, чтобы изменить состояние пайплайн того или иного продавца, контролируйте его по упомянутым реперным точкам внутри дня.

2. Нельзя допускать, чтобы пайплайн «засорялся» или наоборот был слишком «пустым». Контролируйте по отчетам менеджеров процесс закрытия сделок в срок. И вовремя пополняйте персональную воронку сотрудника задачами по новым сделкам. В идеале «наполнение» должно происходить автоматически по мере отработки старых заданий с учетом показателя средней длины сделки. Таким образом, можно достичь необходимого баланса.

3. Работа с пайплайн должна быть настроена с возможностью контроля среднего чека. Если этот показатель не достигает нужного уровня, который установлен в регламентах по бизнес процессам, то необходимо назначать дополнительные встречи с персоналом и проводить тренинги по проблемным этапам.

4. Не следует забывать, что объем выручки зависит не только от усилий продавцов, но и маркетинговой поддержки. Каждый этап сделки должен включать в себя элемент, который будет буквально подталкивать покупателя к оплате. Так, вместе с коммерческим предложением может быть отправлен подарок в виде обучающей электронной книги с полезной информацией. Чтобы оплата произошла быстрее, можно предоставить ограниченную во времени возможность дополнительных бонусов по договору.

Мы рассмотрели 5 составляющих эффективной работы с отчетами менеджеров. Она включает в себя настройку целой системы, которая будет вовремя сигнализировать о состоянии каждой сделки в отдельности.

Зборовская Мария

Годовой отчёт по продажам — документ, ежегодно предоставляемый директором по продажам общему собранию участников (акционеров) общества (компании) и содержащий отчёт об основных результатах продаж за истекший период.

Годовой отчет по продажам должен включать в себя:

1. План-факт продаж текущего года

• Доля продаж по территориям, каналам сбыта
• Выполнение плана по маржинальной (операционной) прибыли общее по компании и отдельно по каналам сбыла
• Выполнение плана по средней стоимости продукции
• Структура клиентской базы на конец года по каналам сбыта
• Оборачиваемость продукции
• Дистрибуция
• План-Факт клиентской базы: количество активных клиентов, количество новых клиентов, доля продаж новых клиентов в общем обороте компании, количество «мертвых» клиентов
• Результаты аттестации торгового персонала.

2. Причины невыполнения плана продаж , из-за которых план не был выполнен, почему менеджеры не справились с задачей. Возможно, показатели были завышены и они физически не могли привлечь такое количество клиентов. Или отдел работает неэффективно, тратя большое количество рабочего времени на оформление договоров и урегулирование спорных моментов.

3. Основные факторов роста продаж (экстенсивные, интенсивные), за счет чего происходил рост продаж. Если план был перевыполнен, укажите, благодаря кому это случилось, отметьте фамилии лучших менеджеров. Перечислите названия самых крупных компаний, которые были привлечены впервые. Если кто-то из постоянных клиентов увеличил объемы закупок, напишите, почему это произошло. Это поможет составить стратегию успешных продаж в будущем.

4. Планы продаж на следующий год. Спланируйте планы на следующий год, приведите примерные цифры, к которым должны стремиться менеджеры, торговые сотрудники:

• Выполнение плана по объему продаж общее по компании и отдельно по каналам сбыла
• Выполнение плана по маржинальной прибыли общее по компании и отдельно по каналам сбыла
• Выполнение плана по чистой прибыли общее по компании и отдельно по каналам сбыла
• Выполнение плана по Целевым продуктам общее по компании и отдельно по каналам сбыла
• Выполнение плана по ассортиментной линейке общее по компании и отдельно по каналам сбыла
• Среднее количество SKU общее по компании и отдельно по каналам сбыла
• Планы по расширению ассортимента клиентов
• Клиентская база на конец года
• Оборачиваемость продукции
• Дистрибуция
• Расширение клиентской базы, подключение новых клиентов по каналам сбыта и территориям.

5. Приоритеты на следующий год , пожелания по улучшению работы отдела (обратная связь сотрудников отдела продаж по повышению эффективности их работы).

6. Стратегия продаж на следующий год , в каком направлении будут направлены основные усилия и ресурсы компании и продаж, как изменится и товарная и ценовая политика продаж. Желательно прописать стратегии отдельно по каналам сбыта, маркетингу, развитию персонала и клиентов.

7. Организационные изменения : штат сотрудников (планирование персонала), выход на новые территория, каналы сбыта, открытие новых филиалов и офисов, новое направление продаж, ввод товаров-новинок. Желательно указать и прописать необходимые ресурсы для осуществления указанных изменений.

8. Календарь основных мероприятий отдела продаж на следующий год: определение целевых продуктов на следующий год, маркетинговые мероприятия по продвижению с бюджетом (календарь акций и мероприятия), планирование переговоров и командировок сотрудников, учебный план по развитию сотрудников, обучение клиентов и партнеров и проведения мастер-классов тд. Календарь нужно расписать помесячно с указанием необходимых ресурсов и сроков.