Планирование и организация личной работы менеджера. План работы менеджера по продажам. вопрос. Организация личной работы менеджера
ГЛАВА I. СПЕЦИФИКА ПЛАНИРОВАНИЯ В ЛИЧНОЙ РАБОТЕ МЕНЕДЖЕРА
1.1. Особенности организации труда менеджера
Ставя и решая задачи организации и оценки труда менеджера, необходимо четко представлять его особенности, обусловливающие возможность разработки и реализации специфических подходов к его осуществлению. Классическая структуризация трудового процесса выделяет в нем четыре основных составляющих: предмет, средство, собственно труд и его продукт. В обычном производственном процессе три из этих составляющих представляются, а значит, и отражаются реальными, материальными характеристиками, что позволяет однозначно и достоверно их оценивать. Управленческий труд вносит как в организацию, так и в оценку этих составляющих вероятностный фактор, и так уже существенно влияющий на конечную эффективность через индивидуальность исполнителя (3, с. 176).
Труд менеджера выделяется тем, что его непосредственным предметом, средством и продуктом является не объективная реальность, а лишь ее отражение, представляемое информацией. Причем если информационная природа предмета и средства труда в той или иной степени свойственны большинству видов профессиональной деятельности, то непосредственный продукт труда менеджера, выступающий в качестве решения, ставит исключительно сложные задачи оценки его эффективности. Информационное выражение непосредственного продукта труда менеджера обусловливает необходимость применения достаточно сложных методик его анализа и оценки (3, с. 177).
Опосредованный продукт труда менеджера находит свое воплощение в конкретных результатах работы организации. В нем отражается уже не только управленческая, но и исполнительская составляющая, причем определение их значения далеко не всегда представляется возможным. Даже совершенное решение менеджера может быть сознательно или случайно ухудшено исполнителями. В ряде случаев квалифицированные исполнители, действуя по принципу «собака лает, а караван идет», обеспечивают успех решения, не следуя решению менеджера. Все это существенным образом осложняет организацию и оценку труда менеджера, обусловливая необходимость разработки и применения специфических методов решения подобных задач.
Информационный характер и интеллектуальное содержание труда менеджера, обусловленное им, выделяют целый ряд специфических особенностей его организации и оценки, к которым прежде всего относятся оперативность, опосредованность, относительность, универсальность (3, с. 178).
Выделенные характеристики проявляются специфически, определяя особенности труда менеджера. Так, оперативность, обусловленная необходимостью реакции на развитие ситуации в организации в режиме реального времени, устанавливает порой парадоксальные ограничения. Например, в известном профессиональном тесте «Что Вы выберете: опоздать с правильным или поторопиться с неправильным решением» - в качестве положительного ответа предполагается второй, поскольку позволяет сохранить время для исправления заведомо неверного в обоих случаях решения.
Опосредованность отражает эффект соучастия в процессе выработки, принятия и реализации решения менеджера значительного числа разных специалистов и исполнителей. Их воздействие на конечный результат может быть значительным при сложно определяемом влиянии на эффективность и качество реализации принятого решения. Естественно, это вуалирует реальный вклад каждого из участников такого процесса в его конечный результат, ограничивая возможности анализа эффективности менеджера в организации.
Относительность подчеркивает условность достоверности, соответствия, оценки происходящего в объекте и процессе управления предоставляемой информацией. И действительно, профессиональный менеджер, руководствуясь известным классическим положением «истина недостижима», вынужден довольствоваться относительно достоверной и соответствующей реалиям информацией, отдавая себе отчет в том, что часть из нее является случайно или даже заведомо ложной. Это накладывает отпечаток на принимаемые решения, в которых вольно или невольно транслируется относительность (3, с. 179).
Труд менеджера характеризуют не только информационные, но и ряд таких особенностей, как психологические, социальные, административные. Творческий характер труда менеджера обусловлен инновационными составляющими предмета, средств, продукта и собственно процесса труда. Это отражает уникальность каждой ситуации и ее конкретного разрешения, что само по себе накладывает определенный отпечаток на организацию процесса.
Важнейшей социальной особенностью является лидерство менеджера в организации, осуществляемое на формальной или реальной основе. Здесь вступают в действие сложнейшие социальные механизмы, определяющие корпоративный характер труда менеджера в организации. Это обусловливает необходимость разработки и реализации сложного и разнообразного инструментария труда менеджмента, организационно-методической основой которого становится администрирование.
Анализируя представленные особенности, необходимо отметить, что административная основа и корпоративное содержание определяются организацией, информационный характер объективно выходит за ее рамки, а творческая природа проявляется на решающей стадии и далеко не у всех менеджеров. Это накладывает особый отпечаток на организацию труда каждого работника и оценку эффективности менеджера в организации.
Деятельность менеджера и происходящие в результате ее преобразования так или иначе представляют процесс объединения составляющих. Более того, все планируемые и осуществляемые действия его подчиненных, их непосредственные и опосредованные результаты также выражают собой прежде всего суть объединения определенных дискреций. Это обусловливает необходимость дифференцирования, идентификации и кооперации исключительно широкого разнообразия составляющих деятельности менеджера. Решение такой задачи лежит в сфере естественного и целенаправленного разделения процесса на обособленные виды действий, получивших наименования функций. Первые функции выделялись или складывались эволюционно, становясь ответом на возникающие проблемы. Но в их составе, содержании, а главное, в последовательности выделения, освоения, применения выражалась логика постановки и достижения цели, использование или, по крайней мере, учет которой являются совершенно необходимым условием организации эффективной деятельности менеджера (3, с. 180-181).
Одной из общих функций менеджера позиционируется планирование, обеспечивающее теоретическое представление процесса предстоящего воздействия. Оно во многом представляет собой интеллектуальное моделирование организации в виде обусловленной последовательности определенных действий и формируемого ими нового состояния имевшейся или собственно новой системы в целом. В этом понимании планирование определяет программу проведения как достаточно четко рассчитываемой организации, так и необходимой и возможной координации действий.
Выполнение запланированного, как правило, не ограничивается организацией и координацией, а необходимо и поэтапно контролируется и стимулируется по содержанию и результатам участия в этих процессах конкретных исполнителей. Эти функции также являются общими в разработке и осуществлении процесса управления любой организацией, составляя периодически повторяющийся цикл обязательной последовательности определенных действий. В целом состав, содержание и базовую последовательность осуществления общих функций управления организацией.
В представленной модели в развитии каждой из общих функций позиционируется несколько составляющих ряда конкретных практических проявлений, выражающих ее внутреннюю организацию. В данной структуре была выделена последовательность из четырех проявлений составляющих каждой общей функции управления и позиция развития их состава и содержания. На практике таких элементов может быть значительно больше, причем структуризация их состава основывается не только на детализации и разнообразии, но и на повторении одних и тех же составляющих в нескольких из пяти общих функций.
Иными словами, формирование и применение каждой из общих функций управления обеспечиваются достаточно разнообразной и сложной внутренней функциональной организацией. Она основывается на известных приемах разделения, специализации и комбинации составляющих, но включает в себя еще и очень важный механизм их инвариантной компоновки и инновационного взаимодействия. Суть действия такого механизма заключается в избирательности применения и широком спектре модификаций компоновки функциональных составляющих, обусловливаемых решаемыми задачами, объектами и условиями реального управления (17).
В позиционировании основных функций менеджера привлекает внимание соотношение восприятия и применения понятий организации и координации. И действительно, разнообразие понимания, применения или даже подмена сущности координации на организацию встречается в теории и практике менеджмента достаточно часто. Подобные тенденции, их оценки и осуществляющиеся по ним заключения вновь актуализировали вопрос о теоретическом соотношении и практическом применении понятий организации и координации применительно к деятельности менеджера. Более того, они подтолкнули ряд ученых и практиков к предположению о том, что организация включает, должна или может включать в себя содержание координации на уровне субъекта воздействия.
Обоснованное и общепринятое разрешение этой проблемы совершенно необходимо для определения функционального проявления координации в организации и может быть концептуально рассмотрено на следующей модели.
Как видно даже из поверхностного анализа модели, реальное соотношение организации и координации проявляется в наличии или отсутствии и в связи с этим использовании или нет отношений иерархии. И действительно, организовать менеджер может только имеющиеся ресурсы или подчиненных, но конечный успех дела зачастую зависит еще и от того, чего у него нет, или от тех, кто ему не подчинен. В этом случае совершенно необходимым становится привлечение внешних ресурсов, достижение тех или иных договоренностей. Функция координации как раз и обеспечивает взаимную увязку совместных действий менеджеров самостоятельных подразделений или организаций по достижению общей составляющей самостоятельных целей. В этом проявлении функция координации ни в коем случае не входит в организацию, но совершенно необходимо развивает, четко ориентирует и обеспечивает эффективное применение функции организации.
Анализ проблем складывающегося взаимодействия организации и координации в отечественной практике показывает, что формируемое воздействие часто необоснованно поднимается на более высокий уровень, для которого все участвующие в данном взаимодействии являются подчиненными. Содержание подобного воздействия так или иначе преобразуется в организацию, последовательно интегрируемую в единый механизм жесткого действия, что далеко не всегда оправдано ситуацией и эффективно обеспечивает решение стоящих задач.
В большинстве случаев совместные действия менеджеров, не подчиненных непосредственно, необходимо и возможно согласовывать, соответствующим образом координировать, но не организовывать. Их организация чаще всего становится неадекватным действием, тормозящей содержание административно-бюрократической процедурой. Здесь замена координации организацией существенно снижает эффективность действий, сводит на нет неограниченные возможности использования кооперационного потенциала свободных, рыночных отношений.
Функциональная организация труда менеджера отражает один из возможных вариантов классификации состава и содержания выделяемых и кооперируемых видов профессиональной деятельности менеджера. Она необходима для решения задач организации управления, которые были рассмотрены во втором разделе настоящего учебника. Здесь же необходимо отметить, что эта и аналогичные ей классификации оказывают существенное воздействие на состав и содержание собственно функционального проявления менеджмента, определения состава и содержания деятельности менеджера.
Особое значение в этой связи необходимо уделить администрированию как необходимой основе общего менеджмента организации. Администрирование - строгое распределение, закрепление и исполнение комплекса прав, обязанностей и ответственности аппарата управления на основе систем и процедур жесткого планирования, регламентации и контроля - представляет собой организационно-методическую основу формирования и функционирования всех систем и процессов менеджмента.
1.2. Понятие и роль планирования личной работы менеджера
На практике планирование личной работы менеджера в организации сводится к распределению по видам работ. Укрупненное распределение времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства (последний обычно является коллективным), периодичности выполнения отдельных работ. На практике составляется (3):
1. Общий распорядок рабочего дня (режим работы подразделений; время начала и окончания работы, время приема посетителей из других организаций и своих сотрудников по личным вопросам; выдачи справок, оформления заявок; технической учебы, повышения квалификации, заседания комиссий).
2. Распорядок работы руководителей и подразделений.
Единый распорядок рабочего дня вносит систему в работу аппарата, сокращает потери времени, повышает продуктивность труда. Но жесткое распределение времени не всегда разумно.
Планирование времени позволяет руководителям и специалистам:
критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации;
создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем;
сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных с учетом их необходимости; последствий в случае отказа от выполнения; оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышения реальной отдачи;
сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.
Сначала планируются дела с фиксированным сроком исполнения или требующие значительных затрат времени, а также неприятные задачи, откладывание которых на потом не желательно; далее следует рутинная работа и выполнение повседневных обязанностей; наконец, третье место отводится второстепенным и эпизодическим делам, например, чтению текущей корреспонденции, обходу рабочих мест.
Нужно иметь в виду, что с повышением уровня руководства снижается время, затрачиваемое на управление основной деятельностью, и растет время на административную, организационную работу, представительство, решение социальных проблем.
При планировании времени устанавливается реальный срок завершения работы. Если она сложна, то ее лучше разбить на части или предусмотреть возможность переноса на более поздний срок. Точность и соблюдение сроков должно быть неотъемлемым элементом личного стиля работы
Планом охватывается не более 60% рабочего времени, а остальное составляют резервы на решение непредвиденных проблем (неожиданные посетители, телефонные звонки, необходимость исправлять ранее допущенные ошибки), творческую деятельность, повышение квалификации (12, с. 63). Создание таких резервов повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.
На практике существует несколько видов планов использования времени:
с помощью долгосрочных распределяется время на реализацию крупных жизненных целей, требующих многих лет, а порой и десятилетий: получение образования, продвижение до определенной должности и т.п.
среднесрочные планы, к которым можно отнести годовые, фиксируют распределение времени на решение более конкретных задач, прежде всего производственного характера;
каждый из краткосрочных планов (квартальный, месячный, декадный, недельный, дневной) детализирует предшествующий; уже в месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается в часах; в декадных (недельных) отражаются все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения.
При составлении краткосрочных планов определяется центральная наиболее трудоемкая проблема периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящие за них задачи и задачи, к решению которых нужно приступить, возможные трудности.
Уже в месячных планах нужно учитывать критические дни и личные биоритмы - физический, эмоциональный и интеллектуальный, составляющие соответственно 23, 28 и 33 дня. На положительные фазы этих периодов планируются дела, требующие повышенных нагрузок. Учет принципа повышенной работоспособности происходит и в дневном плане. У большинства людей имеются два ее пика с 9 до 13 и с 16 до 18 час (12, с. 63). На это время необходимо планировать наиболее сложную и ответственную работу.
Составление дневного плана начинается накануне вечером и происходит в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи:
перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов;
переходящие из плана предыдущего дня, не решенные к настоящему моменту;
не планируемые заранее вследствие повторяемости;
могущие внезапно возникнуть.
Затраты времени определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются «окна» на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.
Затем еще раз уточняются приоритетность задач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.
Утром составленный накануне дневной план руководитель еще раз уточняет с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например поступившие за ночь документы.
Дневной план должен включать в себя не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками, что позволяет не «перескакивать» с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.
Дневной план использования времени должен быть гибким; жестко в нем регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей (совещания, прием посетителей и т.п.).
Планы расходования времени составляются в письменной форме, ибо таким образом заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче осуществлять контроль и оценивать их итоги (12).
Планирование времени позволяет более эффективно использовать рабочий день. Считается, что последний лучше начинать в одно и то же время, ибо человек - раб своих привычек. Это обеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип «человек - хозяин работы, а не работа - хозяйка человека».
Предпочтительно, чтобы руководитель начинал свой день раньше подчиненных, и до их прихода на работу мог уточнить задания и принять меры для преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее трудные и неприятные дела, а во второй половине дня - легкие.
Такая последовательность обусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обеда подчиненные обычно приходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому во второй половине лучше заниматься несложными делами, например просмотром почты, или решением проблем, появившихся с утра.
Дефицит рабочего времени руководителей ведет к информационным и психологическим перегрузкам, стрессам, нетерпеливости, сумбурности в действиях, отсутствии порядка в действиях, откладывании дел на потом, слабой проработке вопросов и пр. Поэтому нужно учиться экономить время.
Можно сформулировать следующие рекомендации по планированию контактов и личной работы менеджера:
1. Следует составлять на каждый день список дел, которые нужно непременно завершить, а также список заданий, которые желательно выполнить. Подготовить наборы дел на будущую неделю, месяц. Накануне следует упорядочить дела по важности.
2. Следует использовать для творческой работы утренние часы и «время без телефона».
3. Следует максимально делегировать своим сотрудникам рутинную работу, причем не только задания и права, но и связанную с ними ответственность. Только передав ответственность, можно быть спокойным за то, что работа будет выполнена.
Не следует допускать «обратного делегирования» от подчиненных, не надо стараться вступать в детальное обсуждение с сотрудниками, которым уже переданы права и ответственность.
4. Следует иметь прямые источники информации (от первоисточников): данные, проходящие много этапов, как правило, неполны, неточны или устарели.
5. От хорошего руководителя ждут умения управлять в чрезвычайных ситуациях. Следует разработать заранее план действий в тех критических ситуациях, которые можно предвидеть.
6. Постоянно открытые двери стимулируют сотрудников к встречам без особой надобности. Следует установить время посещений и можно будет увидеть, насколько быстрее будут решаться поставленные задачи. Принимать посетителей без вызова необходимо лишь по вашим вопросам и в порядке исключения.
7. Не следует забывать, что чрезмерное увлечение совещаниями ведет к значительным потерям времени.
8. Спешка и нервозность увеличивают потери времени. Следует научиться расслабляться. Кто работает увлеченно, тот работает быстрее.
9. Не следует путать дела важные со срочными. Важные дела редко бывают срочными и становятся ими лишь потому, что мы медлим с их решением. Если мы возьмем себе за правило заниматься только срочными делами, откладывая важные, то наша жизнь превратится в непрерывную цепь кризисов.
10. Следует составлять план лишь на определенную часть своего рабочего времени (как показывает опыт, лучше всего на 60%).
11. Следует зафиксировать и перепроверить то, как и на что используеся время. Таким образом, можно будет приобрести постоянное представление о расходе своего бюджета времени.
12. Невыполнение задачи, которые вы не хотите вычеркнуть совсем, можно перенести в план следующего периода. Тем самым они проявляются и автоматически учитываются при разработке новых планов.
13. Следует устанавливать точные сроки исполнения для всех видов деятельности.
14. Следует фиксировать в планах результаты или цели (конечное состояние), а не просто какие-то действия.
15. Следует резервировать определенную часть своего времени для рутинной, подготовительной, творческой работы.
Для экономии рабочего времени необходимо:
1) Избегать импульсивных поступков, ибо при работе урывками тратится больше времени.
2) Не отвлекаться, по возможности, на вновь возникающие проблемы, которые могут потребовать новых действий. Их целесообразна зафиксировать и вернуться к ним позже, что позволит завершить начатое, а им «отлежаться» и принять более зримые очертания. Фиксация материала полезна также на случай внезапных перерывов в работе, поскольку позволяет быстрее вернуться к ней.
3) На рабочем столе не держать ничего лишнего. Это помогает сконцентрироваться.
4) Уметь отличать главное от второстепенного, не разбрасываться, а заниматься одним делом, не тем, что хотелось, а самым важным в данный момент.
5) Действовать согласно намеченным приоритетам и делать работу сразу до конца.
6) Избегать ненужных встреч.
7) Составлять график рабочего дня и осуществлять постоянный текущий самоконтроль.
8) Не читать ненужную информацию, но полезную записывать на карточку и переносить в память компьютера.
Итак, подводя итог первой главе курсового исследования, сделаем общий вывод:
1) Труд менеджера выделяется тем, что его непосредственным предметом, средством и продуктом является не объективная реальность, а лишь ее отражение, представляемое информацией.
2) Планирование личной работы менеджера в организации сводится к распределению по видам работ. Укрупненное распределение времени регламентируется с помощью распорядка рабочего дня, который строится с учетом распорядка дня высшего руководства (последний обычно является коллективным), периодичности выполнения отдельных работ. На практике составляется: общий распорядок рабочего дня (режим работы подразделений; время начала и окончания работы, время приема посетителей из других организаций и своих сотрудников по личным вопросам; выдачи справок, оформления заявок; технической учебы, повышения квалификации, заседания комиссий).
3) Планирование времени позволяет: критически осмыслить собственные цели и найти более эффективные способы их реализации; создать необходимые резервы для решения непредвиденных проблем; сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков их решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных с учетом их необходимости; последствий в случае отказа от выполнения; оправданности требуемых усилий, возможности снижения затрат и повышения реальной отдачи; сформировать оптимальную структуру рабочего дня и составить его расписание.
4) При планировании времени устанавливается реальный срок завершения работы. Если она сложна, то ее лучше разбить на части или предусмотреть возможность переноса на более поздний срок. Точность и соблюдение сроков должно быть неотъемлемым элементом личного стиля работы
5) Планом охватывается не более 60% рабочего времени, а остальное составляют резервы на решение непредвиденных проблем (неожиданные посетители, телефонные звонки, необходимость исправлять ранее допущенные ошибки), творческую деятельность, повышение квалификации. Создание таких резервов повышает гибкость планов и облегчает их корректировку.
ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА МЕНЕДЖЕРА
ТЕМА 8.
1. Организация личного труда менеджера.
2. Компетенция и полномочия менеджера. Делегирование полномочий.
3. Организация проведения деловых совещаний и методы ведения переговоров.
У каждого руководителя имеется ограниченная продолжительность рабочего времени, определена ему трудовым законодательством – 8-ми часовой рабочий день. Руководитель должен так организовать свой личный труд, чтобы максимально эффективно использовать рабочее время. Неумение ценить время, рационально им распорядиться приводит к тому, что в конечном итоге – спешка, штурмовщина, некачественное выполнение работ.
Практика изучения бюджета времени менеджера за рубежом показала, что из каждой сотни менеджеров:
· только 8% не нуждаются в дополнительном времени;
· 40% необходимо 25% дополнительного времени;
· остальные требуют 50% дополнительного времени для решения управленческих задач.
Для наших менеджеров не иметь времени и работать как можно дольше стало своего рода символом статуса (служебного положения).
Но умеет ли руководитель рационально распоряжаться тем временем, которое у него есть для решения управленческих задач?
Для эффективного выполнения своих обязанностей руководитель (менеджер) должен уметь рационально использовать свой труд. Организация труда руководителя тесно связана с организацией всех процессов управления в подчинённом ему коллективе и существенно влияет на успех управления в целом.
Организация личного труда – это не личное дело руководителя. Неупорядоченность рабочего дня, вечная занятость руководителя, неумение организовать свой труд создают в коллективе обстановку неопределённости, психологической нервозности.
В организации личного труда руководителя выделяются два направления:
1. Планирование личной работы руководителя.
2. Рациональное распределение времени для выполнения конкретных задач и определение приоритетов.
Планирование личной работы руководителя – это составление плана работы на год, квартал, месяц, неделю и на каждый день. Планировать работу необходимо начинать с долгосрочного плана (год, квартал, месяц). Для этого составляется перечень наиболее важных работ года, квартала, месяца, которые постоянно повторяются, а затем устанавливаются сроки их начала и окончания. Это могут быть такие работы, как годовой отчёт, балансовые комиссии по кварталам, месяцам, участие в совещаниях за пределами предприятия и др.
Оперативное планирование работы осуществляется, как правило, не более, чем на текущую неделю, на основе которого составляется план на каждый день – распорядок дня.
Распорядок дня руководителя дисциплинирует не только его самого, но и подчинённых.
Для выполнения повторяющихся работ выделяют определённое время дня или определённый день недели. Например, в определённые дни планируется приём посетителей, совещания, а в определённые часы – работа с документами, обход подразделений и т.д.
В планировании использования рабочего времени должны быть соблюдены следующие пропорции:
· запланированные работы – 60%;
· резерв времени на непредвиденные работы – 20%;
· резерв времени на творческую деятельность – 20%.
При планировании и распределении рабочего времени руководителю рекомендуется учитывать закономерности, которые определены итальянским экономистом Вильфредом Парето (1848-1923 гг.) в так называемом принципе Парето (соотношение 80:20).
Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри данной группы отдельные малые части имеют большую значимость, чем их удельный вес в данной группе. Как свидетельствует коммерческая практика, это соотношение оправдывается в большинстве случаев.
К примеру:
· 20% клиентов дают 80% оборота;
· 20% вкладчиков банка владеют 80% общей суммы вкладов;
· 20% исходных продуктов определяют 80% стоимости готового продукта;
· 80% конфликтов у руководителя будет с 20% подчинённых.
Перенесение этой закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Поэтому руководителю в повседневной работе необходимо планировать в начале рабочего дня решение важных проблем, а затем второстепенных. Некоторые руководители, интуитивно сознавая важность выполнения сразу сложных задач, в своём режиме работы планируют для этого время с 8 00 до 10 00 , при этом не планируя выполнения других вопросов.
Рациональное распределение времени для выполнения конкретных работи определение приоритетов имеет большое значение в организации труда руководителя.
Перегрузка руководителя является следствием пересечения многочисленных задач, которые ему необходимо решать одновременно. Поэтому очень важно в работе руководителя проанализировать все управленческие задачи, которые необходимо решить, определить важные вопросы и второстепенные, правильно выбрать приоритеты.
Профессионализм руководителя в решающей мере определяется умением устанавливать приоритеты при решении управленческих задач.
Определение приоритетных задач является сложным процессом, поэтому в теории менеджмента имеются рекомендации, которые облегчают выбор приоритетных дел. Это использование метода АБВ-анализа и принципа Эйзенхауэра.
Метод выбора приоритетов с помощью АБВ-анализа основан на таких закономерностях, которые подтверждены опытом:
3. Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют 65% общего числа задач, а их значимость 15%.
Важные задачи (Б) могут выполняться руководителем или их можно поручить выполнять другим исполнителям – заместителям, специалистам.
Задачи В – менее значимые, хотя их количество большое (65%). Решение этих задач можно безболезненно поручить выполнять подчинённым, чтобы у руководителя была возможность сосредоточиться на выполнении важных дел.
Время на выполнение задач:
65% на задачи А – 3 часа.
20% на задачи Б – 1 час.
15% на задачи В – 45 мин.
4 часа 45 минут – (60 %)
В ситуациях, когда надо быстро принять решение какой задаче отдать предпочтение, рекомендуется пользоваться простым вспомогательным средством, предложенным американским генералом Д. Эйзенхауэром.
Согласно этому принципу, приоритеты устанавливают по таким критериям, как срочность и важность. По этому признаку различаются четыре возможности их выполнения:
1. Задачи А – срочные и важные дела.
2. Задачи Б – менее срочные, но важные дела.
3. Задачи В – срочные, но менее важные.
4. Менее срочные, менее важные дела.
Простота и полезность этого принципа заключается в следующем:
· задачи А выполняются сразу, без промедления;
· задачи Б выполняются в предварительно установленные сроки;
· задачи В выполняются теми, кому руководитель их поручает;
· остальные (менее важные и менее срочные) можно выбросить в корзину для бумаг.
Необходимо отметить, что применение этого принципа требует от руководителя высокого профессионализма, деловой интуиции в определении важных задач (А) и личное мужество при «сбросе» каких-то задач в бумажную корзину.
Рекомендации, которые изложены выше, могут показаться сложными, для некоторых – трудновыполнимыми, но, как свидетельствует опыт работы менеджеров крупных зарубежных фирм, после нескольких лет упорной тренировки это становиться привычкой.
ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА
ТЕМА 3.
1. Роль и значение планирования личной работы менеджера.
2. Особенности планирования личного труда менеджера.
3. Выбор приоритетных дел менеджера.
4. Делегирование полномочий в деятельности менеджера.
Время – самый ограниченный капитал
и если не можешь им распоряжаться
не сможешь распоряжаться ничем другим.
Питер Друкер
Менеджер является центральной фигурой аппарата управления, от результативности его труда зависит успешный труд системы управления и предприятия в целом. Менеджер действует на основании принципа единоначалия, наделенный широкими полномочиями и правами, но в то же время несет ответственность за результаты работы предприятия.
Функции менеджера многогранны: общее руководство деятельностью предприятия, координация действий подразделов и служб, робота, с кадрами, определения целей и заданий деятельности, принятие решений, представительство предприятия в отношениях с другими предприятиями, контроль, за действиями исполнителей но др. Выполнение отмеченных функций нуждается от менеджера в высоких деловых и личных качествах.
Важным качеством менеджера является умение реагировать на изменения, которые происходят на предприятии и поза им, часто при условиях дефицита информации и времени. В связи с этим возникает опасность ошибочности решений.
Менеджеры действуют при условиях, когда они все время чувствуют давление владельцев, высших менеджеров, подчиненных, потребителей, деловых партнеров, но др. Как следствие, немало менеджеров испытывают стрессы, что негативно отражается на эффективности их труда.
Причиной неудовлетворительной работы многих менеджеров, особенно начинающих, есть неумение распоряжаться временами. Такие менеджеры стремятся выполнить все задания самостоятельно, успеть на все совещания, принять всех посетителей, глубоко вникнуть во все вопросы деятельности предприятия. Они приезжают на работу первыми и едут из нее последними. При этом немало дел остаются невыполненными. Менеджер, который не умеет распоряжаться временами, неспособен увидеть перспективу за бесконечностью повседневных забот. В конечном итоге эффективность его труда минимальна, возникает ощущение неудовлетворения собой, подчиненными, неуверенность в собственных силах. Причиной этого является неумение планировать работу.
Для менеджера, который имеет недостаток времени на решения производственных, финансовых, социальных и других проблем, характерны:
Бесплановость в использовании рабочего времени и слабое прорабатывание ключевых сфер деятельности;
Нервозность, спешка и сумбурность, в действиях;
Нетерпеливость в принятии решений и в отношениях с ровными за рангом и с подчиненными;
Недостаточный уровень разделения управленческого труда в подразделах и низкая степень делегирования функций и ответственности подчиненным;
Отсутствие порядка на рабочем месте;
Избыточность и бессистемность работы с документами и корреспонденцией, которая поступает;
Использование принципа «что не успел на работе – доделаю дома». Отечественные исследования, в ходе которых определялись основные причины перегрузки менеджеров высшего и среднего уровней и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):
Недостаточная квалификация управленческого персонала – 66 %;
Неустроенность информации – 50 %;
Низкий уровень механизации труда в управлении – 50 %; неорганизованность производственных процессов – 32 %;
Нечеткое распределение прав и обязанностей – 330 %;
Большое количество совещаний – 28 %.
Анализ использования рабочего времени отечественными менеджерами свидетельствует о следующем: длительность рабочего времени превышает норму на 3 часа, а полезная занятость при этом составляет всего 5-6 часов; заместители директора будут «перерабатывать» по 2-3 часа, а полезная занятость соответственно составляет 5 и 6 часов. Менеджеры подразделов используют время примерно так же, как и главные специалисты. Когда идет речь о полезной занятости, то имеется в виду перечень работ, видов деятельности, принятия решений, и т. п., что входят в компетенцию только этих менеджеров.
Особенности времени как ресурсу: необратимость, невозможность покупки и хранения, замены или увеличения объема.
Таким образом, время – один из ресурсов, который не возобновляется. Нехватка времени на выполнение поставленных заданий приводит к искусственному удлинению рабочего дня, нерационального его использования. Нехватка времени – это результат отсутствия четкости, плановости и организованности работы менеджеров. Установлено, что непредвиденный трехминутный телефонный разговор нередко приводит к потере 15-20 минут, необходимых для того, чтобы опять сосредоточиться и возобновить начальную работоспособность.
Умение расчетливо и рационально использовать рабочее время, постоянно совершенствовать процесс его планирования – признак организованного менеджера. Под планированием рабочего времени достаточно часто понимают простой перечень текущих дел на следующий день. Считаясь лишь с перечнем работ и не зная их длительности, на практике, в лучшем случае, ограничиваются попыткой оценить объем будущей занятости без анализа бюджета времени. Но учет расходов рабочего времени из всех видов работ дает возможность получить полную картину загрузки.
Планировать личное рабочее время менеджера необходимо так же, как и все другие виды деятельности предприятия и его ресурсы.
Планирование призвано обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса – времени. Чем лучше распределено (то есть спланированный) время, тем лучше он может быть использован в личных и профессиональных интересах менеджера. Планирование как составная часть рациональной организации личной работы менеджера означает подготовку к реализации ее целей и структуризации времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных заданий и результатов позволяет не только рационально использовать время, но и достичь успеха и быть уверенным в себе.
Аналогично тому, как предприятие планирует стратегию своей деятельности, каждый человек должен думать о будущем и не поддаваться ходу событий.
Главное преимущество планирования работы заключается в том, что оно приводит к значительной экономии времени в целом.
Существует оптимум расходов времени на планирование, после которого последующее увеличение времени на планирование становится неэффективным от общего планового периода (год, месяц, неделя, день). Такой оптимум должен составлять не больше 1 %.
Успешная деятельность предприятия возможна лишь при условии, что планирование в нем осуществляется целеустремленно. Однако руководство многих предприятий через лишнюю самоуверенность не уделяет надлежащего внимания разработке плана и потому вынужденно прибегать к «волевому» управлению, которое приводит к авральному режиму работы и, в конечном счете, – к заниженному качеству результата. Цели таких менеджеров, как правило, изменяются ежедневно, и их способ работы ярко демонстрирует, как не нужно реализовывать план.
Если есть уверенность, что задача хорошо изученной и достаточно простою для того, чтобы можно было ее решить без применения формальных методов планирования, то это обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на планировании и использовать его для организации и координации. Поэтому некоторые предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не прилагая значительные усилия на формальное планирование. Более того, именно лишь планирование не гарантируют успех. Однако формальное планирование может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха предприятия.
Практическое значение почитания личной работы менеджера заключается в таком:
1. Если комплекс работ решает конкретную задачу и направленный на конечные цели управленческой деятельности, то хорошо разработанные планы обеспечивают их достижение. Планирование определяет что, кого, когда, где, как, сколько и зачем нужно для достижения данной цели. Таким образом, оно является средством создания звена между установлением цели и более полным планом ее реализации.
2. Планирование позволяет оценить практические возможности достижения целей. Оно является единственным средством формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.
3. Планирование облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей предприятия
4. Планирование обнаруживает и устанавливает зоны потенциальных проблем и неожиданных последствий.
5. Планирование обеспечивает основы для оценки расходов и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.
6. Планирование является основой для контроля. Чтобы контроль был эффективным, его стоит тесно связать с планированием. Такое согласование является очень важным для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод его осуществления – это составление графиков, расписаний и бюджета
7. Планирование помогает определить нужные рабочие взаимодействия и взаимоотношения. Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей в пределах предприятия.
8. Планирование позволяет предусмотреть обстоятельства, которые стоит учитывать при достижении целей. Формальное планирование способствует снижению риска в процессе принятия решений.
Выделяют восемь составляющих планирования.
Первой составляющей планирования является увеличение масштаба задач, их комплексности. Каждая выполненная работа привносит свою частицу в решение задачи, а решение каждой задачи – в достижение целей предприятия. В плане концентрируются все принято решения относительно достижения этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на такие вопросы:
Что должно быть сделано?
Когда это будет сделано?
Кто это будет делать?
Где это будет сделано?
Что для этого необходимо? но др.
Комплексность порождает необходимость в специализации, а поскольку каждый специалист «разговаривает на своем языке», отвечает за свою сферу деятельности предприятия, имеет свою точку зрения, то специализация может привести к нарушению согласованных действий. Поэтому необходимо объединить мнения всех специалистов, чтобы скоординировать их действия на достижение целей предприятия.
Вторая составляющая планирования – это растущее значение времени. Если предприятие собирается наладить выпуск определенной продукции раньше конкурентов, то оно должно внедрить соответствующие мероприятия в сроки, которые предусматриваются в планах.
Третьей составляющей планирования является ограниченность ресурсов. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и, чтобы ресурсами можно было маневрировать.
Четвертая составляющая. Важную роль играют расходы, капитальные вложения и их рентабельность. Проект является непродуктивным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Поэтому необходимо предусмотреть все пути как можно более быстрого получения прибыли. Это обстоятельство еще раз подчеркивает необходимость сурового соблюдения плана.
Пятая составляющая. В результате осложнения хозяйственных задач, расходов производства, через рост цен и непредсказуемость экономической ситуации увеличивается и элемент риска в реализации целей предприятия. Поэтому условием финансирования плана реализации целей предприятия является не просто план, а план, который может быть реализован.
Шестая составляющая. На процесс реализации плана, а следовательно и на достижение целей предприятия, влияют разнообразные составляющие. На этот случай необходимо предварительно предотвратить нежелательных последствий ситуации, которая изменилась. Такое планирование используется для принятия решений в любой непредвиденной ситуации. Стоит особенно подчеркнуть, что изменение плана и анализ последствий таких изменений возможны только при условии существования самого плана. Поэтому при планировании реализации целей предприятия формируется основа для контроля и управления.
Седьмая составляющая. Достижение целей предприятия зависит от взноса каждого. Планирование обеспечивает единство целей для членов предприятия, повышения эффективности их работы, которая приводит к росту производительности труды. Поэтому планирование существенно важно для повышения производительности труда.
И наконец, восьмой составляющей, которая делает планирование чрезвычайно важным, является беспрестанное изменение состава исполнителей, а также изменение, в руководстве. Существование плана обеспечивает преемственность в работе из реализации целей предприятия.
Ценность планирования и самого плана оказывается в процессе его выполнения. Прогресс в реализации плана должен быть сопоставлен с запланированными целями, относительно которых корректируется отклонение (графика, стоимость, бюджет, и тому подобное). Если коррекция плана не может привести его параметры в соответствие с намеченным, то такой план необходимо пересмотреть. Параметры плана (графика, ресурсы, бюджет) выполняются благодаря наличию управления, которое не менее (если не более) важно, чем исходный план. Планирование рабочего времени менеджера должно осуществляться с учетом рациональной очередности проблем, которые необходимо решить. Сначала следует планировать дела:
1. с фиксированным сроком выполнения;
2. те, которые требуют значительных расходов времени;
Главная > Учебное пособиеРАЗДЕЛ 8. САМОМЕНЕДЖМЕНТ
8.1. Планирование работы менеджера
Самоменеджмент , или организация личной работы руководителя, представляет собой целенаправленное и последовательное использование испытанных методов работы в повседневной практике. Его цели – оптимальное использование времени и своих возможностей, сознательное управление течением жизни и преодоление внешних обстоятельств.Рис. 30. Кольцо «самоменеджмента»
При ежедневном решении разного рода задач менеджер выполняет различные функции. Это процесс можно представить как кольцо самоменеджмента, наглядно демонстрирующее связи между отдельными функциями. Во внешнем круге обозначено пять функций:
- постановка целей; планирование; определение приоритетов по предстоящим делам; составление распорядка дня и организация трудового процесса; самоконтроль и корректировка целей.
- Определение целей и дифференциация их по следующим временным критериям:
- долгосрочных жизненных целей (личных и профессиональных); среднесрочных целей (на ближайшие 5 лет); краткосрочных целей (на ближайшие 12 месяцев).
- Определение личных ресурсов для достижения целей, для чего необходимо: определить личный потенциал, возможности; перечислить свои слабые стороны, составить перечень неудач и отметить, в результате каких причин они произошли. Подумать, как избавиться от этих недостатков; выделить 2–3 важнейших достоинства и недостатка. Проведение анализ «цель-средство», в ходе которого необходимые для достижения целей ресурсы (личные, финансовые, временные) сравниваются с реальной ситуацией. Для этого нужно обратиться к составленной «инвентарной описи» целей и выбрать 3–4 важнейшие цели, определить необходимые для их достижения средства и проверить, чего ещё нужно достичь или к чему приступить, чтобы достичь целей. Формулирование конкретных целей (обязательно должны быть указаны сроки и желаемые результаты).
- охватить планом лишь 60% рабочего дня, оставляя 20% на решение непредвиденных проблем и 20% – на творческую деятельность, в том числе на повышение квалификации; тщательно документировать расход времени, чтобы иметь о нём чёткое представление; всегда доводить до конца начатое дело; планировать только такой объём задач, с которым можно реально справиться; обеспечить гибкость планов; фиксировать в планах не только действия, но и ожидаемые результат; установить точные сроки и временные нормы для выполнения дел; отличить важное от срочного и избегать тирании срочных дел; постоянно пересматривать и корректировать планы с точки зрения полной и своевременной реализации дел; планировать использование личного времени; резервировать большие непрерывные периоды времени на решение крупных задач и короткие – для мелких вопросов; следить, чтобы на непродуктивную деятельность уходило как можно меньше времени; стараться планировать альтернативно и искать лучший вариант; согласовывать свои планы с коллегами.
- важнейшие дела (категория А) составляют 15% от общего числа дел, а их значимость составляет 65% (около 3 часов); менее важные дела (категория В) – около 20% от их общего числа, их значимость составляет 20% (около 1 часа); несущественные дела (категория С) – 65% , значимость 15% от обще6й значимости дел (около 45 мин.).
- к фазам высшей активности примыкают двухчасовые паузы, во время которых организм человека работает в «щадящем» режиме; пик работоспособности приходится на первую половину дня, и поэтому задачи категории А следует выполнять в начале дня; после обеда, когда наступает спад продуктивности, нужно использовать этот период для социальных контактов и рутинной деятельности (задачи категории С), после чего следует приступить к задачам категории В.
- В конце дня заполните пять наиболее важных дел на завтра. Пронумеруйте их по степени важности. Не переживайте, если не выполнили все пять. Завтра начинайте с завершения невыполненных дел, даже если они очень трудные и неприятные. Хорошее состояние здоровья необходимо для прилива энергии, обновления и интереса к работе. Всего несколько минут физической нагрузки (ходьба, бег га месте, а также расслабление, переключение внимания, аутотренинг) могут поддержать вас в прекрасной физической форме. Отводите хотя бы 20 минут самосовершенствованию, через полгода вы будете поражены, насколько возрос уровень развития и интеллектуальный потенциал. Записывайте каждый день пять новых мыслей, которые придут вам в голову и если это вошло в привычку. Вы станете генератором идей. Планируйте. Каждый день заглядывайте в план самосовершенствования. Анализируйте и лучше записывайте изменения. Если вы ведёте дневник, то очень скоро увидите собственные изменения. Используйте своё подсознание. Пользуйтесь положительными утверждениями и вы обнаружите, что они станут вашей неотъемлемой частью. Создавайте свой имидж. Мысленно представьте себе образ того человека, которым хотите стать. Делайте это несколько раз в день, а затем поступайте так, как будто вы и есть тот человек. Скоро вы станете личностью, привлекающей к себе симпатии людей.
8.2.Рабочее место руководителя, его эргономические характеристики
Под рабочим местом работника управленческого труда понимается зона его трудовой деятельности, оснащенная необходимыми средствами труда. Рациональный вариант планировки рабочего места предполагает размещение средств и предметов труда в пределах зон, наиболее удобных для выполнения трудовых процессов. Их принято называть рабочими зонами. Рабочая зона – пространство на стационарном рабочем месте в горизонтальной или вертикальной плоскостях, в пределах которых работник, не перемещаясь, может выполнять работу. Различают нормальную и максимальную зоны. Нормальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев правой и левой рук, согнутых в локтевом суставе при свободно опущенном плече. Такая зона занимает около 1000 мм по диаметру и 300 мм в глубину. Здесь располагаются наиболее часто используемые средства и предметы труда и выполняется основная работа. Максимальная рабочая зона в горизонтальной плоскости ограничивается воображаемой дугой, очерчиваемой концами пальцев полностью вытянутой руки человека. В этой зоне (работник действует вытянутыми руками) располагаются средства труда, используемые реже. Взаимно перекрываемая при этом площадь (для 2 рук) определяется дугой около 1500 мм по фронту и 500 мм в глубину. Обычно габариты стола принимаются несколько большими, чем максимальная зона досягаемости. В вертикальной плоскости различают 5 зон:- нижняя неудобная зона (до 750 мм от пола); нижняя менее удобная (от 751 до 925 мм); удобная (от 925 до 1675 мм); верхняя менее удобная (от 1675 до 1925 мм); верхняя неудобная (от 1925 мм и выше).
- рабочая поза была свободной и удобной; рабочая поза обеспечивала прямую осанку (возможен наклон туловища только вперед и не более чем на 10–15 град.); сиденье стула было регулируемым по высоте, а для ног необходимо иметь подставку;
- на рабочей поверхности стола не должно быть ничего лишнего; каждый предмет и средство труда должны иметь свое место, поскольку беспорядочное расположение их вызывает лишние движения и затраты времени. В зарубежной практике используется закон «свободного стола»: на столе может находиться лишь одна работа с необходимым для нее документами и средствами труда, все остальное должно быть внутри стола; канцелярские принадлежности (карандаши, ручки, скрепки и т.п.) следует хранить в ящике стола со специальными разделителями; все средства коммуникационной техники (телефон, факс и пр.) надо располагать слева или на специальной подставке, чтобы можно было пользоваться ими левой рукой, оставляя правую свободной для работы; документы, с которыми работает руководитель, помещаются в зоне, обеспечивающей их обзор, для обработанных документов целесообразно иметь специальные лотки или отделения в ящике; документы и средства труда располагаются так, чтобы обеспечивалась наилучшая последовательность выполнения работы; движения руководителя должны быть оптимальными, то есть более короткими и экономными с позиций затрат, времени и сил.
8.3.Ортобиоз, слагаемые ортобиоза: релаксация, рекреация, катарсис
Ортобиотика – это наука, изучающая технологию самосбережения людьми здоровья и наполнения жизненным оптимизмом. Основоположником ортобиотики является И.И.Мечников, который создал науку по "Уходу за собственной персоной". Основы ортобиотики изложены английским мыслителем Джеком Леббоком в книге "Успех и радости жизни", где сказано, что истинная слава науки состоит не столько в обширности ее владений, плодородии почвы или красоте ее природы, сколько в высоте нравственного и умственного уровня народонаселения. Термин "ортобиотика" произошел от слова – "оптимизм", что в переводе с латинского означает "наилучший". Основы ортобиотики составляет ортобиоз – разумный образ жизни. Ортобиоз – это обеспечение развития человека ради достижения долгой, длительной и бодрой старости, приводящей в конечном периоде к образованию чувства насыщения жизнью и смиренного желания смерти. Ортобиоз, рассматривает понятие "здоровье" как единство трех составляющих:- физическое здоровье; психическое здоровье; нравственное здоровье.
- бережное отношение со своим организмом; соблюдение индивидуального подбора условий для жизнедеятельности организма; постоянная, сознательная актуализация интереса к жизни и людям.
- соблюдение эргономических требований к организации своего рабочего времени; обеспечение нормальной экологической среды; соблюдение режима питания; чередование умственной и физической работы; обращение к профилактике радостью.
- соблюдение моральных норм общения и правил хорошего тона; терпимость к недостаткам; уважительное отношение к инакомыслию.
Контрольные вопросы
