Совершенствование смк предприятия. Мероприятия по улучшению смк основаны на принципах медународных стандартов Совершенствование системы менеджмента качества на промышленном предприятии
Грызлова Яна Юрьевна
студент5 курса, кафедра управления качеством ФГБОУ ВПО «МГУ им. Н.П. Огарева», г. Саранск
Е-mail: janagryzlova @ rambler . ru
Бирюкова Людмила Ивановна
научный руководитель, канд. эконом. наук, доцент ФГБОУ ВПО «МГУ им. Н.П. Огарева», г. Саранск
В последнее время все большую актуальность приобретает такая экономическая проблема как качество продукции, которое определяет высокие темпы научно-технического прогресса и рост эффективности производства в целом. Это оказывает существенное влияние на интенсификацию экономики, конкурентоспособность отечественных товаров и жизненный уровень населения. Поэтому повышение качества выпускаемой продукции следует расценивать как решающее условие её конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках .
Состав и сущность систем качества регламентируется рядом международных и отечественных стандартов по управлению качеством продукции. Наличие таких систем у изготовителей продукции является для потребителей гарантией того, что им будет поставлена продукция требуемого качества в полном соответствии с договорами (контрактами) .
Проблема заключается в том, что сегодня большинство крупных организаций имеют российский или международный сертификат соответствия системы менеджмента качества (СМК) требованиям стандарта ИСО 9001. Существенная часть организаций уже прошла повторную сертификацию и поддерживает сертификат более трех лет. Можно говорить, что период становления системы, ее внедрения в целом завершен. Также, согласно требованиям стандарта ИСО 9000 в организациях, внедривших СМК, должно происходить постоянное улучшения продукции, процессов, системы менеджмент качества в целом. Однако, такие улучшения часто носят не системный характер .
Цель работы - исследование системы менеджмента качества и путей ее улучшения в ОАО «Орбита».
В соответствии с поставленной целью были определены задачи исследования:
1. проведение анализа имеющейся на предприятии системы менеджмента качества;
2. разработка путей ее совершенствования на основе применения системы всеобщего ухода за оборудованием.
Объект исследования - система менеджмента качества открытого акционерного общества «Орбита».
Предмет исследования - пути улучшения системы менеджмента качества ОАО «Орбита».
Результаты исследования. Наиболее важной задачей руководство ОАО «Орбита» считает поставку на рынок продукцию высшего качества и привлечение новых покупателей. В ОАО «Орбита» гарантирует качество выпускаемых изделий потребителю Служба качества.
Проводимый нами ранее анализ система менеджмента качества ОАО «Орбита» показал, что она основана на принципах TQM, которые реализуются в деятельности руководителей всех уровней управления предприятием .
В ходе исследования мы детально изучили эти принципы и дали им характеристику:
а. ориентация на потребителя. Предприятие внедряет новые технологии, за счет чего происходит совершенствование производства и повышается качество выпускаемого электрооборудования;
б. лидерство руководителя. Руководители ОАО «Орбита» обеспечивают единство цели и направления деятельности предприятия. Они создают и поддерживают внутреннюю среду, в которой руководящий состав и другие категории работников полностью вовлечены в решение задач предприятия и его подразделений;
в. в организации практикуется активное вовлечение всего многочисленного персонала в деятельность предприятия;
г. в компании созданы все условия для повышения квалификационного и карьерного роста;
д. системный подход. В ОАО «Орбита» выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы содействуют результативности и эффективности предприятия при достижении его целей;
е. постоянное улучшение. Деятельность ОАО «Орбита » по постоянному улучшению направлена на повышение качества и конкурентоспособности продукции, удовлетворенности потребителей, работников и других заинтересованных сторон;
ж.принятие решений, основанных на фактах. Эффективные решения, принятые руководством и персоналом ОАО «Орбита» основываются на анализе конкретных данных и информации;
з. взаимовыгодные отношения с поставщиками и партнерами. Взаимовыгодные отношения предприятия с поставщиками ресурсов и партнерами в своей сфере повышают способность создавать дополнительные ценности для всех сторон.
С целью защиты потребителя от непреднамеренной поставки несоответствующей продукции, обеспечения результативности и эффективности СМК, для повышения удовлетворенности потребителей (заказчика), определения областей для улучшения результативности процессов (СМК в целом), повышения качества продукции, обеспечения результативности СМК и ее постоянного улучшения на ОАО «Орбита» выделяют следующие процессы:
· анализ системы менеджмента качества со стороны руководства;
· анализ данных и постоянное улучшение.
Постоянное совершенствование предполагает использование в организации определенной совокупности действий в качестве механизма, который обеспечивает непрерывность функций поддержания и совершенствования производственной системы. В качестве механизма было предложено выбрать систему всеобщего ухода за оборудованием (TPM), как одного из инструментов бережливого производства. Особенность методики TPM состоит в том, что на ее основе возможна плавная и плановая трансформация существующей системы обслуживания в более совершенную. При введении ТРМ на предприятии вводятся четкие правила работы. Путь внедрения TPM удобно представить в виде ряда этапов:
1. оперативный ремонт неисправностей;
2. обслуживание на основе прогнозов;
3. корректирующее обслуживание;
4. автономное обслуживание;
5. непрерывное улучшение.
На каждом из приведенных этапов преследуются определенные цели: эффективность использования оборудования; создание комплексной системы предотвращения потерь; привлечение сотрудников всех отделов компании, связанных с эксплуатацией и обслуживанием оборудования; участие каждого сотрудника компании - от высокого руководства до простого рабочего; привлечение бригад рабочих к деятельности по достижению «минимума дефектов».
Несмотря на то, что в основе TPM лежат достаточно простые идеи, ее освоение требует немалых усилий и времени, поскольку внедрение системы TPM предполагает коренное изменение как мировоззрения и психологии отдельного работника, так и отношений между сотрудниками предприятий. Более того, при применении этой системы требуются определенные обязательства со стороны руководства предприятия. Поэтому реализация процесса развертывания системы ТРМ на предприятии должна начинаться с самого важного и ответственного шага - формирования рабочей группы, или команды. Она должна отвечать за планирование деятельности и контроль результатов проведения намеченных мероприятий.
Таким образом, при внедрении ТРМ необходимо, во-первых, необ разработать план мероприятий развертывания ТРМ; во-вторых, изменить стереотипы поведения работников предприятия; в-третьих, ввести обучение рабочих без отрыва от производства.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод что, действующая в ОАО «Орбита» система менеджмента качества постоянно поддерживается, развивается и совершенствуется. Благодаря этому предприятие является признанным лидером в производстве полупроводниковых выпрямительных блоков и регуляторов напряжения для всех типов генераторов отечественных автомобилей.
Список литературы:
1.Горячев В.В. Разработка системы менеджмента качества в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 90001 - 2008 и ГОСТ РВ 15.002 - 2003 // Методы менеджмента качества. - 2011. - № 9. - С. 34-41.
2.ГОСТ Р ИСО 9001 - 2008 Система менеджмента качества. Требования.
3.Грызлова Я.Ю., Филиппова И.В. Развитие системы менеджмента качества на производстве: сб. статей II международной студенческой заочной науч.-практ. конференции «Научное сообщество XXI века». Новосибирск: НП «Сибирская ассоциация консультантов», 2012. - С. 100-104.
4.Ключков Ю.С. Управление процессами системы менеджмента качества с учетом требований потребителей // Компетентность. - 2011. - № 2. - С. 28-33.
5. Мишин В.М. Управление качеством как основа обеспечения конкурентоспособности промышленной продукции: учебник. М.: Международный фонд «Знание», 2005. - 290 с.
Согласно стандарту ISO 9000:2000 принцип постоянного улучшения деятельности организации в целом (следовательно, и ее СМК) является одним из 8 основополагающих принципов менеджмента качества. При реализации этого принципа следует руководствоваться рекомендациями по улучшению СМК, приведенными в стандарте ISO 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы и процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу и улучшениям. Этим должны заниматься рабочие команды процессов, все члены коллектива под руководством владельцев и при общей координации руководства организации. Непрерывное совершенствование приводит к годовому улучшению бизнеса всей организации на 10–20 % .
Если говорить о процессах жизненного цикла, то особое внимание следует уделять этапу исследований и разработки продукции. Это связано с известным принципом возрастания на порядок затрат на качество с каждым этапом продвижения от проектирования к производству, поставке продукции, а затем к ее эксплуатации, то есть если предотвращение или устранение ошибки на стадии проектирования стоит 1 тыс. рублей, то на стадии производства машины оно обойдется в 10 тыс. рублей, на стадии монтажа и наладки у заказчика – в 100 тыс. рублей, в процессе эксплуатации оно будет стоить 1 млн рублей, если вообще окажется возможным.
Исследования издержек по обеспечению качества в отечественном машиностроении приводит к аналогичным результатам. Они иллюстрируются данными, которые представлены в табл. 2.17.
Таблица 2.17. Влияние суммарных затрат по этапам жизни изделия на обеспечение уровня качества
Основные принципы и методы непрерывного совершенствования качества были сформулированы ведущими в своих отраслях американскими компаниями AT&T, Avon, «Корпинг Гласе», General Motors, Hewlett‑Packard, IBM, Polaroid.
1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.
2. Создание руководящего совета по улучшению качества.
3. Вовлечение всего руководящего состава.
4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.
5. Обеспечение индивидуального участия в повышении качества.
6. Создание групп совершенствования систем, регулирования процессов.
7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.
8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.
9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы. 10. Создание системы признания заслуг исполнителей.
Эти направления отражают суть организационно‑экономических основ непрерывного улучшения качества.
Примерно с 1980‑х годов начали развиваться и все шире использоваться методы радикального совершенствования организации. Их называют также методами совершенствования бизнес‑процессов (СБП) . Они носят кратковременный характер и направлены на совершенствование одного или нескольких бизнес‑процессов – в основном в области менеджмента, например управления затратами, закупками, оформлением заказов, транспортированием продукции или полуфабрикатов, складированием продукции, отношениями с поставщиками и потребителями, проектированием продукции и процессов и др.
Дело в том, что если производственные процессы в 1950‑80‑е годы энергично развивались и могли уже обеспечить ноль дефектов или несколько единиц отклонений на миллион изделий, то бизнес‑процессы управления практически не изменились с начала XX века и ошибка в 20 % считалась вполне приемлемой. В результате БП менеджмента стали тормозом развития организаций и было предложено несколько методов их радикального (на 300‑1500 %) улучшения за короткий срок (2–6 месяцев) .
Эта методология объединяет такие подходы, как сравнительная оценка (бенч‑маркинг), обновление (реинжиниринг) процессов, целенаправленные улучшения, разработка новых процессов, инновационные процессы, определение затрат, связанных с деятельностью, и анализ картины в целом, в один логический путь внесения радикальных и быстрых изменений в единый бизнес‑процесс. Согласно опросу производственных организаций Японии, Германии и США СБП признано наиболее важным подходом, используемым во всем мире в целях улучшения организаций . В числе наиболее эффективных методов были названы также анализ видов и последствий отказов FMEA (Япония), анализ Парето (Германия), статистический контроль процессов (США).
Самое важное различие между методологией СБП и непрерывным совершенствованием состоит в том, что последнее нацелено на исключение и предотвращение ошибок, а первое фокусируется на том, чтобы сразу делать вещи правильно.
СБП – это систематическое использование межфункциональных команд для анализа и совершенствования методов работы организации путем повышения эффективности, производительности и адаптируемости организационных процессов.
Совершенствование бизнес‑процессов даст вашей организации эффекты, приведенные в табл. 2.18 .
Таблица 2.18. Эффекты совершенствования бизнес‑процессов
Вот типичные примеры улучшений, достигнутых при использовании СБП :
Выходное качество улучшено на 1000 %;
Накладные расходы снижены на 30–50 %;
Время цикла уменьшено на 40–60 %;
Время доставки снижено от недель до часов;
На 100 % выросло число идей, генерируемых работниками, и на 50 % улучшилось их качество;
Мощность возросла на 40–60 %;
Запасы сократились на 50–70 %.
Опыт показал, что применение СБП даже к одному процессу оказывает большое влияние на всю организацию и создает значительные разрушения в ней, а более чем к трем процессам – порождает тенденцию выхода организации из управляемого состояния. С учетом этого, несмотря на высокую эффективность СБП для отдельных процессов, в целом для организации непрерывное совершенствование может оказаться более полезным. Перспективным является одновременное использование обоих подходов.
Предположим, что за год организация, которая имеет порядка 500 внутренних БП, улучшила на 1000 % 3 процесса из 500. При этом деятельность организации в целом стала лучше лишь на 6 % (рис. 2.27) .
Рис. 2.27. Изменения показателей при непрерывном и радикальном совершенствовании, а также без совершенствования и при использовании обоих его видов
Сравним эти результаты с методологией непрерывного совершенствования, которая применяется ко всем 500 процессам и дает в год улучшение на 15 %. Можно видеть, что методология непрерывного совершенствования превосходит методологию СБП на 9 % в год и дает превосходство над конкурентами в 10 %. Такое преимущество объясняется тем, что все сотрудники работают над улучшением всех производственных и бизнес‑процессов.
Если организация не совершенствуется, она на рынке не остается на месте, а сползает вниз со скоростью 5‑10 % в год по сравнению с конкурентами, поскольку они совершенствуются (см. рис. 2.27).
При объединении радикального и непрерывного совершенствования результирующее улучшение превышает непрерывное на 60 % в год (см. рис. 2.27). Именно по этой причине организации следует использовать оба вида совершенствования, если она действительно хочет стать самой лучшей.
Приведенный в табл. 2.19 перечень показывает различия в методах подхода организаций к непрерывному и радикальному совершенствованию.
Выбор стратегии совершенствования производится руководством организации на основе анализа состояния дел в организации. Машиностроительное предприятие может для этого использовать следующий список вопросов .
1. Увеличивается ли год от года количество потребителей товаров и услуг вашего предприятия?
2. Составляют ли ваши потери от брака и затраты на исправление дефектов менее 1 % стоимости реализованной продукции?
Таблица 2.19. Непрерывное и радикальное совершенствования
3. Выполняете ли вы производственные графики?
4. Придерживаетесь ли вы плановых издержек производства?
5. Применяете ли вы только те материалы, детали и комплектующие изделия, которые отвечают требованиям технических условий?
6. Составляют ли у вас потери рабочего времени из‑за прогулов и невыходов на работу или по другим причинам меньше 5 %?
7. Составляет ли ежегодная текучесть рабочей силы меньше 5 %?
8. В состоянии ли вы привлекать лучшие кадры на свое предприятие?
9. Расходуете ли вы должное количество средств на подготовку своих кадров с учетом размера потерь от ошибок персонала?
10. Выполняют ли ваши работники свои обязанности в течение 90 % рабочего времени?
11. Правильно ли вы понимаете требования своих потребителей к вашим изделиям или услугам?
12. Хотели бы вы поднять моральный дух своих работников?
13. Считаете ли вы, что работники предприятия могут работать лучше, чем они работают?
14. Отбраковывает ли ваш входной контроль менее 1 % деталей и комплектующих изделий, которые поступают на ваше предприятие?
15. Составляют ли на вашем предприятии контролеры менее 5 % производственных рабочих?
16. Занимает ли сверхурочная работа ваших рабочих, не связанных с выполнением производственных операций, менее 5 % рабочего времени?
17. Считаете ли вы, что можно снизить производственные затраты и сократить длительность производственного цикла?
18. Можете ли вы похвастаться отсутствием рекламаций от своих потребителей, если рассчитывали на хвалебные отзывы?
19. Были ли темпы роста производительности труда в вашей фирме за последние 5‑10 лет выше темпов роста инфляции?
20. Были ли темпы роста ваших дивидендов, выплаченных по акциям, выше темпов роста инфляции за последние 5 лет?
Положительный ответ («да») следует оценить в 1 балл. По результатам оценки ответов на все вопросы в виде суммы баллов можно дать следующие рекомендации.
18‑20 – предприятие работает хорошо. Процесс непрерывного совершенствования должен проводиться в обычном режиме, чтобы не отстать от конкурентов.
14‑17 – процесс непрерывного совершенствования необходимо интенсифицировать.
10‑13 – необходимо выделить 1–2 производственных или БП, в наибольшей степени ухудшающих работу предприятия, и применить к ним методологию СБП наряду с непрерывным совершенствованием остальных процессов. Затем применить СБП для 1–2 других ПП или БП. Цикл повторять до тех пор, пока число баллов не достигнет 18–20.
0‑9 – с помощью СБП ключевых производственных или БП довести число баллов до 10–13. Затем применить стратегию, рекомендованную выше.
Методология радикального совершенствования бизнес‑процессов (СБП) может быть разделена на 5 подпроцессов, называемых фазами .
Фаза I. Организация работ по совершенствованию. Административная команда по совершенствованию обучается методологии СБП, выбирает критические процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду совершенствования процесса (КСП), которая устанавливает границы процесса, измеряемые параметры для всего процесса, идентифицирует цели совершенствования процесса и разрабатывает план проекта.
Фаза II. Понимание процесса. К сожалению, большинство бизнес‑процессов не документировано, а если они документированы, то часто не следуют этой документации. В течение этой фазы КСП проводит анализ существующего процесса («как он есть»), проверяет соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.
Эта фаза содержит 6 действий:
Построение диаграмм (блок‑схем) потоков процесса;
Подготовка имитационной модели;
Систематический осмотр процесса;
Анализ стоимости процесса и времени цикла;
Внедрение быстрой оснастки;
Согласование процесса с процедурами.
Цель фазы II – детальное изучение процесса и его составляющих (стоимости, времени цикла, времени обработки, интенсивности ошибок и т. д.). Диаграмма потоков и имитационная модель существующего процесса (модель процесса «как он есть») пригодятся для его совершенствования в ходе фазы III.
Фаза III. Рационализация процесса. Чтобы понять разницу между перепроектированием процесса, бенчмаркингом и разработкой нового процесса (реинжиниринг процесса), сконцентрируем внимание на фазе III, где применяются все эти 3 методологии.
Фаза рационализации наиболее важна для совершенствования бизнес‑процессов. Именно здесь отрабатывается методология СБП, реально используются созидательные способности членов КСП.
Фаза рационализации состоит из 6 действий (рис. 2.28):
Перепроектирование процесса;
Разработка нового процесса;
Бенчмаркинг;
Анализ улучшений, затрат и риска;
Выбор предпочтительных процессов;
Предварительное планирование внедрения.
В этой фазе используются 3 различных подхода.
1. Перепроектирование процесса (целенаправленные улучшения, реинжиниринг процесса).
2. Разработка нового процесса (инновационный процесс).
3. Бенчмаркинг.
Перепроектирование процесса. При этом подходе (табл. 2.20) в существующем процессе устраняют различные потери, одновременно уменьшая время цикла и улучшая эффективность. После того как схема потоков процесса перестроена, для максимизации способности процесса к повышению эффективности, производительности и адаптивности используют автоматизацию и информационную технологию. Перепроектирование процессов иногда называют сфокусированным улучшением, так как здесь усилия концентрируются на существующем процессе. Перепроектирование приводит к улучшениям, колеблющимся в диапазоне 300‑1000 %.
Таблица 2.20. Перепроектирование процесса
Разработка нового процесса. Методология проектирования нового процесса начинается с создания модели идеального процесса. Затем разрабатывается новый процесс, реализующий эту модель. При этом учитываются самые последние достижения в механизации, автоматизации, компьютеризации и информационных технологиях, какие только доступны, что приводит к улучшениям на 700‑2000 %. Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций, так как его успех в значительной степени основывается на инновациях и творчестве членов КСП, либо реинжинирингом процесса.
Бенчмаркинг. Этот очень популярный инструмент позволяет сравнить существующий процесс с самым лучшим аналогичным процессом в одной или различных отраслях.
Не все процессы проходят через перепроектирование, разработку новых вариантов и бенчмаркинг. В зависимости от обстоятельств используется одна, две или все три упомянутые методологии.
Наиболее часто применяется перепроектирование процессов, потому что при этом обычно ниже риски и меньше затраты. Типичные результаты такого подхода – улучшение на 200‑1000 % приблизительно для 70 % бизнес‑процессов.
Разработка нового процесса, обеспечивая наибольшую степень улучшений, требует наибольших расходов и времени для внедрения, но предполагает высокую степень риска. Часто разработка нового процесса включает структурную перестройку отделов и оказывается весьма разрушительной для организации. Большинство организаций способно эффективно внедрить только одно изменение такого масштаба за один раз.
Бенчмаркинг обеспечивает апробированную методику измерения показателей, которую можно использовать для оценки и выбора ряда альтернатив. Бенчмар‑кинг полезен приблизительно в 10 % случаев.
Фаза IV. Внедрение, измерения и контроль. На этой фазе команда занимается «монтажом» выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые системы измерения и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они ощутили результаты уже достигнутых улучшений и совершенствовали процесс дальше.
Эта фаза состоит из следующих 5 действий:
Окончательное планирование внедрения;
Внедрение нового процесса;
Создание систем измерения в процессе;
Создание системы данных обратной связи;
Определение стоимости плохого качества.
Фаза V. Непрерывное совершенствование. Теперь, когда показатели процесса претерпели радикальные изменения, нужно продолжать совершенствовать процесс, но обычно с намного меньшей скоростью (на 10–20 % в год). Во время этой части цикла владелец процесса будет проводить мониторинг эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса. Команды совершенствования в отделах (естественные рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса. Это наиболее приемлемый подход.
Проанализируем результаты СБП, полученные в некоторых организациях.
В McDonnel Douglas на 20–40 % снижены накладные расходы; на 30–70 % снижены запасы; на 5‑25 % снижена стоимость материалов; на 60–90 % улучшено качество; на 20–40 % снижены административные расходы.
В Federal‑Mogul длительность цикла процесса разработки с 20 недель снижена до 20 рабочих дней с уменьшением производственного времени на 75 %.
В Morton International Castings на 10–20 % снижены запасы готовой продукции и сырья; на 10–15 % улучшено время цикла.
В Colgate Palmolive на 25 % снижена стоимость управления заказами и распределением; увеличено число продаж вследствие улучшения обслуживания потребителей.
В Grand Met уменьшено число складов с 24 до 8; на 30 % увеличена номенклатура услуг потребителям; снижено время цикла управления заказом/поставкой .
Литература
1. ISO 9001–2000. Системы менеджмента качества. Требования.
2. Огвоздин В. Е. Управление качеством. Основы теории и практики. – М.: Дело и Сервис, 2002.
3. ISO 9000–2000. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело,1992.
5. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / Глудкин О. П., Горбунов Н. М., Гуров А. И., Зорин Ю. В. / Под ред. О. П. Глудкина. – М.: Радио и связь, 1999.
6. Корешков В. Н., Горбарь А. В. Руководителю о менеджменте качества. – Мн.: Бел‑ГИСС, 2001.
7. Технология технического контроля в машиностроении. Справочное пособие / Под общ. ред. В. Н. Чупырина. – М.: Изд‑во стандартов, 1990.
8. ISO 9004–2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
9. Процедура внедрения системы менеджмента качества в организации // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 10.
10. Вирсан В. Сильные и слабые стороны стандартов ISO серии 9000 новой версии: стратегия введения в действие // Стандарты и качество. – 2001. – № 12. – С. 56–61.
11. Смирнов В. А., Брувер А. В., Амяльев А. А. Опыт разработки системы качества // Методы менеджмента качества, 2002. – № 8.
12. Сорокин В. Н. Наше открытие Америки // Стандарты и качество. – 2002. – № 3.
13. Лапидус В. А. Статистические методы, всеобщее управление качеством, сертификация и кое‑что еще… // Стандарты и качество. – 1996. – № 4–7.
14. КондоЕ. Управление качеством в масштабе компании. – Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002.
15. М. Портер. Конкуренция: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.
16. Марк Д. А., МакГоун К. Методология структурного анализа и проектирования / Пер. с англ. – М.: 1993.
17. Хаммер М., ЧампиД. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. – С. Пб.: Издательство Санкт‑Петербургского университета, 1997.
18. Гарднер Р. Десять уроков по улучшению процессов для руководителей // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 7.
19. Свиткин М. Процессный подход при внедрении систем менеджмента качества в организации // Стандарты и качество. – 2002. – № 3.
20. Томас А. Литтл. Десять требований к организации эффективного управления процессом // Стандарты и качество. – 2003. – № 4.
21. Елиферов В. Г. Международный стандарт ISO 9001:2000 «на ладони» // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 9.
22. Иванова Г. Н., Полоцкий Ю. И. Использование процессного подхода в системе менеджмента качества // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 9.
23. Тагути Г., Фадке М. Оптимальное проектирование как техника качества // Методы менеджмента качества. – 2003 – № 9.
24. Адлер Ю. П., Шпер В. Л. На пути к статистическому управлению процессами // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 3.
25. Лапидус В. А. Система статистического управления процессами. Система Шухарта // Надежность и контроль качества. – 1999. – № 5–7.
26. Владимирцев А. В., Марцынковский О. А, Шеханов Ю. Ф. Система менеджмента качества и процессный подход // Методы менеджмента качества. – 2001. – № 2.
27. БержК. Теория грифов и ее применение. – М.: Иностранная литература, 1962.
28. Кане М. М., Алешкевич И. Л. и др. Статистический анализ взаимозависимостей между различными показателями точности цилиндрических зубчатых колес при зу‑бофрезеровании и шевинговании в производственных условиях / Сб. ст. «Машиностроение и приборостроение». – Мн.: «Вышэйшая школа», 1974. – Вып. 6.
29. Адлер Ю. П., Щепетова С. Е. Чем дальше в лес, тем больше процессов // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 8.
30. Репин В. В. Опыт внедрения системы управления бизнес‑процессами // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 5.
31. Гарднер Р. Преодоление парадоксов процессов // Стандарты и качество. 2002. – № 1.
32. Кремсер В. Управление проектами – путь к управлению бизнес‑процессами? // Методы менеджмента качества. 2003. – № 12.
33. ISO 9004‑4:1993. Часть 4. Руководящие указания к улучшению качества.
34. Соломахо В. Л., Цитович Б. В., Темичев А. М., Смирнов В. Г. Стандартизация и сертификация. – Мн.: «ВУЗ‑Юнити». 2001.
35. Крейг Р. Дж. ISO 9000: Руководство по получению сертификата о регистрации. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2000.
36. Качалов В. А. Несоответствия при сертификации СМК: Некоторые итоги первых аудитов по стандарту ISO 9001:2000 // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 11.
37. Микульчик А. А., Мичасов В. А. Управление документооборотом в системе качества предприятия // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 4.
38. Микульчик А. А., Мичасов В. А., Власов С. Е. Автоматизация управления документооборотом в системе качества предприятия // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 4.
39. Никитин В. А. Управление качеством на базе стандартов ISO 9000:2000. – СПб.: Питер, 2002.
40. Кондриков В. А. Постигая философию качества // Стандарты и качество. – 2003. – № 11.
41. Афанасьев А. А. Система управления плюс… // Стандарты и качество. 2002. – № 4.
42. Максимов Ю. А., Папков В. И. СМК как средство повышения конкурентоспособности и эффективности предприятия // Методы менеджмента качества. – 2003. – № 11.
43. Полоцкий Ю. А., Виноградов А. В. Идентификация и описание сети процессов // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 11.
44. Нив Г. Пространство доктора Деминга. Кн. 1. – Тольятти: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1999.
45. Гончаров Э. Как разработать систему менеджмента качества в соответствии с процессным подходом // Стандарты и качество. – 2003. – № 12.
46. Адлер Ю. П., Шепетова С. Е. Процесс под микроскопом // Методы менеджмента качества. – 2002. – № 7.
47. Галлеев В. И., Пичугин К. В. Кухня процессного подхода // Методы менеджмента качества. 2003. – № 4.
48. Зворыкин Н. М. Реализация процессного подхода на промышленном предприятии // Методы менеджмента качества. – 2004. – № 1.
49. Маклаков С. В. BPwin и Erwin: CASE – средства разработки информационных систем. – М.: ДИАЛОГ – МИФИ, 2000.
50. Кутыркин С. Б., Волчков С. А., Балахонова И. В. Повышение качества предприятия с помощью информационных систем класса ERP // Методы менеджмента качества. – 2000. – № 4.
52. «Семь инструментов качества» в японской экономике. – М.: Издательство стандартов, 1990.
53. Ивлев В., Попова Т. Применение программных средств в системе менеджмента качества // Стандарты и качество. – 2004. – № 1.
54. Чайка И., Галлеев В. Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 г.: как их осваивать в России // Стандарты и качество. – 2001. – № 5–6.
55. Свиткин М. Стандарты ISO серии 9000 версии 2000 года: новые шаги в практике менеджмента качества // Стандарты и качество. – 2000. – № 12.
56. Свиткин М. Практические аспекты внедрения стандартов ISO серии 9000: 2000 // Стандарты и качество. – 2003. – № 1.
57. Алешин Б. С., Александровская Л. Н., Круглов В. И., Шолом А. М. Философские и социальные аспекты качества. – М.: Логос, 2004.
58. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА‑М, 2003.
59. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Коротков И. А. Системный подход прогнозирования технологии и производства продукции: Учеб. пособие. – М.: Глобус, 2006.
60. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Белослудцева Г. Б. и др. Организация производства и менеджмент на машиностроительных предприятиях: Сб. задач. – М.: Высшая школа, 2007.
61. Воронцова А. Н., Полянчиков Ю. Н., Схиртладзе А. Г., Борискин В. П. Проектирование и производство продукции: Учеб. пособие. – Ст. Оскол: ТНТ, 2007.
62. Организация, нормирование и стимулирование труда на предприятиях машиностроения: Учебник. – М.: Высшая школа, 2005.
63. Ревенко Н. Ф., Схиртладзе А. Г., Аристова В. Л. и др. Организация и нормирование труда в машиностроении: Учеб. пособие. – М.: МГОУ, 2004.
Обеспечение качества продукции, на которое ориентировано предприятие ДСУ-34 ОАО «ДСТ-1, Г. ВИТЕБСК», осуществляется в рамках действующей на предприятии системы менеджмента качества путем разработки и реализации целей и политики в области качества. Оно основывается на проверке соответствия показателей качества продукции требованиям СТБ, ГОСТ, СТП на контроле технологических процессов, инструкций и методик, результатов внутренних проверок и анализа данных, эффективности корректирующих и предупреждающих действий. Приоритетами при производстве сельскохозяйственной техники являются выпуск продукции с низким эффективным потреблением электроэнергии, применение экологически безопасных материалов, оригинальность дизайна и снижение себестоимости.
Анализ действующей СМК определил значение её результативности равное 0,83 и обозначил слабые места, на которые следует обратить особое внимание при проектировании, выявил резервы и направления для дальнейшего совершенствования. Повышение качества выпускаемой продукции представляется возможным за счет обеспечения эффективного функционирования и целостности системы менеджмента качества.
К рассмотрению предлагается комплекс организационно-технических мероприятий по основным направлениям деятельности в области качества с учетом их приблизительной стоимости, представленный в таблице Г.1 (Приложение Г).
Основные цели внедрения мероприятий:
Разрабатывать новые изделия, повышать качество выпускаемых изделий, снижать материалоемкость продукции и повышать уровень энергосбережения;
Повышать технический уровень производств за счет их переоснащения и модернизации, внедряя высокоточное и производительное оборудование, обеспечивая высокую технологичность процессов изготовления продукции;
Осуществлять продвижение работ по развитию метрологического обеспечения производства технической базы метрологических и испытательных лабораторий;
Проводить работу по организации переподготовки и обучения персонала, привлекать к обучению сотрудников сторонних организаций;
Осуществлять постоянный контроль по затратам на гарантийное обслуживание и динамике их снижения;
Повышать моральный и предусматривать материальный стимулы работникам, при постоянной сдаче продукции с первого предъявления, вести пропаганду в области качества;
Изучать и внедрять новые программные продукты для систем электронного технического документооборота.
Вопросы оценки результативности и эффективности внедрения систем менеджмента качества остаются актуальными с момента начала широкомасштабного использования стандартов ИСО серии 9000, т. е. уже более 15 лет. Общепризнанный специалист в области качества, Питер Друкер, утверждает, что для начала следует определиться с выбором стратегии, с целевой направленностью деятельности, указать правильный ориентир, а затем стараться достигнуть поставленных целей минимально возможными средствами. Сначала - правильная стратегия, а затем - экономичное производство. Широко известно, что самый «лучший» способ сокращения затрат - это прекращение любой деятельности. Еще Майкл Портер писал о том, что существует маркетинговая стратегия, отражающая конкуренцию на основе минимальных затрат. При этом предполагается, что требования к таким аспектам конкурентоспособности как качество, договорная дисциплина, сервис и т.д. фиксируются и находятся на достаточно высоком уровне. Специалисты констатируют, что низкие затраты не являются длительным конкурентным преимуществом компании, а создают лишь ситуационные возможности.
В качестве основных аргументов в пользу результативности и эффективности СМK обычно высказываются следующие:
Сокращение затрат на всех стадиях жизненного цикла продукции (или снижение затрат на «плохое качество»);
Увеличение доходов (увеличение доли рынка и соответствующего объема продаж, в том числе за счет оправданного повышения цен);
Улучшение управляемости компаний благодаря повышению обоснованности и оперативности принимаемых решений.
Эффективность и результативность для разных заинтересованных сторон - различна, что это всегда вопрос некоторого баланса их интересов и возможного компромисса. Что считать результатом и эффектом - это, прежде всего, вопрос стратегии компании. В принципе, любые показатели могут быть использованы для оценки результативности и эффективности систем управления. Эффект любой системы управления является по своей природе синергическим, т. е. эффектом усиления взаимодействия и координации между элементами этой системы. Объективной основой возникновения синергического эффекта системы является реальное взаимодействие ее элементов. Отсюда можно сделать два методических вывода:
Эффект системы всегда больше, чем алгебраическая сумма эффектов входящих в нее элементов;
Эффективность системы обязательно связана с определением прироста величины общего эффекта системы по сравнению с суммарной эффективностью функционирования отдельных ее элементов.
Эффективность мероприятий в рамках СМК также можно определять на основе размера экономии от внедрения и затрат на их проведение. Экономия может быть достигнута за счет уменьшения расходов по возвратам некачественной продукции, потерям от брака, рекламациям. Экономический эффект будет выражаться снижением себестоимости и приростом прибыли.
Общий размер экономии (Э) от внедрения мероприятий рассчитывается по формуле:
Э=Э бр +Э рекл +Э ш +Э гр, (3.5)
где Э бр – экономия от сокращения потерь от брака;
Э рекл – экономия от сокращения расходов по рекламациям потребителей;
Э ш - экономия от сокращения суммы штрафов;
Э гр - экономия от сокращения затрат по гарантийным ремонтам.
Затраты на внедрение З смк включают производственные затраты – на научные исследования, разработку проектов СМК, подготовку нормативных документов, на подготовку кадров; и капиталовложения – стоимость нового оборудования с учетом доставки и монтажа, затраты на модернизацию действующего оборудования расчитываем по формуле:
З смк =З пр +КВ, (3.6)
Где, З пр – производственные затраты;
КВ – капиталовложения.
Таким образом, эффективность затрат ЭФ смк на создание и внедрение мероприятий по совершенствованию СМК будет определяться по формуле 3.7.
ЭФ смк =Э/З смк, (3.7)
Руководствуясь аналитическими и статистическими данными предприятия за 2010-2011 гг. о потерях от брака с учетом непроизводственных расходов от брака и порчи материалов, расходах на гарантийный ремонт в процентах к себестоимости продукции, размерах штрафов и количестве удовлетворенных обращений покупателей и рекламаций произведем расчет от предполагаемой их экономии.
Э бр =308,6 млн р.;
Э рекл =354 млн р.;
Э ш =135,8 млн р.;
Э гр =232,12 млн р.
Таким образом, сумма экономии от проведения организационно-технических мероприятий составит:
Э= 308,6+354+135,8+232,12=1030,52 млн р.
Эффективность проектных решений составит 1,27. Срок окупаемости – 0,79 года.
Рассчитанное значение показателя эффективности, равное 1,398 является удовлетворительным и допустимым (более 1). Срок окупаемости разработанных мероприятий составляет 0,79 г. В условиях высокой инфляции и увеличения курса иностранных валют, кризисного состояния экономики, существует опасность резкого увеличения размера затрат и капитальных вложений.
Одной из функций менеджмента качества является улучшение качества .Улучшение качества (quality improvement) - часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству. Требования могут относиться к любым аспектам, таким как результативность, эффективность или прослеживаемость.
Модель СМК предполагает постоянное улучшение СМК.
Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является увеличение возможностей повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Действия по улучшению включают:
анализ и оценку существующего положения для идентификации областей для улучшения;
установление целей улучшения;
поиск возможных решений для достижения целей;
оценивание этих решений и выбор лучшего из них;
реализацию выбранного решения;
измерение, верификацию, анализ и оценивание результатов реализации для установления того, достигнуты ли цели;
документирование изменений.
Результаты соответствующим образом анализируются в целях установления дальнейших возможностей для улучшения. Таким образом, улучшение является постоянной деятельностью. Обратная связь от потребителей и других заинтересованных сторон, аудиты и анализ системы менеджмента качества могут также использоваться для идентификации возможностей для улучшения.
Измерение данных важно для принятия решений, основанных на фактах п 8.1.1. ИСО 9004:2000, то есть для соблюдения принципа менеджмента качества.
Всегда возможно улучшение качества объекта за счет совершенствования процессов его жизненного цикла.
Выписка из требований стандарта ИСО 9001:2008:
8.5 Улучшение
8.5.1 Постоянное улучшение
Организация должна постоянно повышать результативность системы
менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства.
8.5.2 Корректирующие действия
Организация должна предпринимать корректирующие действия с целью устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Корректирующие действия должны быть адекватными последствиям выявленных несоответствий.
а) анализу несоответствий (включая жалобы потребителей);
б) установлению причин несоответствий;
в) оцениванию необходимости действий, чтобы избежать повторения несоответствий;
г) определению и осуществлению необходимых действий;
д) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
е) анализу предпринятых корректирующих действий.
8.5.3 Предупреждающие действия
Организация должна определить действия с целью устранения причин потенциальных несоответствий для предупреждения их появления.
Предупреждающие действия должны соответствовать возможным последствиям потенциальных проблем.
Должна быть разработана документированная процедура для определения требований к:
а) установлению потенциальных несоответствий и их причин;
б) оцениванию необходимости действий с целью предупреждения появления несоответствий;
в) определению и осуществлению необходимых действий;
г) записям результатов предпринятых действий (4.2.4);
д) анализу предпринятых предупреждающих действий.
Улучшения могут быть постоянными и прорывными
(из книги В.Ф. Королькова, В.Ф. Брагина «Процессы управления организацией»)
Постоянное улучшение обычно не затрагивает структурные изменения систем и процессов и не ставит задач резкого улучшения показателей работы или продукции. Оно предполагает постепенное совершенствование, проводимое на долгосрочной основе с привлечением всех работников организации. Стабильное улучшение характеристик работы или продукции, достигаемое при постоянном совершенствовании, обычно составляет 10-20% в год.
Постоянное совершенствование может быть выполнено в нескольких формах:
устранение причин систематических ошибок;
предупреждение потерь путем выявления потенциальных причин проблем;
инновационная деятельность.
Философия постоянного улучшения получила название Кайдзен.
Кайдзен - это философская система, согласно которой каждый сотрудник активно работает над постепенным изменением и улучшением процессов.
Совершенствование представляет собой образ мышления, неразрывно связанный с поддержанием и повышением стандартов.
Прорывное улучшение может касаться организационной структуры всей организации. Оно рассчитано на короткий период времени и предполагает радикальный, на сотни и тысячи процентов уровни изменений.
Для осуществления таких рывков обычно привлекают небольшие группы профессионалов - инновационные команды, а также отдельных высококвалифицированных специалистов.
Методы прорывных улучшений делят на 2 группы: системный прорыв и стремительный прорыв.
Основные варианты системного прорыва:
Бенчмаркинг - он предполагает поиск лучшей практики работ с установлением в процессах, методах, подходах опорных отметок, которых предприятие стремится достичь, а затем превзойти. При таком подходе на разработку решения обычно уходит 3-4 месяца. После реализации возможно сокращение затрат и времени цикла до 50% и повышение качества продукции до 150%.
Реинжиниринг (обновление процесса) или перепроектирование процесса. Оно предусматривает перестройку потоков внутри процесса с помощью средств автоматизации, информационных технологий, повышения корпоративной культуры сотрудников и перестройки или улучшения систем измерений. Устранение потерь, уменьшение времени цикла и снижение затрат приводят к улучшениям по некоторым показателям до 300-1000%.
Разработка нового процесса. Существующий процесс и его организационная структура полностью игнорируются. Выстраивается образ нового, идеального процесса, который затем доводится до реального проекта. Такой путь дает наибольший эффект - до 2000%. Разработку нового процесса иногда называют процессом инноваций. Однако, такой путь требует больше времени, значительных ресурсов и имеет повышенный риск.
Изменчивость процессов и ее причины
Прежде чем что-либо улучшать, нужно иметь представление о текущем состоянии.
Перед любыми преобразованиями требуется прежде установить достигнутый уровень системы.
Прежде, чем могут быть установлены цели по качеству в отношении процессов, необходимо провести измерения по показателям характеристик качества процессов, выявить текущие значения показателей, сравнить с предыдущими (или другой базой сравнения, которой может быть, например, значения лучших организаций) и только тогда, при желании изменить эти характеристики, можно формулировать цели, которые действительно будут являться целями по качеству.
Э. Деминг, Ю. П. Адлер, В. А. Лапидус и другие исследователи отмечают, что цели должны учитывать вариабельность (изменчивость) процессов. Не имеет смысла устанавливать цель, если она лежит в пределах изменчивости значения параметра (процесса), по которому устанавливается цель.
Если цель лежит в интервале, в пределах которого изменяется параметр, то, с большой вероятностью, это целевое значение будет достигнуто без внесения каких-либо изменений в систему управления.
Вероятность достижения цели в пределах изменчивости значения параметра определяется с помощью доверительных интервалов. Размер доверительного интервала задается таким образом, чтобы он с определенной вероятностью содержал желаемое значение параметра.
Если мы вмешиваемся в процесс, когда этого делать не надо, или не вмешиваемся, когда это крайне важно, то процесс только ухудшается.
Аналогичный результат возникает, если в процесс вмешиваются не те люди, кому следует это делать.
Принятие решений на основе качества бизнес-процессов
Все виды продукции и услуг, а также все бизнес-процессы, в которых они создаются и/или преобразуются, подвержены отклонениям от заданных значений.
Своим происхождением вариации обязаны двум принципиально разным источникам, которые принято называть:
общими (common), или обычными причинами вариации
Первый вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - изменчивость из-за "случайных (обычных) причин", обусловленная бесчисленным набором разнообразных причин, присутствующих постоянно, которые нелегко или невозможно выявить. Каждая из таких причин составляет очень малую долю общей изменчивости, и ни одна из них не значима сама по себе. Тем не менее сумма всех этих причин измерима и предполагается, что она внутренне присуща процессу.
Исключение или уменьшение влияния обычных причин требует управленческих решений (высшего менеджмента) и выделения ресурсов на улучшение процесса и системы.
Общие причины вариации требуют вмешательства в природу бизнес-процесса - стратегический уровень управленческих решений.
Стратегический уровень вмешательства в бизнес-процесс:
Почти всегда требует участия высшего менеджмента
Обычно составляет 80% от общего числа проблем бизнес-процесса
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе присутствуют специальные причины вариации и, напротив, эффективно, если они отсутствуют.
Специальными (assignable) причинами вариации
Второй вид (ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.) - реальные перемены в процессе. Они могут быть следствием некоторых определяемых причин, не присущих процессу внутренне и могут быть устранены, по крайней мере, теоретически. Эти выявляемые причины рассматриваются как "неслучайные" или "особые" причины изменения.
К ним могут быть отнесены поломка инструмента, недостаточная однородность материала, производственного или контрольного оборудования, квалификация персонала, невыполнение процедур и т.д.(ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91)
Для устранения особых (специальных) причин создается группа для их выявления и устранения.
Специальные причины вариаций устраняются на уровне локального вмешательства в бизнес-процесс - оперативный уровень управленческих решений
Локальное вмешательство в бизнес-процесс:
Обычно осуществляется руководителями бизнес-процесса и его персоналом
Обычно составляет 20% от общего числа проблем бизнес-процесса (статистика международной практики решения проблем БП - правило Дж. Джурана 80:20)
Неэффективно или ухудшает ситуацию, если в процессе отсутствуют специальные причины вариации, и, напротив, эффективно, если они присутствуют.
Если имеют место обычные причины вариаций, то результаты процесса образуют распределение, которое является стабильным во времени и предсказуемым (рис.41).
Рис 41 Абсолютно стабильный во времени процесс - вид его распределения. Ни один реальный процесс не таков. Есть только общие причины вариаций, предсказуем.
Если имеют место особые причины вариаций, то результат процесса не является стабильным во времени. Нестабильный процесс с точки зрения распределения, есть особые причины вариаций, непредсказуем
Когда люди не понимают теории изменчивости (вариабельности) они:
Видят тенденции там, где их нет, и не видят их там, где они есть;
Пытаются объяснить естественный разброс как особые события;
Необоснованно обвиняют и/или вознаграждают сотрудников;
Не могут эффективно спланировать будущее и улучшить систему
Эксперимент с красными бусинами Э. Деминг (1950 г.)
6 человек участвуют в простом эксперименте. Каждый должен мешать красные и белые бусинки (4000 шт.), мастер дает подробные инструкции как это делать, даже есть документированная процедура.
Красные бусинки составляют 20% в общем количестве.
Каждый из них должен вытянуть методом случайной выборки (им дали лопатку определенного размера) 50 бусин.
Цель - получить белые бусины: наш потребитель не приемлет красные бусы.
Работа продолжается в течение 4-х дней
| День 1 | День2 | День3 | День4 | Сумма | |
| Одри | 16 | 10 | 7 | 6 | 39 |
| Джон | 9 | 11 | 12 | 10 | 42 |
| Кэрол | 4 | 9 | 13 | 11 | 37 |
| Эл | 7 | 11 | 14 | 11 | 43 |
| Бен | 9 | 17 | 9 | 13 | 48 |
| Эд | 9 | 7 | 12 | 7 | 35 |
| Сумма за день | 54 | 65 | 67 | 58 | |
| Итого | 244 | ||||
Наконец, он решает:
Уволить Бена, Кэрол и Джона, которые сделали 40 и более красных бусинок за 4 дня.
Оставляет Одри, Эла и Эда, выплачивая им премию и заставляя работать по две смены. Но, это не дает никакого лучшего результата. Мастер думает, что результаты действий зависят от рабочих и все поступки мастера - реакция на чисто случайные вариации.
Что же делать, если отсутствуют знания об устройстве системы?
Необходимо нанести данные на контрольную карту и дать ей возможность рассказать нам о поведении процесса.
Центральная линия на карте соответствует среднему показателю, т.е. 244/24=10,2 - среднее число красных бусинок на одного человека
Вычислить стандартные отклонения и пределы вариации, за которые ответственна система:
Карта подтверждает, что процесс находится в статистически стабильном состоянии и вариации вызываются системой. Рабочие беспомощны. Они могут выдать только то, что дает система.
Система стабильна и предсказуема. Указания мастера бессмысленны и бесполезны. Результаты полностью определяются системой, внутри которой они работают.
Возникает естественный вопрос: что же можно сделать для улучшения дел?
Так как система находится в стабильном состоянии, улучшений можно достичь только путем изменения самой системы. Причины вариаций общие.
Воздействия на систему с целью устранения общих причин вариаций - обычно более трудная задача, чем действия по устранению особых причин.
В эксперименте с бусинами каким-то образом доля красных бусин в коробке должна быть уменьшена - путем введения улучшений на предшествующих стадиях производственного процесса.
Общая методология улучшения процесса
1. Любая деятельность — это процесс, на выходе которого множество результатов, имеющих статистическую природу и определяющих возможности процесса. Качество результатов определяется процессами деятельности.2. Возможности процесса характеризуются средним результатом и рассеянием результатов (вариациями) относительно среднего. Возможности процессов изучаются с помощью статистических методов.
3. Требования к процессу должны соответствовать его возможностям. В этом случае дефекты минимальны. Необходимо оценить возможности процесса и проверить соответствие возможностей требованиям.
4. Ужесточением требований нельзя добиться улучшения, так как в этом случае возможности процесса и требования входят в противоречие, и доля дефектов начинает возрастать: чем жестче требования, тем больше дефектов.
5. Чтобы улучшить результаты, сначала необходимо улучшить возможности процесса в отношении среднего результата (приблизить к цели) и рассеивания результатов (уменьшить). Убедиться, что улучшение произошло. После этого можно вводить новые требования, соответствующие новым возможностям процесса.
6. Качество повышается совершенствованием процесса, повышением его способности производить нужные результаты с первого раза и без дефектов, а не ужесточением требований.
7. Важнейшее свойство процесса — это стабильность (повторяемость результатов во времени). Такой процесс предсказуем и прогнозируем. Стабильность процесса оценивается статистическими методами.
8. Нельзя добиться улучшения стабильного процесса за счет компенсации худших результатов или добиваясь исключительно лучших результатов. Тех и других всегда мало. Основная масса результатов, характеризующих стабильный процесс (около 70 %), сосредоточена в центральной зоне вокруг среднего результата.
9. Нельзя вмешиваться в ход стабильного процесса без предварительного, глубокого статистического анализа. Волевые вмешательства менеджмента способны вывести систему из стабильного состояния. Качество результатов снизится, а процесс станет неуправляемым. Управлять нестабильным процессом невозможно. Такой процесс непредсказуем в своем поведении.
10. Управлять процессом — это обеспечивать его стабильность и возможности на уровне соответствия требованиям.
Улучшать процесс — это повышать уровень его возможностей, сохраняя стабильность.
Требования улучшения и стабильности процессов представляют диалектическое единство противоположностей.
Улучшение должно происходить через краткосрочную и управляемую нестабильность.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ПО ПРОИЗВОДСТВУ КАРКАСНО-ТЕНТОВЫХ СООРУЖЕНИЙ Молоканов Владимир Андреевич, технический директор ([email protected]) ЗМК «Электрояр», г.Набережные Челны, Россия Фролова Ирина Ивановна, к.с.н., доцент
Казанский инновационный университет им. В.Г. Тимирясова (ИЭУП),
г. Набережные Челны, Россия ([email protected])
В данной статье рассматриваются вопросы влияния системы менеджмента качества на эффективное функционирование промышленного предприятия и особенности ее внедрения для обеспечения выпуска конкурентоспособной продукции.
Ключевые слова: управление качеством, система менеджмента качества, конкурентоспособность предприятия.
Актуальность темы исследования обусловлена особенной ролью СМК в обеспечении качества и конкурентоспособности предприятия. Исследователи акцентируют внимание на необходимости применения системы менеджмента качества как инструмента совершенствования. «Степень конкурентоспособности организации во многом зависит от существующих подходов к вопросам управления бизнес-процессами и процессами системы менеджмента качества. Это в равной степени касается как качества продукции, так и методов управления организацией».
Управление качеством на любом предприятии должно быть направлено на формирование и обеспечение высокого уровня качества услуг и продукции для полного удовлетворения потребностей потребителей. «Поэтому современная концепция управления качеством продукции и услуг при достижении всех целей и задач функционирования предприятий и организаций предполагает его обязательный приоритет среди других направлений управления. При этом само по себе качество является очень емкой и универсальной категорией, включающей технические, экономические, организационные, социальные, философские и правовые аспекты».
«Системы менеджмента качества могут содействовать организациям в повышении удовлетворенности потребителей. Системный подход к менеджменту качества побуждает организации анализировать требования потребителей, определять процессы, способствующие получению продукции или услуги, приемлемой для потребителей, а также поддерживать эти процессы в управляемом состоянии. Система менеджмента качества может быть основой постоянного улучшения с целью увеличения вероятности повышения удовлетворенности как потребителей, так и других заинтересованных сторон. Она дает уверенность самой организации и потребите-
лям в ее способности поставлять продукцию, полностью соответствующую требованиям».
Исследователи отмечают важность для собственника наличия сертификата на соответствие ИСО 9001, который «является визитной карточкой в большой бизнес, подтверждающей целесообразность инвестирования в его развитие». При этом Фефелов А.А. указывает на то, что «наличие СМК не гарантирует отсутствия ошибок, с ее помощью следует эти ошибки своевременно обнаруживать, анализировать и предотвращать их в дальнейшем за счет изменения системы управления».
«Внедрение системы менеджмента качества (СМК) - это один из главных рычагов эффективного управления организацией. СМК систематизирует и упорядочивает деятельность всего предприятия. Это своего рода эталон ведения успешной работы, который подталкивает к постоянному развитию и совершенствованию».
Ряд авторов делают упор на роли высшего руководства при функционировании СМК, формированию мотивации сотрудников, вовлечённости персонала в процессы и учете затрат на качество. Так, по мнению Красновой Е.А., «СМК выполняет две важные функции: во-первых, в результате внедрения эффективной СМК достигается сравнение расходов, которые были обусловлены низким качеством товара; во-вторых, организация создает у покупателя имидж производителя качественного товара, за счет чего можно установить цены выше, чем у конкурирующих фирм, так как у них нет такого имиджа. СМК не является сферой деятельности какого-то определенного отдела организации. СМК имеет большое значение для всей компании и, в первую очередь, является делом руководства компании».
Необходимо понимать, что система менеджмента качества как управленческий инструмент оказывает серьезную помощь предприятиям, «так как подключает механизмы систематического контроля качества процессов и мониторинга соответствия результатов установленным требованиям, и это позволяет превратить систему управления качеством в самосовершенствующуюся, постоянно адаптирующуюся к изменениям внешних и внутренних факторов».
Некоторые специалисты отмечают, что «создавать и внедрять реально работающую СМК значительно сложнее, чем просто подготовить необходимую документацию. И сертифицировать реально работающую СМК труднее, потому что она уже притерта к конкретному производству, организации и в данном случае устранение несоответствий со стандартом происходит значительно более болезненно, потому что сотрудники предприятия привыкли к определенным условиям и сопротивляются любым пере-менам».
В научных публикациях часто обращается внимание на эффективность функционирования системы менеджмента качества и её результативность. Например, Ленева А.О. и Гудков П.А. считают, что «ре-
зультативность и эффективность должны рассчитываться по всей цепи ключевых процессов предприятия. Однако стандарты не предлагают конкретной методики количественной оценки эффективности и результативности процессов на предприятии. Ее надо разрабатывать самостоятельно или использовать типовые методики. В качестве основных показателей результативности СМК можно использовать следующие: увеличение прибыли от реализации продукции, увеличение объёма выпуска продукции, снижение потерь от брака и/ или уровня брака, рост затрат на обучение и стимулирование персонала в области качества. Приведенные показатели характеризуют результативность с различных точек зрения и ориентированы на удовлетворение требований заинтересованных сторон".
Многообразие точек зрения на определение экономической эффективности управления позволяет систематизировать его по таким основаниям, как: уровень управления, объект определения эффективности, степень формализации методов управления и разработанным критериям эффективности рекомендаций по совершенствованию.
Таким образом, система менеджмента качества является действенным инструментом для эффективного управления предприятиями в условиях кризисных явлений и высокой конкурентоспособности.
Управление качеством является эффективным решением повышения конкурентоспособности предприятий и достижением удовлетворенности потребителей качеством продукции.
Внедрение СМК способствует росту инвестиционной привлекательности предприятий, позволяет получить конкурентное преимущество на международных рынках, направлено на совершенствование системы управления и оптимизацию производственных процессов.
Эффективным механизмом и инструментом повышения качества продукции, услуг, процессов является непрерывное совершенствование системы менеджмента качества.
По результатам анализа системы менеджмента качества на предприятии по производству каркасно-тентовых сооружений были сделаны следующие выводы:
1. На предприятии внедрена и функционирует система менеджмента качества применительно к производству и поставке строительных металлических конструкций, изделий и конструкций из тентовых материалов на основе требований ГОСТ ISO 9001-2011. Выделены процессы жизненного цикла, разработаны необходимые документы для СМК.
На предприятии ведётся работа по учёту претензий, затрат на устранение несоответствий по результатам производственного и внутреннего контроля. потерь от брака и т.д.
2. В процессе исследования были выявлены следующие проблемы, снижающие эффективность функционирования системы менеджмента качества:
Незаинтересованность руководства предприятия в поддержке инициативы со стороны своих сотрудников по выработке улучшений для совершенствования функционирования СМК;
Отсутствие мониторинга внедрения инструментов совершенствования СМК со стороны руководства;
Не проводится анализ СМК на предмет её результативности;
Использование результатов внутреннего аудита не для совершенствования СМК, а для наказания персонала;
Анализ эффективности СМК носит эпизодический характер;
Не вовлеченность всего персонала в эффективное функционирование СМК;
Сопротивление персонала кайдзен-деятельности и необходимым изменениям;
Слабая обратная связь с персоналом по проблемам СМК;
Не достаточно полно проводится работа по учёту затрат на качество;
Отсутствует работа по управлению рисками в компании.
С целью совершенствования системы менеджмента качества предлагаются следующие рекомендации:
1. Обеспечить условия для проявления инициативы по выработке улучшений для совершенствования функционирования СМК.
Для проявления работником инициативы руководству компании следует:
Обозначить свою заинтересованность в новых идеях, кайдзен-предложениях;
Освободить генераторов идей от рутинной работы;
Выявлять в любой идее рациональное зерно для воплощения или применения в каких-либо компромиссных вариантах;
Организовать необходимые каналы коммуникаций;
Обеспечить инструментами для работы и генерации идей;
Разработать мотивационную политику для генераторов идей, в том числе, материальное поощрение, возможность карьерного роста, использование моральных видов стимулирования.
2. Предоставлять обратную связь сотрудникам по каждому предложению по улучшению или идее: приняты ли они в разработку, к рассмотрению, а при отрицательном решении - давать персоналу аргументированное обоснование, почему нет.
3. Организовать мониторинг внедрения инструментов совершенствования СМК со стороны руководства.
4. Не реже 1 раза в год осуществлять анализ СМК на предмет её результативности и проводить сравнительный анализ в динамике за 3 года.
5.Использовать внутренний аудит как инструмент совершенствования СМК и ликвидации проблем в её функционировании.
6. Организовать командную работу по решению проблем в системе менеджмента качества с регулярной обратной связью с руководством компании.
7. Для уменьшения сопротивления персонала в вовлечение кайдзен-деятельности и необходимым изменениям необходимо обеспечить качественной информацией, в том числе: знание количественных показателей эффективности работы предприятия и системы менеджмента качества
8. Проанализировать основные статьи затрат на качество, разработать статистические формы для их учёта и последующего анализа.
9. Организовать работу по управлению рисками:
Разработать основные элементы системы управления рисками.
Продумать систему отчетности управления рисками.
Обеспечить информационное взаимодействие системы управления рисками с другими системами предприятия, в том числе СМК и общей системой управления предприятием.
Разработать процедуру анализа рисков в деятельности предприятия и функционирования СМК.
Определить наиболее приоритетные внешние и внутренние риски и условия воздействия на них.
Разработать локальную нормативную документацию по внедрению риск-ориентированного мышления на предприятии.
Распределить ответственность за управление рисками.
Применять различные методы управления рисками.
Для работы по управлению рисками следует разработать следующие локальные документы:
Политику управления рисками на основе ГОСТ Р ИСО 9001-2015.
Положение об управлении рисками.
Процедуру управления рисками.
Методическую инструкцию по описанию и оценке рисков для предприятия в целом и для системы менеджмента качества.
Справочник по возможным типовым рискам, которые могут возникнуть в деятельности предприятия и функционирования СМК.
10. Интегрировать механизм управления рисками в системе менеджмента качества компании в общую политику управления компанией.
Список литературы
1. Шендалев, А.Н., Шендалева, Е.В. Подход к вовлечению персонала в процесс создания, сертификации и поддержания функционирования систем менеджмента качества // Омский научный вестник. 2012. - № 1 (105). - С. 72-76.
2. Нежникова, Е.В. Проблемы создания и функционирования систем менеджмента качества // Фундаментальные исследования. 2013. - № 6-4. - С. 958-962.
3. Миньковская, М.В., Радионова, А.С. Роль руководителя в системе менеджмента качества // Экономика промышленности. 2012. - Т. 57-58. - № 1-2. - С. 388-396.
4. Петрова, С.Н., Иванов, Н.А. Проблемы внедрения систем менеджмента качества на предприятиях строительной отрасли // Вестник МГСУ. 2011. - № 6. - С. 269-271.
5. Фефелов, А. А. "Полезная система" менеджмента качества в строительстве // Методы менеджмента качества. 2011. - № 9. - С. 12-15.
6. Олохова, Л. С., Коптелова, Н.Б. Особенности совершенствования СМК на малых предприятиях / В сборнике: «Современные инновации в науке и технике»: сборник научных трудов 4-ой Международной научно-практической конференции: в 4-х томах. Ответственный редактор Горохов А.А.. 2014. - С. 269-271.
7. Краснова, Е.А. Система менеджмента качества предприятия и целесообразность внедрения методики учета и анализа затрат на качество // Наука и бизнес: пути развития. 2013. - № 1 (19). - С. 064-067.
8. Кородюк, И.С., Горбунова, О.И. Система менеджмента качества предприятий: проблемы внедрения и особенности российского опыта // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2013. - № 12 (83). - С. 317-321.
9. Галочкина, Л.Н., Зварыгина, С.Б. Особенности процессного подхода в СМК производства фанеры // Вестник Костромского государственного технологического университета. Серия: Экономические науки. 2012. - № 1 (2). - С. 43-45.
10. Ленева, А.О., Гудков, П.А. Результативность и эффективность системы менеджмента качества // Зауральский научный вестник. 2013. - № 2 (4). - С. 54-55.
11. Ахмедова, М.Р., Головань, И.И. Повышение эффективности системы менеджмента качества на предприятии в условиях финансового кризиса // Региональная экономика. Юг России. 2017. - № 2 (16). - С. 125-130.
12. Гращенкова, Н.В. Проблемы взаимодействия и интеграции системы менеджмента качества и системы менеджмента бережливого производства в рамках системы управления предприятия // Вестник Удмуртского университета. Серия Экономика и право. 2017. - Т. 27. - № 2. - С. 7-14.
13. Давлятова, М.А., Мокшонкова, А.А., Скворцова, В.О. Проблемы внедрения системы менеджмента качества на отечественных предприятиях / В сборнике: «Неделя науки СПбПУ»: материалы научной конференции с международным участием. 2017. -С. 435-438.
14. Каблашова, И. В. Применение концепции тотального менеджмента качества в системе управления предприятием // Экономинфо. 2017. - № 3. - С. 68-73.
15. Спиридонова, А. А., Хомутова, Е.Г. Риск-ориентированный подход в системе менеджмента качества промышленного предприятия: проблема выбора методов управления рисками // Организатор производства. 2017. - Т. 25. - № 2. - С. 92-100.
16. Смирнова, Е.К. Основные аспекты методологии системы менеджмента качества // Интерактивная наука. 2017. - № 3 (13). - С. 168-172.
17. Шарапова, А.С., Иванова, В.С., Сюняева, Д.А. Актуальные проблемы внедрения систем менеджмента качества на Российских предприятиях и пути их решения / В сборнике: «Неделя науки СПбПУ»: материалы научной конференции с международным участием. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого, Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли. 2016. - С. 148-150.
18. Хорев, А.И., Самогородская, М.И. Методологические аспекты оценки экономической эффективности системы менеджмента качества субъектов хозяйствования // Вестник Воронежского государственного университета инженерных технологий. 2016. - № 4 (70). - С. 314-321.
19. Рязанова, Р. А. Проблемы внедрения системы менеджмента качества в ОАО " Новосибирскэнергосбыт" // Производственный менеджмент: теория, методология, практика. 2016. - № 5. - С. 67-71.
20. Никитин, В.В. Роль высшего руководства на этапе создания и развития СМК // Вестник научных конференций. 2016. - № 2-6 (6). - С. 84-86.
Molokanov Vladimir Andreevich, technical director «Еlectroyar», Naberezhnye Chelny, Russia
Frolova Irina Ivanovna, candidate of sociological sciences, associate professor
Kazan innovative university named after V.G. Timiryasov (IEML), Naberezhnye Chelny,
IMPROVEMENT OF THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM AT THE PLANT FOR THE PRODUCTION OF FRAME-AWNING CONSTRUCTIONS Abstract. This article analyzes the impact of the quality management system on the effective functioning of the industrial enterprise and the features of its introduction to provide the production of competitive products.
Key words: quality management, quality management system, competitiveness of the enterprise.
ПРОБЛЕМНЫЕ ЗОНЫ РАЗВИТИЯ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ЗДРАВООХРАНЕНИИ ВОРОНЕЖСКОЙ ОБЛАСТИ
Мяснянкина Ольга Викторовна, к.э.н., доцент, доцент Воронежский государственный технический университет, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте России (Воронежский филиал), г. Воронеж, Россия
(e-mail: [email protected]) Селиванов Дмитрий Михайлович, магистрант Российская академия народного хозяйства и государственной службы при президенте России (Воронежский филиал), г.Воронеж, Россия
В статье рассматриваются факторы и барьеры внедрения проектного управления в области здравоохранения на примере Воронежской области
Ключевые слова: проектное управление, здравоохранение, исполнительные органы власти.
Выявление факторов и барьеров внедрения проектного управления в здравоохранении предполагает осуществление диагностических процедур системы управления регионом .
Диагностика системы управления предусматривает следующие направления:
Анализ идеологии и общих принципов организации системы управления в регионе (послания губернатора, другие документы, раскрывающие идеологию управления);
Анализ соответствия используемых механизмов управления заявленным принципам (нормативно-правовая база, интервью);
Анализ соответствия реального функционирования системы управления заявленным принципам и инструментам, закрепленным в нормативно-правовых актах.
На основе проведенного анализа нормативных актов, касающихся управления регионом, можно сделать вывод, что очевидные позитивные
