Управляемость процесса. Управляемые и неуправляемые процессы антикризисного развития Разработка антикризисной стратегии организации

Все процессы, которые происходят в организации, можно разделить на управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них. Направленность и характер неуправляемых процессов невозможно изменить по тем или иным причинам, они протекают по собственным законам; в результате этих процессов все равно случится то, что должно случиться.

Управляемые и неуправляемые процессы находятся в определенном соотношении, что отражает совершенство и искусство управления. Управляемые процессы при определенных условиях могут стать неуправляемыми, и наоборот. Преобладание неуправляемых процессов ведет к анархии и кризисам, а превалирование управляемых процессов зависит от эффективности управления и в определенных условиях тоже ведет к кризисным ситуациям. Так, чрезмерный бюрократизм рождает социальную напряженность, конфликтные ситуации. Ранее часто использовался термин «заорганизованность» , который характеризует стремление всем и всячески управлять, даже в тех случаях, когда в этом нет реальной необходимости.

Помимо того, что управляемые процессы отражают лишь часть всех процессов функционирования и развития организации, они имеют меру управления, т. е. являются управляемыми до определенной степени. Так, хороший и четкий исполнитель не будет выполнять распоряжений, идущих в разрез со здравым смыслом или юридическим законом. Следовательно, можно сделать вывод: не все процессы могут быть (и являются) управляемыми, а управляемые процессы не могут быть абсолютно управляемыми.

К кризису может приводить невидение тех процессов, которыми можно управлять и которые надо умело направлять. Если этого не делать, они могут превратиться в стихийные. Кризис может возникнуть и в случае стремления управлять неуправляемыми процессами, когда нет механизмов управления.

Антикризисное развитие - это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.

Известно, что многие процессы развития характеризуются нарастающей сложностью организации. Так происходит с производством, экономикой, социальной сферой. Усложняющаяся технология изготовления продукта, его разнообразие и функциональное назначение приводят к усложнению экономических связей, все большему разнообразию интересов человека. Это определяется образованием, урбанизацией жизни, социодинамикой культуры и другими факторами.

Процессы развития цикличны, и возрастание сложности происходит по логистической кривой. Она характеризует этапы возникновения предпосылок, проявление процессов усложнения, исчерпание сложившейся основы и накопление потенциала дальнейших изменений.

Логистическая кривая отражает четыре этапа развития (рис. 2.). Так развивается не только организация, производство или фирма - таким же образом происходит и развитие управления. Ведь управление является частью социально-экономической системы и обладает всеми ее признаками. Однако развитие управления происходит по «сдвинутой» логистической кривой. Это отражает его статус, его соотносительность с тенденциями развития социально-экономической системы, его возможность и ограниченность реагирования на процессы изменений в социально-экономической системе в целом.

Рис. 2. Развитие управления в процессах развития производства:

1 - простое управление; 2 - управление в условиях нарастающей сложности производства; 3 - управление, адаптированное к соответствующей сложности производства; 4 - управление, не соответствующее сложности производства (кризис управления)

Первый этап развития - это простое управление, обозримое по всем своим характеристикам и связям, не требующее больших затрат на обеспечение его эффективности, не отличающееся многообразием своего функционального содержания, предполагающее элементарные организационные формы.

Второй этап - управление в условиях нарастающей сложности производства, которое в своем развитии должно опережать развитие производства. Только в этом случае оно может быть эффективным. Это потребует реконструкции управления, что, естественно, повлечет за собой усложнение в функциональном, организационном, мотивационном, информационном отношении, а также профессионализацию управления.

Третий этап - управление, адаптированное к соответствующей сложности производства. Оно может стимулировать ускоренное развитие производства и способствовать дальнейшему повышению его сложности. Это управление ярко выраженного инновационного типа, но быстро исчерпывающее свой инновационный потенциал.

Четвертый этап - замедление развития управления при достаточно высоких темпах развития производства. Здесь возможно возникновение нового несоответствия сложности производства и управления, нарушения соотносительности управляющей и управляемой систем. Это уже опасность кризиса управления, а вслед за ним всей управляемой системы.

Антикризисное управление в этом ракурсе его анализа выглядит как максимальное сближение ветвей логистических кривых на начальных и заключительных этапах цикла развития производства и управления и как максимальное опережение тенденции развития управления относительно тенденции развития производства на срединных этапах проявления этих тенденций.

Проблематика антикризисного управления

Как уже указывалось, опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда есть риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.

Управление социально-экономической системой в определенной мере всегда должно быть антикризисным.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Кроме того, возможность антикризисного управления определяется и знанием циклического характера развития социально-экономических систем. Это позволяет предвидеть ситуации кризиса и готовиться к ним. Наиболее опасными являются неожиданные кризисы.

Необходимость антикризисного управления отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовывать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.

Необходимость антикризисного управления обусловлена также и целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию человека, его здоровью, заставляют искать и находить новые средства антикризисного управления, к которому относится и принятие решений об изменении технологии. Так, атомная энергетика - это область деятельности с повышенной опасностью кризисных ситуаций. И здесь главное в антикризисном управлении - необходимость повышения профессионализма технического персонала, укрепления дисциплины, разработки новых и более безопасных технологий. Все это проблемы управления. Решение технических проблем также начинается с управления.

Сущность антикризисного управления

Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. Одной из характеристик управления является его предмет. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые так или иначе разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики. Именно так выделяется стратегическое управление, экологический менеджмент и др.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса , т. е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится таковым по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления :

v кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

v кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

v к кризисам можно и необходимо готовиться;

v кризисы можно смягчать;

v управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

v кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

v управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризисы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами:

v гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

v склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

v диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

v снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

v усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в плане его технологий:

§ мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

§ осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

§ повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

§ усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

§ использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Вряд ли кто-то будет спорить с утверждением, что планирование есть основной и важнейший процесс управления. Принятие решений же является в свою очередь основой планирования. Нельзя сказать, что план существует, если не было принято решение. Отсюда вытекает суждение, что процесс принятия решения должен иметь для организации ту же значимость, что и само планирование.

Если обратиться к словарю, то можно прочесть, что решение – это "акт выработки окончательного суждения". Применительно к управленческим решениям это означает "выбор определенного курса действий из возможных альтернатив".

Сам по себе процесс подготовки и принятия управленческих решений можно рассматривать как совокупность следующих элементов:

постановка проблем;

выявление альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы;

внедрение решения в практику;

проверка результатов.

Постановка проблем заключается в том, чтобы отыскать все возможные причины (факторы), влияющие на процесс достижения цели: стратегической или тактической. Причем при выборе причин должно отдаваться предпочтение более фундаментальным и отметаться все производные.

Многие плохие решения были вызваны тем, что принявший их человек не понимал существа проблемы. Часто управляющие видят проблемы там, где их, по сути, нет. Есть только их внешние признаки или симптомы. Однако существует несколько простых приемов, помогающих понять, действительно ли правильно вы понимаете проблему.

Первый прием таков. Прежде всего, изложите проблему письменно - если не сможете, значит, вы ее не понимаете. Если вы ее записали, это еще не означает, что правильно поняли проблему. Однако сам процесс записи поможет вам уяснить ее суть. Общей ошибкой при этом является чрезмерная общность, неконкретность формулировки. Формулировки типа: “Надо что-то предпринять по технике безопасности” - бесполезны.

Если ваша фирма терпит убытки, проблему не следует формулировать так: “Как сократить потери?” Это лишь симптом. Надо выяснить, что именно приводит к убыткам. Может быть цены на вашу продукцию слишком низки или чересчур высоки затраты? Может, вам следует лучше изучить запросы покупателей и затем так изменить продукцию, чтобы она полнее отвечала спросу рынка.

Какова бы ни была проблема, ее легче уяснить, если вы постараетесь ее сформулировать письменно.

Второй прием выявления истинной проблемы состоит в том, чтобы первое пришедшее вам в голову объяснение считать симптомом (так оно обычно и бывает). Затем задайте себе вопрос: “Чем вызван этот симптом?” Повторяйте этот процесс, пока не зайдете в тупик. В результате можно построить некоторую цепочку зависимостей, как, например, на данной схеме.

Низкая прибыль

Высокие цены и низкое качество

Устаревшие технологии с высокой себестоимостью

Для уяснения проблемы следует понять ее глубинную сущность, двигаться от поверхностных фактов к более глубоким. Так, если организация имеет низкую рентабельность, то недостаточно будет постановки менеджером перед коллективом и перед самим собой цели – во что бы то ни стало увеличить прибыль. Низкая прибыль это только поверхностный уровень проблем, если руководитель хочет действительно выправить положение он должен смотреть глубже.

Следовательно, процесс достижения цели должен опираться не на решение проблемы повышения прибыли, это слишком расплывчато, а на конкретный инструмент достижения данной проблемы – модернизацию технологий.

Выявление альтернатив – это второй этап процесса принятия решений, который состоит в том, чтобы найти возможные альтернативные решения проблемы. Обычно это не вызывает особых трудностей, если вы глубоко вникли в суть дела. После сделанных попыток выявления реальной проблемы, у вас, вероятно, сложится представление и о возможных ее решениях. Другим способом поиска альтернатив может быть “мозговая атака”, предпринятая вами либо самостоятельно, либо с участием других. При “мозговой атаке” дайте волю воображению и запишите любое пришедшее в голову решение, сколь бы глупым, диким или невероятным оно ни казалось. В это время критика запрещена. Просто записывайте эти идеи. Другой подход, о котором, правда, легче говорить, чем выполнять, в том, чтобы графически изобразить все логические возможности. Очень важно для этого письменно зафиксировать каждую альтернативу, с тем чтобы затем вы могли их изучить.

Выбор лучшей альтернативы или альтернатив. Для оценки альтернатив имеются различные способы. Наиболее распространенный - интуиция, т.е. выбор альтернативы, которая в данный момент кажется наилучшей. Однако она может оказаться и плохой. Иногда интуиция подводит управляющих (абсолютно надежного метода выбора наилучших альтернатив не существует). Однако хорошие управляющие обладают обычно развитой интуицией и предлагают, как правило, довольно удачные решения.

Второй способ выбора альтернатив состоит в оценке и сопоставлении (взвешивании) последствий. Например, вы думаете: надеть ли на работу плащ? Предположим, вы наденете плащ, а дождя не будет. Следствие - небольшие неудобства. Если же вы не взяли плащ, а будет дождь, то к чему это приведет? Во-первых, вы промокните, что нежелательно, так как рискуете заболеть, и тогда вам придется тратить деньги на визит к врачу и покупку лекарств. Далее, вы можете проболеть несколько рабочих дней. Наконец, во время болезни у вас будет плохое настроение. Поэтому вы решите взять плащ.

В итоге, оценивая альтернативы, обязательно задайте вопрос: “Каковы возможные последствия этого действия?”

Внедрение решения в практику. “Как бы хороша ни была выбранная вами альтернатива, она не приведет к результату, пока не пройдет испытания делом. Не совершите ошибки и не проведите ее немедленно в жизнь. Сначала обдумайте возможные последствия внедрения для других. Затем попытайтесь убедить других в правильности своего решения или хотя бы добиться их молчаливого согласия.

Если все же выбранная вами альтернатива покажется вам неудовлетворительной, обсудите проблему со своим начальником. Расскажите ему, что вы намерены сделать и почему. Если он согласится, вам не потребуется ничего объяснять в будущем, вы поставите его перед необходимостью самому предложить решение, что формально снимет с вас ответственность за последствия его реализации. Часто начальник, который, возможно, располагает большим опытом и знаниями по данному вопросу, сможет предложить альтернативу, которую вы не заметили.

Конечно, не следует обращаться по каждому поводу к своему начальнику, с тем чтобы он все решил за вас. Иногда, даже если ваше решение не идеально, имеет смысл действовать самому, о чем свидетельствует следующий пример из практики.

Помощник управляющего заводом одной сталелитейной компании в субботу вышел на работу с бригадой рабочих, чтобы выполнить срочный заказ. Прокат следовало отгрузить именно в этот день, иначе компании пришлось бы платить большой штраф за нарушение сроков поставки. Однако неожиданно возникла проблема: железная дорога поставила под погрузку вместо платформы полувагон для угля. Стальные заготовки были слишком длинны и не вмещались в полувагон. Имелись две альтернативы: либо не грузить, либо отрезать торец полувагона. Он выбрал вторую. Сталь погрузили, торец положили сверху. В Понедельник, когда управляющему заводом доложили об этом, он был вне себя. “Почему вы не позвонили?” - спросил он своего помощника. Помощник сказал: “Вы бы охотно приняли такое решение?” Управляющий ответил: “Нет”. Кстати, железная дорога так ни разу и не напомнила сталелитейной компании о вагоне с отрезанным торцом”.

Проверка результата. После внедрения решения в практику полезно проверить результат.

“Если решение хорошее, вы будете знать, что делать, когда вновь столкнетесь с подобной проблемой.

Если решение плохое, вы будете знать, что не следует делать в следующий раз.

Если решение плохое и вы вскоре после его внедрения приступили к проверке его последствий, иногда можно исправить положение”.

“На практике хорошие управляющие пытаются составить несколько “запасных” планов на случай непредвиденных обстоятельств. Смысл в том, чтобы ввести в ваше решение фактор надежности. Постарайтесь иметь запасной план, которым при необходимости можно было бы воспользоваться на стадии проверки результата”.

Кроме этого, при решении сложных комплексных задач требуется проводить контроль промежуточных результатов, чтобы вовремя суметь исправить положение.

ЭКОНОМИЯ РЕСУРСОВ ОРГАНИЗАЦИИ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Как стало ясно из предыдущего параграфа качество принятых решений и качество их исполнения напрямую связаны с существованием организации. Причем необходимо заметить, что с увеличением масштабов организации, значимость отдельно взятого "нестратегического" решения снижается, но вместе с тем растет сложность его принятия. Чем больше организация, тем больше средств и времени требуется потратить, чтобы принять верное решение. Именно поэтому сегодня можно наблюдать процесс разделения крупных корпораций на более мелкие компании. Этот процесс, как правило, вызван воздействием внутренних факторов, в большинстве случаев – кризисом управляемости. Но даже компании, не испытывающие таких проблем все равно предпочитают как то отделить проблемы своих подразделений от общеорганизационных проблем. Это может быть в виде делегирования полномочий по планированию и контролю или перевода подразделения на собственный отдельный бюджет.

Попробуем выделить резервы ресурсов, в том числе времени, в процессе принятия решений.

Эффективность решений зависит от качества множества показателей, в том числе от качества полученной информации и от качества проведенного анализа этой информации. А на них в свою очередь влияют такие показатели как эффективность коммуникационного процесса, квалификация персонала, отвечающего за сбор и обработку информации, времени на эти процедуры. Все эти ресурсы (техническая оснастка, человеческий потенциал, а самое главное – время) являются очень дорогостоящими. Поэтому прежде всего требуется сравнить ожидаемый эффект от принятия решения и возможные затраты как на реализацию этого решения так и на его подготовку.

Возможность первая – оценить рациональность принятия решения как с точки зрения его рентабельности, так и с точки зрения риска отрицательного результата.

В предыдущем параграфе уже были рассмотрены особенности постановки проблем, из чего следует, что чем больше первообразных проблем вскрыто и чем более жесткие связи между ними раскрыты, тем направленнее становится процесс принятия решений, а значит больше вероятность того, что процесс реализации решения приведет нас к требуемой цели.

Возможность вторая – вскрыть глубинные процессы, влияющие на поверхностную проблему, и связи между ними.

Выявление альтернатив и выбор оптимальной из них должен осуществляться по возможности с помощью точного аппарата, например, при помощи построения математической модели изучаемого явления. Важно знать, что чем больше альтернатив будет найдено, и чем больше из них будут проработаны на предмет внедрения в практику, тем больше будет сэкономлено ресурсов организации в случае неудачного применения первой из них и при необходимости внедрения запасного варианта.

Представьте, что вы продумали и разработали всего один путь решения проблем и поручили его практическое использование своему сотруднику. На следующей "летучке" сотрудник сообщает вам, что данный путь в силу ряда причин невозможен. В этом случае, в течение одной-двух минут, а зачастую и моментально, вы должны будете предложить ему новый вариант решения. Если его у вас нет заблаговременно, то вряд ли вы сможете его найти в данное время, а взять этот вопрос на дополнительное обдумывание, значит вникать заново во все ранее исследованные тонкости, а следовательно тратить драгоценное время.

Возможность третья – до процесса практического внедрения решения требуется составить список запасных вариантов решений.

Сама по себе наиболее эффективная альтернатива должна учитывать экономию ресурсов на этапе претворения решения в жизнь, следовательно, экономия при практическом внедрении решения полностью зависит от предыдущих этапов. Но вот экономия средств при проведении контроля может быть существенной, особенно, если контроль комплексный и многоплановый.

Возможность четвертая – выбор наиболее целесообразных принципов контроля:

Условие первое. Способ контроля должен выбираться исходя из рациональности его внедрения. Если эффект от контрольных мер ниже затрат на их введение, то следует говорить о нерациональности контроля.

Условие второе. Так как объем и качество контроля прямопропорционально связанны с затрачиваемыми ресурсами, то должна быть выбрана золотая середина между широтой, качеством и затратами на его проведение.

Условие третье. Контроль должен предполагать наличие обратной связи с исполнителями решения. Чем жестче обратная связь, тем быстрее будут ликвидироваться негативные последствия неверного решения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Абрамсон Р. Халсет У. "Повышение эффективности работы предприятия с помощью планирования", Тбилиси, 1989.

2. Атаев А.А. "Управленческая деятельность. Практика и резервы организации", М.: Экономика, 1988.

3. Киллен К. “Вопросы управления”, М.: Экономика, 1981.

4. Коранченко Р.А. "Совершенствование экономических методов управления на предприятиях", М.: Экономика, 1985.

10. Кунц Г., Одоннел С. "Управление. Системный и ситуационный анализ", М.: Прогресс, 1981.

5. Макаров С.Ф. "Менеджер за работой", М.: Молодая гвардия, 1989.

6. Молочников "Совершенствование организации управленческого труда"

7. Попов Г.Х. "Эффективное управление", М.: Экономика, 1985.

8. "Производительность труда "белых воротничков" / под ред. Зотова В.В., М.: Прогресс, 1989.

9. "Управление по результатам" / под. ред. Лейманна Я.А., М.: Прогресс, 1993.

Все процессы, происходящие в организации, можно разделить на две группы: управляемые и неуправляемые.
Управляемые процессы поддаются изменению в определенном направлении при сознательном воздействии на них.
Неуправляемые процессы — когда невозможно изменить по тем или иным причинам их направленность и характер, они протекают по собственным законам. В результате этих процессов все равно случится то, что должно случиться.
Управляемые процессы отражают только часть всех процессов функционирования и развития организации, они сами имеют меру управления, являются управляемыми до определенной степени. Например, подчиненный — добросовестный и грамотный исполнитель не будет выполнять распоряжения, которые не согласуются с целями компании, противоречат здравому смыслу или действующему законодательству
В практике управления развитием важно уметь распознавать характер изменений в управляемых и неуправляемых процессах, отделять изменения переходного периода от изменений нормального функционирования организации.
Не все процессы являются управляемыми, более того, управляемые процессы не могут быть абсолютно управляемыми. Это положение имеет прямое отношение к организационному развитию и управлению им: так, человеческий фактор нередко является причиной проблем организации.
Антикризисное развитие — это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития. Управление социально-экономической системой всегда должно быть антикризисным.
Антикризисное управление — это управление, в котором поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализ его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.
Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна. Всю совокупность проблем можно представить четырьмя группами (рис. 3.5).
Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций: своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможность предотвращения кризиса. Кроме того, механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие. И это тоже проблема управления.


Рис. 3.5. Совокупность проблем антикризисного управления
Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации, прежде всего с методологическими проблемами. В процессе их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии. Это требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, множество социально-психологических проблем.
Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологий управления (третья группа проблем). В самом общем виде это проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений.
Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.
В переходный период от состояния «как есть» к положению «как надо» важно сохранить основные свойства организационной системы, выраженные в показателях функционирования организации и характеризующие качественную определенность переходного этапа ее развития. Переходный период отражает последовательные изменения в выбранном направлении от этапа к этапу. Не всякие изменения отражают переходный период — некоторые характеризуют простую неустойчивость, колебания показателей под воздействием природных, социальных или экономических условий, конкурентной борьбы, рыночной ситуации.

Тема 8

Процесс управления

В этой теме для изучающих менеджмент будут освещены следующие вопросы:

Понятие процесса управления;

Свойства процесса управления;

Этапы процесса управления;

Стадии процесса управления;

Роль управляющего воздействия в процессе управления;

Постоянные воздействия;

Периодические воздействия;

Понятия: «действие», «воздействие», «взаимодействие»;

Направления и типы воздействия;

Источники воздействия в процессе управления.

В предыдущей теме мы показали, что каждая из систем предприятия (как системы управления) – управляемая и управляющая – имеетсвою организационную структуру, которая служит формой существования процесса. Следовательно, каждая из названных систем имеет и свой процесс.Ранее уже шла речь о процессе управляемой (производственной) системы, называемом производственным, независимо от того, материальное это или духовное (нематериальное) производство, где он протекает.

Процесс управления, протекающий в управляющей системе, имеет сходство с производственным процессом и свои особенности, объясняемые природой управленческого труда. Производственный процесс направлен на производство благ и услуг, а итогом процесса управления является подготовка управляющего воздействия и решений. В этом основное различие этих процессов.

8.1. Понятие процесса управления

Процесс (от лат. processus – продвижение) означает:

Последовательную смену явлений, состояний в развитии чего-нибудь;

Совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата (производство продукции, подготовка решений).

Процесс управления – это совокупность целенаправленных действий руководителя и аппарата управления по согласованию совместной деятельности людей для достижения целей организации.

Таблица 8.1.1.

Параметры	Процессы
	Процесс управления	Производственный процесс
Предмет труда	Информация	Материал, заготовки, деталь и др.
Средства труда	Инструмент, оргтехника, вычислительная техника и др.	Оборудование, оснастка, устройства и др.
Продукт труда	Информация в преобразованном виде (решение, план, отчет)	Деталь, узел, агрегат, изделие
Исполнитель трудового процесса	Руководитель, специалист, технический исполнитель	Производственный рабочий
Стадии процесса	Целеполагание, информационная работа, аналитическая работа, выбор варианта действий (выработка решения), организационно-практическая работа	Заготовительная, обработочная, сборочная, испытательная
Составляющие процесса	Операции, процедуры	Операции
Рабочее место исполнителя трудового процесса	С широкими границами	С узкими границами

Параметры процесса управления. Все протекающие на предприятии процессы (в сфере производства и управления) прежде всего являютсяпроцессами труда, поскольку и производство и управление – это совместный труд людей, совершающих целенаправленные действия по определённой программе. К параметрам (характеристикам) процесса управления можно отнести:

Предмет труда;

Средства труда;

Продукт труда;

Исполнитель трудового процесса (рис. 8.1.1.).

Рис. 8.1.1.

Общие функции выполняются во всех без исключения организациях с вещественным и духовным производством. Формирование конкретных функций зависит, как известно, от специфики производственной системы, сфер деятельности предприятия. Поэтому перечень конкретных функций может быть как угодно малым и как угодно большим в зависимости от размера организации и масштаба её производства.

На каждом конкретном предприятии в процессе управления задействованы всеобщие и конкретные функции для подготовки управляющего воздействия, подготовки, принятия и реализации решений.

8.2. Общая характеристика процесса управления

Процесс управления – это деятельность субъекта управления посогласованию совместного труда работающих для достижения целей организации.

Как научное понятие процесс управления выступает в единстве трёх своих сторон:

2) организации;

3) процедуросуществления (технологии управления).

1. С содержательной стороны процесс управления может быть охарактеризован как целенаправленное воздействие на состояние элементов, образующих систему управления. Процесс этот выражает единство различных частичных процессов (технических, экономических, социальных и др.), выполняемых аппаратом управления в определённых пространственных и временных границах применительно к конкретным объектам и уровням управления.

2. Организационная характеристика процесса управления выражает пространственную и временную последовательность его протекания, определяемуюциклом управления. Последний включает 1) определение целей и 2) осуществление функций управления. Важная роль в этом аспекте принадлежит делению процесса управления по принадлежности к компонентам системы управления и её уровням.

На уровне предприятия различают следующие типовые компоненты системы управления как объекты приложения процесса управления:

1) подсистему линейного руководства;

2) целевые подсистемы;

3) функциональные подсистемы;

4) подсистему обеспечения управления.

Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей – от мастера до директора предприятия. Целевые подсистемы охватывают:

Управление выполнением плана производства и поставок продукции;

Управление качеством продукции;

Управление ресурсами;

Управление развитием производства;

Управление социальным развитием трудового коллектива;

Управление охраной окружающей среды.

Функциональные подсистемы характеризуютсяспециализацией управленческой деятельности по выполнению соответствующих 1) конкретных и 2) специальных функций управления.

Подсистема обеспечения управления охватывает:

1) правовое обеспечение;

2) информационное обеспечение;

3) организацию и внедрение нормативного хозяйства;

4) делопроизводство;

5) оснащение предприятия техническими средствами управленческого труда.

3. С процедурой (технологической) стороны процесс управления представляет собой связь определённых его стадий и фаз, получающих своё выражение и закрепление в их дальнейшем членении на виды работ, операции и действия, а также процедур, алгоритмов и т. д.

Понятие процесса управления тесно связано с категориейпотенциала управления, под которым понимается совокупность располагаемых системой управления возможностей и ресурсов управления информационных, материальных, трудовых, финансовых, опыта и квалификации кадров, традиций управления.

Процесс управления с содержательной стороны может выглядеть так (рис. 8.3.1.):

Рис. 8.3.1.

Методологическое содержание,

Функциональное содержание,

Экономическое содержание,

Организационное содержание,

Социальное содержание

Методологическое содержание процесса управления предполагает выделение определенных этапов, отражающих как общие черты трудовой деятельности человека, так и специфические черты управленческой деятельности Этапы характеризуют последовательность качественного изменения работ в процессе управления, являясь ступенями внутреннего развития воздействия в каждом акте его осуществления

Этап – это совокупность операций (действий), характеризующихся качественной определенностью и однородностью и отражающих необходимую последовательность их существования.

Процесс управления можно представить как последовательность следующих этапов:

Постановки цели (целеполагание),

Оценки ситуации,

Определения проблемы,

Выработки управленческого решения.

Раскроем поэтапную последовательность процесса управления наглядно (рис. 8.3.2).

Рис. 8.3.2.

Цель –это представление руководителя о том, какой должна быть управляемая им система. В научном определении её можно сформулировать как идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния системы. Процесс управления начинается с постановки цели воздействия. Если он является сознательно осуществляемым процессом, целенаправленным и целесообразным, он может начинаться только с уяснения, определения и постановки цели воздействия.

Ситуация – это состояние управляемой системы, оцениваемой относительно цели. Под ситуацией было бы неправильно понимать лишь отклонение от программы либо конфликтные случаи работы. Управление осуществляется независимо от того, есть отклонение или нет, конфликтна или неконфликтна обстановка. Состояние системы никогда не может быть тождественно цели, следовательно, всегда существует ситуация.

Отличие ситуации от цели, как правило, включает множество противоречий. Акт воздействия необходим для разрешения этих противоречий,для приближения состояния системы к цели. Но это возможно лишь в том случае, если мы найдём ведущее противоречие, разрешение которого поведёт за собой разрешение всех остальных.

Проблема – это ведущее противоречие ситуации и цели, на разрешение которого должно быть направлено воздействие. Без определения проблемы невозможно управленческое решение.

Управленческое решение – это нахождение путей разрешения проблемы и организационная работа по реализации решения в управляемой системе. Является заключительным этапом процесса управления, его соединением с процессом производства, импульсом воздействия управляющей системы на управляемую.

Функциональное содержание процесса управления. Оно проявляется в масштабной последовательности и предпочтительности реализации основных функций управления. Здесь можно выделить следующие этапы.

Разумеется, теория и практика — вещи часто неодинаковые, а зачастую весьма и весьма разные, часто друг другу противоречащие. Это касается и внедрения нововведений в компаниях, например, перехода к процессно-ориентированному управлению организацией, столь популярному в последнее время. В теории все так четко, структурно и очень логично, что вряд ли может вызвать вопросы. На практике все совсем иначе. Тем не менее, при грамотном подходе внедрение процессного управления на практике может оказаться не столь уж сложным. Главное — понять, нужно ли оно вам, в каком виде и готовы ли вы его внедрить. Дальше, как говорится, дело техники.

Что есть процессное управление и для чего оно нужно

Процессный подход к управлению рассматривает компанию как сеть связанных между собой бизнес-процессов, а не совокупность разрозненных функций. Каждый бизнес-процесс представляется последовательностью операций, которые нацелены на достижение определенного результата. В отличие от функционального подхода к управлению, процессный подход делает компанию ориентированной на результат. Каждый сотрудник четко знает, какую работу, в какой срок и какого качества ему нужно выполнить, для того чтобы бизнес-процесс, в котором он участвует, привел к желаемому результату.

Таким образом, процессный подход позволяет увидеть, ради чего совершаются все действия в компании и каков их вклад в результаты деятельности всей компании. Это почти утопия — абсолютно прозрачная организация, где каждый четко знает свои функции и их роль в реализации целей компании, где мотивация каждого четко связана с тем, насколько он способствует выполнению стратегии его организации. Немудрено, что многие компании хотели бы стать именно такими, вот почему все почти поголовно внедряют процессный подход. С переменным успехом.

Как надо делать

С чего начинается или, точнее, должно начинаться внедрение процессного подхода в компании.

1. Обучение ключевых сотрудников.

Да, все начинается с обучения. Все дело в том, что без понимания основ процессного управления, его терминологии, сущности и основных отличий от традиционного функционального управления его внедрить невозможно.

В одной компании, решившей, что ей просто необходимо перейти на процессное управление, на обучение отправили начальника отдела ИТ. Пройдя обучение, он продолжил заниматься своими обычными обязанностями, никак не связанными с процессными управлением. После этого ему в помощь взяли бизнес-аналитика, который владел основами процессного подхода. Им двоим предстояло внедрять новых подход в компании численностью свыше 1000 человек, никто из которых почти ничего не знал ни о проекте по внедрению процессного подхода, ни о том, что это вообще такое. В результате попытки бизнес-аналитика провести интервью с руководителями компании и согласовать бизнес-процессы верхнего уровня (о них речь пойдет ниже) заканчивались часовыми объяснениями каждому руководителю основ процессного управления. Спустя 3 месяца было решено провести двухдневное обучение руководящего состава компании процессному подходу, чтобы проект мог двигаться дальше. После семинаров топ-менеджмент уже мог общаться с бизнес-аналитиком на одном языке, и проект был продолжен.

2. Выделение бизнес-процессов верхнего уровня.

Нет необходимости говорить, что в любом деле важен системный подход. Это правило действует и в рассматриваемом случае. В идеале все процессы компании должны быть разделены на 3 категории:

• Основные. Эти процессы — части цепочки создания ценности для клиента, т.е. конечного продукта или услуги, которые компания предоставляет. В качестве примера можно привести следующие основные бизнес-процессы торговой организации: Закупка — Доставка — Хранение — Продажа. Для выделения процессов данной категории нужно, конечно, четко представлять стратегию развития компании, чтобы можно было определить, какие процессы будут играть ключевую роль в ее реализации.
• Обеспечивающие, т.е. процессы, поддерживающие основные, обеспечивающие их нормальную работу.
• Управленческие, т.е. те же обеспечивающие процессы, но связанные с обеспечением будущего компании, ее развитием. Часто управленческие процессы относят к обеспечивающим.

На первом этапе в рамках каждой категории выделяются лишь бизнес-процессы верхнего уровня, то есть вся деятельность компании разбивается на несколько (обычно на 15-20) примерно равных самостоятельных частей, каждая из которых представляет собой последовательность операций, завершающуюся определенным результатом. Например, для рассмотренной выше торговой организации мы могли бы выделить следующие бизнес-процессы верхнего уровня:

• Основные: Закупка, Доставка, Хранение, Продажа.
• Обеспечивающие: Административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение, бухгалтерский учет, обеспечение персоналом.
• Управленческие: Стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом.

Конечно, разбиение процессов на обеспечивающие и управленческие весьма условно, и в каждой конкретной компании вопрос принадлежности процесса к той или иной категории решается индивидуально.

Однако многие компании, желающие перейти на процессное управление, начинают хаотично описывать бизнес-процессы в хаотичном порядке, путая процессы «как есть», «как надо», а также выбирая для описания процессы разного уровня, например «закупка» и «подача заявки на получение кредита». В результате описываемые процессы друг с другом не стыкуются, сложно выявляется взаимосвязь между ними.

Так, в одной компании бизнес-процессы описывались именно по такому принципу: описывались некие последовательности операций, именуемые бизнес-процессами. При этом операции, с которых будет начинаться выбранный процесс, а также операции, которыми он будет заканчиваться, определялись произвольно. В результате в компании были описаны следующие процессы:

• Введение нового товара (от создания идеи нового товара до его оприходования).
• Товарообмен между филиалами и центральным складом.
• Претензионная работа (от поступления претензии от клиентов и информации о выявленных недостатках товара на складе до замены брака поставщиком или его отказа от выполнения претензии).
• Прием оплаты от клиента.

Как видно, эти процессы совершенно разного уровня: прием оплаты — это всего лишь операция по сравнению с процессов введения нового товара. Через несколько месяцев таких разноуровневых процессов в компании накопилось уже около 25, при этом связь между ними была неясна. В результате бизнес-аналитики решили классифицировать все процессы на 3 категории: основные, обеспечивающие и процессы управления. Вскоре они поняли, что и этого разбиения недостаточно, т. к. оно не решает проблемы взаимосвязи между процессами, а потому аналитики решили сначала выделить бизнес-процессы верхнего уровня, а потом их разбивать на подпроцессы. Так процесс «Введение нового товара» стал частью процесса верхнего уровня «Управление маркетингом», «Товарообмен между филиалами и центральным складом» стал частью процесса «Управление логистикой», претензионная работа вошла в состав процесса «Закупка», а прием оплаты от клиента стал частью процесса «Продажа». Некоторые другие описанные процессы пришлось менять, так как они либо захватывали уже описанные процессы, либо часть от одного процесса и часть от другого. В итоге аналитики проделали дополнительную работу, хотя могли изначально идти давно проверенным путем: от общего к частному.

3. Описание процессов верхнего уровня «как есть».

Когда выделены процессы верхнего уровня, они уже могут быть расписаны более подробно, до входящих в их состав подпроцессов. Например, процесс «Закупка» в компании — оптовом дистрибьюторе — был расписан до следующих входящих в него подпроцессов:

• Поиск поставщиков и товаров.
• Определение потребности в товаре.
• Формирование заказа.
• Заказ товара.
• Возврат товара поставщику.

На этом этапе также могут указываться входы и выходы каждого подпроцесса, а также ответственные подразделения за выполнение подпроцессов. Например, компания — оптовый дистрибьютор — описала свой процесс «Закупка» следующим образом (см. рис 1.1.).

После того как структура работ по проекту ясна, следует оценить срок выполнения каждой работы. При этом руководствоваться надо не максимально возможным сроком, а средним, приемлемым для нормальных условий. Иван предположил примерную длительность и стоимость, а также ответственных за выполнение каждой из работ и таким образом разработал смету по проекту.

Таким образом описываются все процессы верхнего уровня. Важным моментом является то, что на этом этапе процессы описываются именно в том состоянии, в котором они имеются на момент описания, без учета пожеланий по улучшению. Зачем это нужно? Дело в том, что оптимизация процессов происходит постепенно, оптимизировать сразу все невозможно, поэтому на следующем этапе производится анализ описаний "как есть", выявляются наиболее проблемные процессы и именно они оптимизируются в первую очередь.

В противном случае есть риск запутаться в описаниях «как есть» и «как надо». Например, в одной производственной компании описание бизнес-процессов производилось уже с учетом пожеланий «как надо». В результате нескольких интервью с участниками описываемых процессов получилась акая модель процесса, что в ней никто из интервьюируемых не смог узнать реальный процесс. Разумеется, анализировать такой процесс было занятием как минимум бессмысленным. В результате модель пришлось строить заново.

4. Анализ бизнес-процессов, выявление наиболее важных и проблемных процессов. Подробное описание выбранных проблемных процессов.

• Важность процесса с точки зрения реализации стратегии: насколько велика роль того или иного процесса в выполнении стратегии?
• Проблемность: насколько далек процесс от идеала?
• Возможность изменения процессов: насколько затратно, сложно изменить тот или иной процесс?

Процессы, которые являются наиболее важными и проблемными, а также изменения в которых провести легче всего, будут первыми кандидатами на оптимизацию.

Например, в одной строительной компании, которая решила со строительства бизнес-центров эконом-класса выйти на рынок строительства элитных бизнес-центров. Для этого компания провела анализ нового рынка и определила ключевые факторы успеха на нем:

• Качественные строительные материалы
• Качественные и быстрые строительные работы
• Бренд компании
• Тесное взаимодействие с заказчиком при разработке проекта бизнес-центра

Таким образом, важнейшими бизнес-процессами для реализации разработанной стратегии были следующие процессы:

• Закупка (в части контроля качества закупаемых материалов)
• Проектирование (в рамках активного взаимодействия с заказчиком)
• Строительно-монтажные работы
• Управление маркетингом (в части формирования сильного бренда компании)

• ИТ-обеспечение (из-за низкой квалификации и недостатка специалистов)
• Строительно-монтажные работы (из-за длительности)

Что касается возможности проведения изменений в самом важном и проблемном процессе «Строительно-монтажные работы», то оптимизировать его было относительно просто — достаточно было нанять несколько прорабов, а также использовать материалы, которые быстрее высыхают и твердеют, что позволяет выполнять часть работ не последовательно, а параллельно, без потери времени. Так, процесс становился несколько более дорогим, но более оптимальным.

6. Регламентация бизнес-процессов.

Последний шаг — регламентация процессов, то есть фиксация всех операций на бумаге. Форма регламентов может быть разной, но они должны быть обязательно, чтобы процесс протекал без отклонений от нормы, в установленном порядке.

Регламентации подлежат оптимизированные процессы, а также те процессы, которые пока не требуют оптимизации. Регламентировать те процессы, которые находятся в процессе оптимизации, не имеет смысла, так как регламенты придется постоянно переписывать.

7. Управление процессами.

Когда все шаги пройдены, либо в процессе их выполнения в компании должен появиться сотрудник или даже группа сотрудников, которые будут поддерживать описания процессов, а также регламенты в актуальном состоянии. В противном случае описание процессов бессмысленно.

Что нужно для успешного внедрения процессного управления?

Существуют проблемы, общие для внедрения любых новых подходов, методик в компании. Эти проблемы относятся и к проектам по внедрению процессного управления:

• Отсутствие внимания к проекту со стороны высшего руководства.
• Недостаток информированности сотрудников о проекте и вовлечения их в проект.
• Невнимание к организации коммуникаций.
• Отсутствие быстрых результатов оценивается как провал проекта, и он замораживается.
• Принудительное вовлечение в проект сотрудников, без должного объяснения, мотивации.
• Доступность любой необходимой информации для рабочей группы по проекту внедрения процессного подхода.

Указанных проблем можно заранее избежать, если перед началом проекта провести соответствующие мероприятия, например, донести цель проекта до всех сотрудников, выбрать состав проектной группы, руководителя проекта, разработать для них свою систему мотивации. Лучше, если эта группа будет заниматься только проектом, не совмещая его с текущими обязанностями. Группу лучше всего формировать из сотрудников нескольких подразделений, а не одного, чтобы избежать однобокого взгляда на проект. И еще один момент — в группе должен быть минимум один специалист по процессному управлению.

В противном случае получится ситуация, схожая с той, в которой оказалась одна производственная компания. В ней была сформирована рабочая группа по внедрению процессного подхода, куда входили представители разных отделов, но среди них не было ни одного специалиста по процессному управлению. В результате сотрудникам приходилось получать навыки бизнес-процессирования на ходу, читая книги на эту тему в метро и вместо работы и пытаясь применить полученные таким образом знания на практике. Они не были профессионалами в этой области, а потому проект выполнялся дольше обычного, бессистемно, и в результате просто сошел на нет. Поэтому рекомендация по внедрению процессного управления в компании в общем случае сводится к одному правилу: подумайте, надо оно вашей компании или нет, а если придете к выводу, что нужно, делайте это качественно, а не на скорую руку.