Рабочие группы и команды. Рабочие группы и команды в организациях. процесс командообразования в организации
На бытовом уровне это понятно каждому ещё с детства, когда практически любой входил в хоккейную, футбольную, баскетбольную или какую-либо другую спортивную команду. Поэтому для большинства людей само понятие «команда» связано со спортом.
Однако в настоящее время всё чаще приходится сталкиваться с другой моделью команды, которая характеризует способ действия сотрудников на рабочем месте. За основу возьмём следующее определение: команда - это группа людей, организованных для групповой работы ради достижения общих целей, имеющих взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за полученные результаты .
Исходя из данного выше определения, можно выделить три важных момента, являющихся отличительными признаками команды :
1. Целеустремлённость . Все члены команды работают на единый конечный результат.
2. Взаимозависимость и сплочённость . Каждый член команды вносит свой индивидуальный вклад в общую работу. Другие члены команды зависят от работы каждого. В команде все делятся рабочей информацией друг с другом. Члены команды также воспринимаются как равноправные участники процесса деятельности и имеют возможность влиять друг на друга. Подобный коллектив работает эффективнее, чем несколько гениев поодиночке, даже если последние обладают выдающимися способностями. С другой стороны, именно в командах создаются самые благоприятные условия для разнообразно одарённых личностей.
3. Разделяемая ответственность . Ответственность за командные результаты понимается и разделяется всеми членами группы и фокусирует групповую активность. Это означает, что каждый член команды в равной степени ответственен за выполнение поставленных перед командой задач.
Главными отличиями команд от традиционных формальных рабочих групп являются: 1) наличие синергетического эффекта в работе; 2) высокая степень взаимозависимости её членов при выполнении работы. Использование командной работы приводит к значительному изменению качества рабочей силы, поскольку совместная работа требует самоуправления и более широкого информирования членов команды. Люди в группах различаются по возрасту, полу, образованию, культуре, верованиям и ценностям. Возрастание культурных различий работников требует от членов команд развития таких важных навыков, как способность работать с людьми, которые не похожи на них. Кроме того, развитие образования и технологий требует использования в работе множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять одну-две конкретные операции.
В команде индивиды распределяют между собой рабочие операции и ответственность за получение конкретных результатов. Члены команды взаимозависимы в работе, т.е. для достижения разделяемых целей они нуждаются в работе других членов - проще говоря, чтобы решить какую-то задачу, они вынуждены работать вместе . Иногда члены формальных рабочих групп также состоят во взаимозависимых отношениях, но при этом каждый работник сосредоточен на решении исключительно личных задач и проблем. Поэтому, несомненно, команда - это разновидность рабочей группы, но не все рабочие группы являются командами. Рабочие группы могут функционировать на трёх уровнях взаимоотношений их членов:
1. Рабочие группы с зависимыми взаимоотношениями членов . К ним относятся традиционные рабочие единицы или группы в департаментах под руководством начальника, обладающего широкими полномочиями. Каждому человеку в подобной группе отведён собственный участок работы, выполняемой под пристальным контролем руководителя, который несёт ответственность за деятельность группы и указывает работникам, что нужно делать, а чего делать не следует. На этом уровне взаимопомощь и взаимовыручка встречаются редко и чаще всего только по приказу начальника. В большинстве случаев разрешение проблем, распределение рабочих обязанностей и принятие решений, касающихся данной группы, исходит от руководителя.
2. Рабочие группы с независимыми взаимоотношениями членов . В них каждый работник также несёт ответственность только за свой участок работы, но в отличие от первого типа, здесь руководитель редко выполняет контролирующие функции. Вместо этого члены группы работают над выполнением персональных заданий под общим руководством и при минимальном контроле со стороны руководителя (работа торговых представителей, учёных-исследователей, бухгалтеров, судей, библиотекарей, преподавателей). Хоть сотрудники и работают вместе в одном департаменте над выполнением общей задачи, но характер работы каждого специалиста в группе довольно независимый. Если члены подобной рабочей группы получают необходимые квалифицированные инструкции и поддержку со стороны руководства, то такая группа работает, как правило, очень продуктивно.
3. Рабочие группы со взаимозависимыми отношениями членов . Члены этих рабочих групп полагаются друг на друга при выполнении работы. Порой они работают самостоятельно, иногда разделяют обязанности. Но в любом случае, для выполнения общего задания или достижения результата они согласовывают свои действия друг с другом. Наличие подобных отношений взаимозависимости и взаимодействия и служит отличительным признаком команды . Основывая свою деятельность на взаимозависимости, команда подтверждает истинность слов: «Целое - это больше, чем сумма всех частей».
Независимую рабочую группу можно сформировать и нацелить на действия намного быстрее, чем взаимозависимую. Ведь чтобы сплотить в команду группу людей, требуется больше времени, чем на распределение индивидуальных обязанностей между независимыми работниками. Однако когда команды достигают хорошей слаженности и высокой производительности на основе взаимозависимости своих членов, они превосходят по результатам деятельности все другие рабочие группы. Поэтому если дело состоит в быстром достижении нужных результатов, имеет смысл обойтись независимыми группами; но если вы хотите иметь высокие результаты в течение длительного времени, следует рассчитывать именно на команды. Основные различия между рабочими группами и командами обобщены в табл. 3.2.
Таблица 3.2
Различия между рабочими группами и командами
Рабочие группы | Команды |
· Личная ответственность · Встречи для обмена информацией и мнениями · Основная деятельность направлена на выполнение индивидуальных заданий · Получение индивидуального результата · Определение индивидуальных функций, обязанностей, задач · Забота о результатах индивидуальной деятельности и преодоление личных трудностей · Цели, задачи, подходы в работе определяются начальником | o Личная и взаимная ответственность o Частые встречи для дискуссий, принятия решений, разрешения проблем, планирования o Основная деятельность направлена на выполнение командных задач o Получение коллективного результата o Определение индивидуальных функций, обязанностей, задач для достижения командного результата o Забота о результатах деятельности каждого члена команды и коллективное преодоление трудностей, стоящих перед командой o Цели, задачи, подходы в работе определяются руководителем команды совместно с её членами |
Источник : Бронштейн, Марти. Управление командами для «чайников». - С. 30. |
|
В центре внимания рабочих групп находятся высокие индивидуальные показатели, в центре внимания деятельности команд - высокие коллективные показатели. При этом личные достоинства работника не игнорируются, а используются с ещё большей пользой. Из табл. 3.2 видно, что члены команды встречаются на совещаниях чаще своих коллег из традиционных рабочих групп, которые встречаются периодически по инициативе менеджера прежде всего для обмена информацией. Члены же команды не ограничиваются обменом информацией - цели и задачи их встреч намного шире и разнообразнее: планирование работы, решение текущих проблем, принятие рабочих решений, обсуждение хода выполнения работ. Короче говоря, их собрания жизненно необходимы для существования команды (в разделе 5. будут даны рекомендации по соответствующей организации коммуникативного пространства организации).
Ключевую роль играет последний пункт табл. 3.2: участие в руководстве командой всех её членов, в отличие от обычных рабочих групп, где решения принимаются в первую очередь менеджером. В команде менеджер скорее вовлекает других членов в процесс постановки целей и разработки планов совместных действий; в иных рабочих группах менеджеры больше занимаются индивидуальной работой с подчинёнными при постановке целей и определении заданий. В последнем случае чаще всего рабочие задания выдаются, не прибегая к обсуждению и сотрудничеству с подчинёнными, а те сами решают, как лучше сделать работу и добиться оптимального результата.
В принципе, в русском языке это слово имеет два распространённых значения: команда как приказ и команда как группа людей. В дальнейшем речь будет идти именно о втором значении слова «команда».
Сопоставить команды и группы
Идентифицировать три типа команд.
Показать связь между групповыми концепциями и командами с высокими характеристиками
Показать менеджерам пути построения доверия между членами команды
Объяснить, как организации могут создавать игроков команды.
Описать текущий правовой климат, при котором в объединенной обстановке используются команды.
Объяснить, как менеджмент может предохранить команды от стагнации и «затвердевания»
Двадцать лет тому назад, когда такие компании, как Вольво, Тойота и Дженерал Фудс ввели команды в свой процесс производства, это было новостью. Сегодня редкая организация не использует команды. Команды стали главной частью таких фирм, как General Electric, AT&T, Hewlett-Packard, Motorola, Apple Computer, Shiseido, federal Express, Chrysler, Saab, 3M Co, John Deere, Texas Instruments. Australian Airlines, Johnson & Johnson и др.
Менеджеры нашли, что команды более гибки и лучше соответствуют изменяющимся событиям, чем традиционные отделы или другие формы постоянного объединения.
Сравнение рабочих групп и рабочих команд
Создание рабочих групп открывает для организации потенциальную возможность увеличить выход без увеличения входных ресурсов. Возможность остается потенциальной, пока команды не приобретут определенных характеристик.
Типы команд.
Команды решения проблем.
Типичный пример такой команды - известные еще с 80-х годов кружки качества.
Самоуправляемые рабочие команды.
К сфере их ответственности относятся коллективный контроль рабочего места, определение рабочих обязанностей, организация перерывов, коллективный выбор контрольных процедур.
Команды становятся главным способом, которым делается бизнес.
Команды показывают большее удовлетворение сотрудников работой, но большую текучесть кадров и больший абсентеизм.
Кросс-функциональные команды.
Виртуальные команды
Виртуальные команды могут состоять из членов той же организации или включать членов других организаций, например поставщиков. Они создаются на несколько дней - для решения некоторой проблемы, на несколько месяцев - для выполнения проекта или существуют постоянно.
Виртуальные команды отличаются тремя главными особенностями:
Отсутствие паравербальных и невербальных сигналов;
Ограничение социальных контактов;
Способность преодолевать временные и пространственные ограничения.
Осторожно! Команды – не всегда лучший вариант.
Командная работа требует больше времени и больше ресурсов, чем индивидуальная работа. В командах возрастают требования к коммуникациям, к управлению конфликтами и к проведению собраний. Поэтому преимущества от использования команд должны превышать издержки. Это выполняется далеко не всегда.
Так, команда разработчиков компьютера Макинтош была объединена почти религиозной целью создать дружественную к пользователю машину, которая революционизирует способ использования компьютера. Производственная команд в Сатурн корп. вдохновлялась целью создать Американский автомобиль, который сможет успешно конкурировать с лучшими японскими по качеству и цене.
Конкретные цели. Успешная команда переводит общую цель в конкретные, измеримые и реалистичные цели относительно рабочих характеристик.
Эффективность команды. Эффективная команда характеризуется высоким доверием между членами. Они верят, что могут добиться успеха. Успех рождает успех. Команда, добившаяся успеха, сильнее верит в будущий успех. Для поддержания этого процесса менеджмент может проводить тренинг технических и межперсональных навыков.
Уровни конфликта. Конфликт в команде не всегда вреден. Конфликт отношений, основанный на неприязни, напряженности и антипатии друг другу всегда дисфункционален. Конфликт, проистекающий из разных подходов к решению , к содержанию работы стимулирует обсуждение, провоцирует критическую оценку проблем и возможностей, что улучшает качество решения.
Общественное безделье и ответственность. Social loafing. Само по себе это явление проистекает из невозможности оценить персональный вклад каждого в общие результаты. В успешных группах члены группы индивидуально и совместно ответственны за максимальную отдачу в работе на общую цель.
Превращение индивидов в командных игроков.
Трудности
Трудности создания команд возникают
1) в странах с высоким уровнем индивидуализма и
2) в фирмах, где высок индивидуальный стиль.
Формирование командных игроков.
Селекция
Предварительная оценка выделяет работников, которые склонны к работе в команде. При приеме кандидата на работу менеджер имеет три варианта: либо обучить его командной работе, либо найти ему работу, где командные качества не нужны, либо не брать его на работу. При организации командной работы надо иметь в виду, что некоторым людям командная работа не нравится и они к ней не способны.
Тренинг
Большая доля людей, выросших в условиях превалирования индивидуальных ценностей вполне способна стать командными работниками. Им нужно помочь оттренировать способности решения проблем, коммуникаций, переговоров, управления конфликтами и тренерские.
Вознаграждения
Вознаграждения, принятые в фирме, должны учитывать необходимость стимулирования командной работы.
Современные темы в управлении командами.
Команды и управление тотальным качеством.
Одной из центральных требований TQM является использование команд. Чем, однако, важны команды?
Команды и разнообразие рабочей силы
|
Преимущества |
Недостатки |
|
Многочисленные перспективы |
Неопределенность |
|
Большая открытость новым идеям |
Сложность |
|
Многочисленные интерпретации |
Смущение |
|
Повышенная креативность |
Худшие коммуникации |
|
Повышенная гибкость |
Трудности в достижении единого мнения |
|
Повышенные способности решения проблем |
Трудность согласия по конкретным действиям. |
Оживление стагнирующих команд
Наступает момент, когда команды устают, как от трудностей, так и от успехов. Чем можно помочь?
1. Готовьте членов команды к противодействию этому состоянию
2. Обеспечьте освежающий тренинг
3. Обеспечьте тренинг способностей
4. Вдохновите команду на развитие способностей к постоянному обучению опыту.
Часто в деловом разговоре можно услышать фразы и выражения типа «Наша команда работает на тем, чтобы...», «Команда наших разработчиков создала...», «Команда менеджеров по продажам сумела...» и так далее. Люди используют слово «команда», когда хотят показать, что у них работает целый штат сотрудников, и этот штат делает что-то очень нужное и важное. И авторы этих высказываний, как показывает моя практика, чаще всего имеют в виду не команды , а рабочие группы , состоящие из людей, работающих над какой-то задачей.
Многие действительно не понимают различия между командной и рабочей группой, используя специфический термин не по назначению, порождая некторое несоответствие. А Вы знаете, в чем разница между рабочей группой и командой? Скорее всего интуитивно догадываетесь. Попробую описать основные отличия в этой статье.
Приведу несколько определений команды, которые можно встретить у различных специалистов в сфере бизнес-моделирования и консалтинга:
Команда - это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность.
Рабочая команда - это взаимозависимая группа людей, которые совместно отвечают перед организацией за конкретные результаты.
Сандстром, ДеМюсе и Фатрелл
Рабочие группы обладают похожими характеристиками. Вот какое определение рабочей группы удалось найти:
Рабочая группа
- двое или более людей одинаковых или различных профессий:
- работающих совместно и согласованно для достижения целей по выполнению производственного задания, оказанию услуг; и
- несущих общую ответственность за результаты работы.
Глоссарий.ru
Рабочая группа состоит из людей, которые учатся друг у друга и разделяют общие цели, но не являются взаимозависимыми по существу, и не работают над достижением общей цели.
Лей Томпсон
Однако, в командах есть то, что делает их гораздо более эффективной формой трудовой организации, нежели рабочие группы. Это - характер взаимодействия , которое основано на взаимной зависимости членов команды друг от друга. Это то, что есть в команде и нет в рабочей группе. Взаимозависимость означает то, что результаты работы членов команды зависят от других членов команды. Хотя, в рабочей группе сотрудники так же могут находиться в одном пространстве, вместе использовать одну и ту же информацию, разделять ценности и взгляды друг-друга, даже помогают друг-другу. Но акцент в рабочей группе все равно делается не на общей цели, а на индивидуальных.
Для простоты понимания разницы между командой и рабочей группой, приведу пример. Представьте себе, что в одной компании функционируют два подразделения. Первое подразделение - группа менеджеров во главе, например, с директором. Эта группа собирается несколько раз в неделю для того, чтобы обсудить текущие дела, скоординировать планы, договориться о чем-либо, принять какое-то решение. Когда совещания заканчиваются - менеджеры уходят по своим отделам и работают уже там.
Хоть они работают в одной компании, собираются вместе и обсуждают общие дела, но для них гораздо важнее решить в первую очередь свои задачи, за которые они отвечают. А задачи и работа других менеджеров их волнуют в гораздо меньшей степени, т.к. эти результаты на работу их собственных подразделений никак не влияют. Так, начальник отдела маркетинга может хорошо относится к коммерческому директору, советоваться с ним, но не вступать в командное взаимодействие ни с ним, ни с другими менеджерами. Хотя бы потому, что у них нет совместных рабочих проектов.
Рабочие группы - достаточно стабильное образование если поддерживать его какими-то внешними источниками. Например, у таких групп часто есть формальный лидер, который задает общее направление деятельности. Так же в рабочих группах сами участники, зачастую, не имеют полномочий к самостоятельному управлению своей работой. Присутствует кто-то, кто говорит им что и КАК делать.
Есть второе подразделение - отдел, например, маркетинга. Там, над каким-либо проектом, работают несколько человек. И эти несколько человек сами определяют свою работу: сами планируют, подключают кого-то себе в помощь, сами решают в какой степени должна быть сделана та или иная задача. Так же они в полной мере руководят внутренними процессами.
И самое главное, деятельность каждого члена такого коллектива зависит от работы его напарников. Каждый член команды понимает, что от его действий зависит успех ВСЕГО дела. Поэтому, при таком взаимодействии бить баклуши - не лучший вариант. Хорошо организованная команда, при прочих равных, в разы продуктивней хорошо организованной рабочей группы.
30. процесс командообразования в организации.
Цели тренинга по командообразованию:
1. Формирование навыков управления командой.
2. Создание успешной команды профессионалов.
3. Формирование единого понимания общих целей и задач предприятия.
4. Повышение эффективности работы участников за счет развития навыковсотрудничества и взаимопомощи
Задачи тренинга:
1. Дать необходимые знания и умения для формирования успешной команды.
2. Научить основным принципам создания и развития команды, эффективному привлечению сотрудников и продуктивному разрешению конфликтов.
3. Сформировать умения руководить успешной работой команды, достижения высоких результатов.
4. Способствовать развитию навыков успешного руководства процессом создания команды, распределением командных ролей и выявления лидерского потенциала.
Настоящий чукча знает: горожанин в лесу, что олень в небе - выглядит красиво, но держится недолго. Поэтому, когда в стойбище чукчей приходит толпа «потерпевших крушение» москвичей, чукча твёрдо говорит: «Испытания проходи, можешь оставаться..., испытания не проходи - в лесу замерзай».
Чукча уверен, он всё знает о горожанах, но чукча ошибается, когда думает, что наш менеджер вот так запросто сдастся. Закалённый в борьбе с акулами отечественного и зарубежного бизнеса, он и на дерево влезет, и с горки съедет, и зайца поймает, и медведя-шатуна голыми руками упакует обратно в берлогу. Он готов к приключениям, а значит..., пройдя сквозь хитроумные ловушки и сложные испытания, обязательно заслужит чести считаться настоящим Чукчей.
Составленный с большим юмором и фантазией, этот зимний тренинг командообразования заставит вас хохотать до слёз и увлечёт чередой интереснейших приключений. Ничего подобного в вашей жизни ещё не было. Бросайте свои бумаги и телефоны, пришла пора стряхнуть с себя офисную пыль и соскоблить с души ржавчину скуки.
Социальные роли в команде.
У каждого участника команды есть две роли: функциональная и командная.
Функциональные роли относятся к нашим должностным обязанностям и охватывают наши навыки и умения, знания и опыт.
Командные роли отражают способ , с помощью которого мы выполняем свою работу. Командная роль также определяется нашими врожденными и приобретенными личными качествами.
Роль конкретного участника определяется его вкладом в работу команды и взаимоотношениями между участниками команды. Существуют два принципа, в соответствии с которыми происходит распределение ролей в команде: принцип компетентности и принцип предпочтения.
Принцип компетентности утверждает, что эффективным можно считать такое распределение ролей, при котором ответственность каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась. Члены команды будут отдавать большее предпочтение тем целевым ролям, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Хотя и свременными ролями они могут справляться эффективно.
Принцип предпочтения основывается на том, что эффективным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают.
Т.Е. член команды, который идеально подходит для целевой роли, сам может предпочитать другую роль. Такая ситуация потенциально грозит конфликтом, который может привести к снижению продуктивности члена команды, к нарушению взаимодействия между членаими команды. Может начаться внутренняя конкуренция и часть продуктивной рабочей энергии будеи потрачена впустую.
Поэтому, руководителькоманды должен прираспределении/выборе ролей стремиться к балансу между этими двумя принипами.
Научные исследования выявили девять типов личностей , которые должны быть включены в успешно работающую команду. Однако, нельзя утверждать, что это главное условие. Следует помнить, что состав группы должен соответствовать заданию, для выполнения которого она создана. Итак, какие же роли выделяют для обеспечения эффективности командной работы?
Генератор идей - изобретателен, обладает богатым воображением; умеет решать несьандартные проблемы.
Отличительные черты характера: индивидуалист, часто серьезно мыслящий, открыт к восприятию новых идей. Развитое воображение, высокий уровень интеллекта. С трудом акцентирует внимание на практических деталях, протоколе.
Предпочитают работать в одиночку. Часто нелюдимы. Предпочитают относительную свободу.
Исследователь ресурсов - энтузиаст, общителен. Исследует возможности, устанавливает контакты с нужными людьми, выявляет новые возможности, способен реагировать на возникающие трудные задачи.
Экстравертирован, любопытен, коммуникабельный.
Склонен терять интерес, как только первоначальное очарование проходит; может быть слишком оптимистичен и некритичен. Их стимулирует наличие людей, команды рядом. Нормально реагируют на кризис и оказываемое давление. Им доставляет удовольствие достижение трудных задач. их внимание по большей части сосредоточено на внешних по отношеню к команде ресурсах и контактах.
Генераторы идей и исследователи ресурсов являются наболее творческими игчленами команды, но их легко увести в сторону. Исследователи ресурсов склоннны более детально и творчески перерабатывать идеи других людей (например, генератора идей).
Координатор - умеет четко формулировать цели, продвигать решения, делегировать полномочия. Часто является более зрелой личностью. Социальный лидер.
Для него характерны: спокойствие, уверенность в своих силах, контроль и самообладание. Часто доброжелателен и приветствует вклад всех, кто потенциально способен улучшить работу команды.
Не всегда наделен выдающимися интеллектуальными и творческими способностями.
Предпочитают использовать имеющиеся ресурсы, напрвляя их на достижение командной задачи. Их внимание сосредоточено на команде.
Организатор - изобретателен, обладает богатым воображением, человек с идеями. Динамичен, бывает неуживчив, но есть способности и стремления преодолевать инерцию и неэффективность, бывает самодоволен.
Легко реагирует на провокации, раздражителен и нетерпелив, склонен травмировать чувства других людей. Как и координатор является сильным лидером, но для решения определенной задачи. Может конфликтовать с координатором из-за стилей руководства.
Контролер - проницателен, обладает стратегическим мышлением. Видит все альтернативы, все взвешивает, по своей природе - инспектор.
Рассудителен,неэмоционален, предусмотрителен. Обладает здравым смыслом и осмотрительностью.
Не всегда умеет мотивировать людей, воодушевлять, но умеетанализировать мысли других людей, никогда не делают скоропалительных выводов.
Игрок команды - дипломатичен, восприимчив. Умеет слушать, предотвращает трения между членами команды.
Социально ориентирован, достаточно мягок, чувствителен. Не всегда способен принимать решения в моменты кризиса, но хорошо адаптируется к изменениям.Действует для достижения гармонии и поддержания духа команды. Умеют работать под ркеоводством "трудных" людей (организаторов).
Исполнитель - дисциплинированный, надежный, консервативный, эффективный. Умеет реализовывать идеи в практических действиях. Обязателен и предсказуем.Обладает хорошими организаторскими способностями, практическим здравым смыслом; трудолюбив.
Акцентируют свое вснимание на графиках, планах мероприятия. Выявляют лучший способ достижения результата.
"Доводчик" - старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений.
Способен выполнять свои обещания, стремится все выполнить на высоком уровне. Иногда склонен волноваться без особых причин, не стремится делегировать полномочия и обязанности.
Стремиться выполнить задание должным образом, концентрируясь на деталях. Больше обеспокоены результатом, нежели способом его достижения. Спокойно относятся к контролю и приемлют большинство типов руководителей.
Специалист - профессионал в узкой области знаний. Самостоятельно мыслящий и организующий свою работу, приверженный своему напрвлению. Обладает редкими знаниями и навыками. Может не видеть общую картину. Приверженец высоких стандартов. Не любят пристального контроля, особенно со стороны тех, кто обладает меньшей по сравнению с ними компетенцией.
Необязательно (не всегда реально) наличие в команде всех девяти игроков. Чаще складывается ситуация, когда в команде несколько игроков одного типа.
Слишком много организаторов могут привести к конфликту и ухудшению работы группы.
Перевес исполнителей и "доводчиков ", идущих в хвосте группы, может привести к состоянию, когда группа довольна собой, но реально мало чего достигает.
Существует шесть факторов , которые наиболее сильно влияют на успешность действия команды:
Руководитель команды должен занимать достаточновысокое положение в команде (в некоторых случаях он может не являться формальным руководителем, а быть председателем). Его характеристики схожи с ролью координатора.
Успешно дейчтвующей команде необходим хороший генератор идей. Есои таких людей больше одного, то вероятность успеха всей команды снижается,т.к. начнется конкуренция и критика.
Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два умных человека, которые могут друг друга стимулировать. Некоторые из участников команды могут иметь средний (и выше) интеллектуальный уровень, - их неспособность конкурирвать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть. В целом, в команде сложится более полная гамма достоинств.
Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватывать командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство или все командные роли, будет лучше работать, чем другие. В такой ситуации будет не только меньше трений, но и больший шанс каждому получить ту роль, которая, возможно, необходима.
Хорошее сочетание между отношениями и обязанностями участников команды. В большинстве успешно работающих команд функциональные обязанности участников вписываются в систеум свойственных им межличностных отношений.
Признание несбалансированности команды и способность корректировать. Команда, которая осознает свои проблемы и готова адаптироваться или изменять свои роли с целью использования наилучшим образом своих черт или компенсировать свои слабости, находится в преимущественном положении.
Наилучший состав команды может варьироваться в зависимости отпоставленной задачи.
Даже в небольшой команде необходимо иметь большинство командных ролей. Каждый может взять на себя, по крайней мере, одну вторичную роль.
На практике часто складывается ситуация, когда нет возможности выбирать команду. В этом случае следует использовать то, что есть. У менеджера есть несколько способов повышения эффективности деятельности группы:
Реструктурировать. Это может быть выходом для двух и более участников команды: обменяться ролями или основной частью работы. Если благодаря этому они получают роль, в которой они, вероятно, больше преуспеют, они, скорее всего, будут приветствовать изменения.
Перераспределить обязанности. Определить, какие задания нравятся каждому из участников команды. Затем рассмотреть возможность их перераспределения. Это отличается от полного обмена обязанностями.
Разделить конфликтующих участников команды. Разделить команду на несколько меньших групп, каждая из которых будет овечать за различные проекты.
Нанять нового сотрудника. Не всегда является возможным вариантом, но если появляется такая возможнось, необходимо нанять хорошего представителя именно того типа, который вам необходим.
Термины «команда», «рабочая команда», «командная работа» по-разному трактуются исследователями. Так, например, по определению М. Армстронга, «команда это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность».
Тогда как И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум называют командой небольшое количество человек (чаще всего 5-7, реже до 15-20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе. Кроме того, они указывают, что члены команды имеют взаимодополняющие навыки, принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны исполнять любые внутригрупповые роли.
Под управленческой командой В. В. Авдеев, разработчик оригинальной технологии формирования команд, понимает группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих по определенным правилам. Ресурсы управленческой команды, по его мнению, обусловлены:
сплоченностью, ориентированной на деятельность, которая опосредуется благодаря согласованности приоритетов стратегических интересов, а также особенностям проявления ценностных компонентов;
формально-динамическими свойствами индивидуальности, проявляющимися в специфике реализации поведенческих актов;
темпераментом, определяющим как предрасположенность к решению определенного типа задач, так и типические межличностные отношения, которые опосредуют успешное взаимодействие в ролях эффективных ведущих и продуктивных ведомых.
Проанализировав многие, данные в литературе, определения сплоченной группы (коллектива, команды и т.п.), мы получили, отбросив малосущественное, следующее определение команды в современном менеджменте:
Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия.
Хотя команда - это группа людей, однако эти два понятия не являются взаимозаменяемыми. Концепция команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность. Главным отличием команд от традиционных формальных рабочих групп является наличие синергетического эффекта.
Таблица 1. Различия между группами и командами
|
Имеет назначаемого сильного лидера |
Роль лидера переходит от одного члена к другому |
|
Индивидуальная подчиненность |
Индивидуальная и взаимная подчиненность (каждый подчиняется каждому) |
|
Цель - та же, что и у организации |
Специфическое видение или цель |
|
На выходе - продукты индивидуального труда |
На выходе - продукты коллективного труда |
|
Встречи «необходимы и достаточны» |
На встречах ведутся неограниченные по времени дискуссии и решаются все проблемы |
|
Эффективность измеряется косвенным образом в виде влияния на бизнес (на финансовые показатели, например) |
Эффективность измеряется непосредственно в виде оценки коллективной работы |
|
Каждый член группы имеет собственный круг общения, принимает самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания |
Совместные общение, принятие решений и рабочие задания |
|
Нет синергетического эффекта |
Есть синергетический эффект |
Можно утверждать, что в основе создания команд лежат три базовые идеи:
Члены команды объединены общими намерениями, целями и задачами.
Члены команды взаимозависимы, они нуждаются друг в друге для достижения командных и личных целей.
Члены команды принимают утверждение, что совместная работа более эффективна.
Типы команд
В одной и той же организации, по мнению Ричарда Л. Дафта, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд - разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.
Группа представляет собой объединение людей, постоянно взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга, выполняющих разные обязанности, координирующих совместную деятельность для достижения конкретных общих целей и рассматривающих себя как часть единого целого.
По природе образования различают формальные и неформальные группы.
Формальная группа создается в качестве части формальной организации, то есть организации, имеющей иерархию, цели, правила и нормы. Формальная группа имеет определенную задачу и ресурсы для ее выполнения.
Неформальная группа возникает вследствие индивидуальной потребности людей в общении. Членами неформальной группы работники становятся добровольно, с учетом разделяемых ими ценностей. Неформальные группы могут быть горизонтальными, вертикальными, смешанные.
Горизонтальная неформальная группа состоит из работников организации выполняющих сходные функции и занимающие в иерархии организации примерно одинаковый уровень.
В смешанную или случайную неформальную группу могут входить работники с различных горизонталей и вертикалей организации. Исходя из количества членов принадлежащих к группам, они могут быть разного размера: большие группы, малые группы и особо малые группы.
Большая группа – это группа с количеством членов более 15 человек. Это может быть собрание акционеров, конференция.
Малая группа насчитывает от 4 до 15 человек. Малая группа наиболее типичная формальная группа. Структурные подразделения организации (бригады, отделы, участки) относятся, как правило, к малым формальным группам.
Особо малые группы – группы, состоящие из двух человек (диады) и из трех человек (триады). Это наиболее распространенные неформальные группы, а в небольших организациях часто являются и формальными группами.
Исходя из целевого назначения, различают первичные группы, социальные группы и целевые группы:
Первичной группой может быть узкий круг топ-менеджеров организации или совладельцев компании. Именно первичная группа оказывает самое существенное влияние на настроения, убеждения и ценности человека.
Социальная группа – спонтанно возникающая группа с целью приятного общения, проведения досуга, развлечения ее членов. Как правило, социальная группа – это неформальная группа.
Целевая группа имеет явно формальный характер и создается для выполнения какой-либо конкретной производственной задачи или определенных функций.
Рабочие группы и команды.
Рабочая группа – это совокупность работников, объединенных пространством, профессиональной деятельностью, определенным образом взаимодействующих между собой и выступающих по отношению к окружающим как единое целое. Взаимодействие людей в производственном процессе нуждается в координации и направлении усилий всех членов группы. Поэтому рабочая группа является главным объектом управления.
Рабочая команда – это небольшая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников. В том случае, когда члены рабочей команды осознают общие цели, демонстрируют ответственность и энтузиазм, поддерживают усилия друг друга, правомерно говорить о командной работе . Достижение столь высокого уровня взаимодействия предполагает поддерживающую рабочую среду, сотрудников, обладающих необходимой для выполнения командных работ квалификацией, трудную цель и командное вознаграждение.
Условия эффективной командной работы.
- Поддерживающее окружение – менеджмент оказывает помощь в формулировании общих целей, обеспечивает организационно-техническую поддержку совместной деятельности, демонстрирует веру в способности членов групп.
- Квалификация и четкое осознание выполняемых ролей – участники имеют необходимую квалификацию и желание совместно участвовать в процессе труда; каждый из них осознает роли всех участников группы, их усилия направлены на достижение общекомандных целей.
- Сверхзадача – высшая цель, стремление к которой объединяет усилия сотрудников; эта цель быть достигнута только при объединении усилий группы и менеджмента компании.
- Командное вознаграждение – материальное и моральное вознаграждение имеет ценность для членов группы, воспринимается как заслуженное и побуждает сотрудников к выполнению общих задач
Существуют различия между рабочей группой и рабочей командой:
Рабочая группа - ее члены взаимодействуют между собой в первую очередь для обмена информацией и для того, чтобы помочь каждому из участников выполнять обязанности в зоне своей ответственности. Производительность такой группы есть только сумма индивидуальных усилий ее членов.
Рабочая команда – создает позитивную синергию посредством совместных скоординированных усилий. Индивидуальные усилия членов команды воплощаются в результат, который превышают сумму вкладов каждого из отдельных участников.
Этапы развития команд.
Как и любой коллектив (организация) - команда проходит следующие стадии развития:
- Стадия формирования , когда исследуются принципы приемлемого поведения. Каждый член команды от независимости переходит к статусу члена команды. Эта стадия окрашена такими эмоциями как: волнение, нетерпение, оптимизм, подозрение, беспокойство, опасение.
Члены команды пытаются определиться с задачей и путями ее достижения. Идет сбор информации. Определяются роли, в первую очередь на лидирующую позицию. Общение больше носит официальный характер.
- Стадия психологической напряженности – самая трудная стадия для команды. Если задача оказалась труднее, чем предполагалось в начале, то участники процесса становятся вспыльчивыми, обидчивыми, обвиняющими. Либо фанатичными. Может наблюдаться:
Сопротивление выполнению задачи и новым подходам;
Резкие перепады в отношениях членов команды между собой и относительно достижимости цели;
Даже если было принято решение о предполагаемом результате и путях достижения, - члены команды продолжают обсуждение, идет «вращивание» целей, задач, методов, правил игры каждым игроком.
Образование группировок, столкновение мнений, борьба за лидерство, влияние, ревность;
- Стадия нормализации - во время этой стадии члены команды определяют уровень лояльности и распределяют обязанности. Они принимают команду, ее основные правила, роли в команде, индивидуальные особенности участников. Эмоциональная напряженность падает, конкуренция и демонстрация независимости сменяются отношениями сотрудничества и взаимозависи-мости. Относительно выражены:
Принятие членства в команде. Ощущение принадлежности к команде, совместимости, общего духа и общих целей;
Конструктивное выражение критики;
Взаимопомощь, направленность на выполнение работы;
Попытка достичь взаимопонимания и избегание конфликтов;
Установление и поддержание основных правил и «норм» команды.
Поскольку члены команды начинают учитывать свои различия, у них теперь имеется больше времени и энергии на общее дело. Появляется возможность для существенного продвижения к цели.
- Стадия деятельности - на этой стадии группа начинает эффективно выполнять поставленные задачи. Члены команды уладили свои отношения и сформулировали ожидания, выявили и приняли сильные и слабые стороны друг друга, узнали, каковы их роли:
Наблюдается удовлетворительное продвижение команды к поставленной задаче;
Попутно возникающие проблемы решаются, предвидятся;
Командность становится важной для участников; проблемы команды становятся близки и важны для каждого участника.
Командообразование.
Под командообразованием принято понимать нестандартную модель управления, при которой руководитель воспринимается как равный член коллектива, ведущий за собой сотрудников. Несмотря на это должна соблюдаться субординация. Работники должны чувствовать лидерские качества управленца, оценивать их с позитивной стороны.
Можно выделить пять основных этапов в формировании командного духа.
Адаптация Этот период сопряжен с настороженностью и чувством принужденности. Сотрудники не уверены друг в друге, они начинают аккуратно проверять коллег. Зарождаются межличностные отношения, которые требуют проверки временем, обстоятельствами и проблемами.
Группирование На этом этапе командообразования происходит деление на подгруппы по интересам и симпатиям с последующим формированием интрагрупповых норм. В случае несовпадения мнения отдельных индивидов может разгораться конфликт. Он будет мешать развитию командного духа. При группировании главным фактором является распределение сотрудников вокруг лидера, но некоторые специалисты могут держаться в стороне.
Кооперация Стадию можно охарактеризовать осознанным желанием работать в команде, решать одни и те же проблемы, быстро выполнять поставленные задачи. Происходит конструктивное общение членов группы, зарождаются элементы сплоченности, групповой солидарности. Появляется восприятие друг друга, но еще нет тесной психологической взаимосвязи.
Нормирование деятельности Начинают разрабатываться принципы взаимодействия. Отсутствует интергрупповая активность. Появляется единая команда, разделяющая организационные порядки. Излишне близкие психологические отношения могут вести к автономности, замкнутости на достижении целей и выраженном эгоизме.
Функционирование На этом этапе командообразование в организации завершается. Все члены группы лояльны по отношению друг к другу, признают разный подход к решению задач, выслушивают мнение остальных. Достигается социально-психологическая зрелость.
Формируя команду, нужно отслеживать реакцию коллектива на руководителя. Сотрудники должны учитывать его мнение, принимать его. Топ-менеджер должен возглавлять группу, а не быть лишним звеном. При появлении новых специалистов в коллективе нужно избегать агрессивной реакции остальных. В случае выявления проблем с адаптацией нужно принимать меры по устранению конфликта.
