Главная » Налоги » Практика проведения оценочных собеседований. Совершенствование навыков проведения оценочного собеседования. Предоставление и получение обратной связи

Практика проведения оценочных собеседований. Совершенствование навыков проведения оценочного собеседования. Предоставление и получение обратной связи

Проведение оценочных собеседований с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR-практику отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход в данном направлении. Вы уже выбрали свой метод для проведения оценочного собеседования? Нет? Тогда давайте вместе разберемся, как правильно организовать такие собеседования с уже работающими сотрудниками.

Вот, например, компания ООО «ПромПластТорг». Среднее промышленное предприятие с неплохо построенными процедурами по оценке и развитию персонала. В компании раз в три года проходит аттестация персонала, действует система постоянного обучения на рабочих местах (наставничество), проводится постоянное обучение в сторонних организациях, осуществляется психологическое тестирование личных качеств, периодически пересматривается кадровый резерв и т. д.

И все было бы нормально, если бы не одно «но»...

До определенного времени отсутствовала система, которая связывала бы в единый комплекс все приведенные выше процедуры. Получалось так: человека учили, но не тому; на должность с повышением ставили, но человек не справлялся - был не готов профессионально или подводили личные качества. В целом можно с уверенностью сказать, что отсутствовала обратная связь, т. е. не учитывались мнения и желания сотрудников.

ПРИМЕР

Работника «двигали» вперед по совокупности оцененных профессиональных и личных качеств, не учитывая его мнения и желания, - в результате получили безынициативного сотрудника, не работающего активно, а как бы отбывающего трудовую повинность.

Итог, к сожалению, плачевный: в приведенных примерах квалифицированные специалисты уволились.

Таким образом, вполне отлаженная система управления персоналом давала периодические сбои. Персонал был недоволен, стали появляться определенные страхи перед проведением личностного и профессионального тестирования.

Все казалось таким простым...

Чтобы исправить ситуацию, руководители решили самостоятельно проводить беседы с сотрудниками. Подошли к этому, как и следовало ожидать, формально: как привыкли и по известной схеме:

Итог получился еще более плачевный. Люди стали просто боятся дополнительных ежеквартальных «экзекуций». Ни о какой откровенности со стороны работника, ни о каком совместном плане действий, развитии речи идти не могло.

Спокойно-безразличная позиция проводящего собеседование по принципу «Приказали провести беседу - я провел...» также ничего хорошего не принесла.

Тогда было принято очередное ошибочное решение оценочные собеседования проводить комиссионно, с привлечением большого числа руководящих специалистов. Представляете: заходит рядовой экономист, который вице-президента компании видел до этого только по телевизору, садится с трясущимися коленками и дрожащим голосом начинает рассказывать о причинах невыполнения бюджета.

Почему ошибочное? Ну, во-первых, откровенного разговора, направленного на выяснение путей развития работника, здесь не получится, а во-вторых, реальные (не формальные, приведенные в отчетах) причины невыполнения бюджета могут весьма заинтересовать вице-президента, и оценочная беседа автоматически превратится в жесткую аттестацию. Что также уведет от темы проведения эффективного оценочного собеседования. В данном случае, как вы уже поняли, результат также будет негативным.

Методом проб и ошибок руководство компании пришло к пониманию, как делать «НЕ надо», и что было сделано «как надо».

При проектировании системы оценки,обучения и кадрового резерва обязательно закладывайте в нее механизм обратной связи

Диалог с сотрудником должен быть позитивным и открытым. Кстати, крайне нежелательно проводить оценочное интервью в пятницу вечером, когда все устали (и руководитель, и сотрудник)

ВЫ ДОЛЖНЫ ЭТО ЗНАТЬ

При собеседовании с работником нужно помнить о том, что его мнение также должно быть услышано, даже если оно негативное

Что было сделано «как надо»

Мероприятие 1. Провели обучение (как групповое, так и персональное) всех руководителей, целью которого было довести до каждого начальника смысл проведения оценочных бесед, т. е. провели в сознании руководства четкую грань между «вызовом на ковер» и оценочным собеседованием.

Мероприятие 2. Упразднили оценочные комиссии в расширенном виде . Сошлись на том, что участников оценочной беседы должно быть не более трех: работник, его непосредственный руководитель и HR-специалист. Причем одна из основных задач HR-специалиста - не дать диалогу собеседования превратиться в монолог начальника (в любой негативной или позитивной форме) . Ведь очень важно услышать и мнение работника, даже если оно не отличается позитивностью.

Мероприятие 3. Беседу проводили по четко сформированному регламенту , чтобы не получилось: посидели, поболтали и разошлись - толку никакого. После каждой беседы заполняли Лист оценочного собеседования , который подписывали все участники.

После каждой беседы с сотрудником заполняйте Лист оценочного собеседования

Мероприятие 4. Кадровый психолог постоянно работал с сотрудниками, пытаясь помочь им стать более «открытыми» при проведении оценочной беседы . В результате сотрудники приходили на собеседование уже с готовыми предложениями своего развития как профессионального, так и личностного, откровенно говорили о трудностях, которые мешают их работе, и о достижениях, успехах.

Что требуется от руководителя при проведении оценочного собеседования?

Не меньшего внимания требует подготовка руководителей к проведению собеседований, включающая несколько пунктов:

1. Сбор всех необходимых для проведения оценки сотрудника документов, в том числе должностной инструкции, индивидуального рабочего плана подчиненного, личного дела, материалов предыдущих оценочных бесед и пр.

2. Анализ целей, задач и ожидаемых результатов, а также результатов работы сотрудника за прошедший период. Четкая формулировка претензий к подчиненному (что нужно изменить в его работе и поведении), выяснение, требуется ли подчиненному помощь.

ВАЖНО!

Сотрудник должен приходить на собеседование с готовым, четко сформулированным предложением собственного развития

3. Назначение даты проведения оценочной беседы. Это необходимо, чтобы и руководитель, и оцениваемый подчиненный успели подготовиться.

Практика показывает, что наиболее оптимальное время для подготовки - три-пять рабочих дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше - приходит неготовым.

4. Выделение необходимого временного ресурса для проведения собеседования, достаточного для того, чтобы собеседник раскрылся. Однако неоправданно затягивать беседу не нужно, идя на поводу излишне общительных (чаще не по делу) коллег. Практика показывает, что одного часа бывает вполне достаточно. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в сопоставимых условиях в отношении выделенного им времени.

ВАЖНО!

Цель вопрос оценочной беседы - получение информации, а не выражение личного или профессионального отношения к работнику

5. Определение места проведения оценочных мероприятий и создание необходимых условий (удобный стул, вентиляция, отопление и пр.).

Крайне желательно, чтобы при этом никто не отвлекал собравшихся : отключите телефоны, переадресуйте секретарю входящие звонки с рабочего аппарата. В противном случае все пройдет формально, без надлежащего результата.

И вот время «Ч» пришло...

Позвольте, уважаемые читатели, с учетом полученных практических знаний дать несколько рекомендаций по проведению оценочных бесед.

В начале оценочного собеседования слово предоставьте руководителю, который должен коротко сформулировать основные задачи и критерии предстоящей оценки. Потом предложите самому сотруднику оценить свою работу , рассказать о сложностях, с которыми он столкнулся за прошедший отчетный период. На данном этапе важно слушать сотрудника без комментариев, пытаясь понять его логику. Однако, если информация, которую сообщает оцениваемый, непонятна, задайте уточняющие вопросы. При этом цель вопросов - получение информации, а не выражение личного или профессионального отношения к работнику. С данным обстоятельством надо вести постоянную работу, следить за тем, чтобы вопросы задавались в спокойной, нейтральной манере и были направлены на поддержку работника, а также на лучшее понимание его состояния.

На основе информации, полученной в процессе собеседования, и представленных результатов (профессионального, личностного тестирования, проведенного обучения), а также с учетом мнения сотрудника по его дальнейшему развитию сформируйте Лист оценочного собеседования . В этом документе закрепите в двустороннем порядке комплексное решение о путях развития сотрудника, устраивающее обе стороны.

В заключении хотелось бы подчеркнуть, что сотрудники должны видеть перспективы своего развития, быть уверенными в том, что организации они не безразличны, что компания готова вкладывать средства в их обучение, развивать их на различных рабочих местах, стараться соответствовать достаточно жестким требованиям компании. Для этого мы рекомендуем использовать индивидуальный план развития сотрудника (пример) . Желаем удачи!

ПРИМЕР

Индивидуальный план развития сотрудника

Не претендуя на абсолютную истину, однако, имея определенный практический опыт в постановке системы оценочных бесед, хочется им поделится с читателями.

Итак, компания ООО «ПромПластТорг» представляет собой среднее промышленное предприятие с неплохо построенными процедурами по оценке и развитию персонала. В компании раз в три года проводится аттестация персонала, действует система постоянного обучения на рабочих местах (наставничество), проводится постоянное обучение в сторонних организациях, осуществляется психологическое тестирование, выявляющее темпы развития необходимых личных качеств, периодически пересматривается кадровый резерв по предприятию и т.д.

И все вроде нормально, если бы не одно «но». Не было единой системы, которая связывала бы в единый комплекс все приведенные выше процедуры. Получалось так: человека учили, но не тому; на должность с повышением ставили, но человек не справлялся, был не готов профессионально или подводили личные качества. Еще напрочь отсутствовала обратная связь, т.е. не учитывались мнения и желания сотрудников. Это приводило к тому, что кто-то был доволен своим местом работы и не стремился к большему, а его по совокупности оцененных профессиональных и личных качеств «двигали» вперед. Или другой пример: одному начальнику цеха хотелось поработать в другом производственном цехе, освоить другое производство, а его вместо этого выдвинули на вышестоящую должность. Итог, к сожалению, наблюдался плачевный: в приведенных примерах квалифицированные кадры уволились. Первый нашел работу по спокойнее, а второй нашел работу по душе, но у конкурентов.

Т.е вроде бы вполне отлаженная система управления персоналом давала периодические сбои. Персонал был недоволен, стали появляться определенные страхи перед всяческими действующими системами личностного и профессионального тестирования, по итогам которых кого-то, не спросив его желания пытались вознести почти «до небес», а кого-то высокопотенциального, но пока не дотягивающего, наоборот, «спускали ниже плинтуса».

В качестве выхода из сложившейся негативной ситуации было предложено ввести систему ежеквартальных оценочных бесед, которая позволила бы установить обратную связь с сотрудниками, выслушать его желания, настроения, наметить план его развития, интересующий прежде всего самого работника, оценить комплексно темпы его развития и пр.

Проведение оценочных бесед было нацелено на решение следующих вопросов:

Оценить выполнение задач, которые были запланированы на прошедший квартал;
- определить причины (зависящие и независящие от сотрудника) невыполнения или некачественного выполнения данных задач;
- дать оценку выполненной работе и разработать совместный план улучшения эффективности работы;
- поставить задачи к выполнению на следующий отчетный период;
- определить направление дальнейшего развития работника: услышать желания работника в части собственного развития, увязать с потребностями предприятия, разработать план обучения (стороннего или внутреннего).

Все казалось простым. Начали с того, что руководители самостоятельно стали проводить данные беседы. И как следовало ожидать, формально, как привыкли, по известной схеме:
1. Вызвал;
2. С порога отчитал (дал оценку выполнению задач);
3. «Работать не умеешь, бездельник!» (определил причины невыполнения задач);
4. «Иди, работай!» (поставил задачи к выполнению на следующий отчетный период);
5. «Да я тебя уволю (вариант: лишу премии)!» (определил направления дальнейшего развития работника)
6. С чувством выполненного долга и собственной самости с приподнятым настроением сказал себе: «Я молодец».

Итог еще более плачевный. Люди стали просто боятся дополнительных ежеквартальных экзекуций. Ни о какой откровенности со стороны работника, совместном плане действий, развития, речи идти не могло. Другой вариант: спокойно-безразличная позиция проводившего собеседование по принципу «Ну, приказали провести беседу, я провел…», также ничего путного не принесла.

Тогда было принято решение оценочные собеседования проводить комиссионно с привлечением большого числа руководящих специалистов. Представляете: заходит рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садится с трясущимися коленками и дрожащим голосом начинает рассказывать о причинах невыполнения бюджета. Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника здесь не получится, а во-вторых, реальные причины (не формальные, приведенные в отчетах) невыполнения бюджета могут весьма заинтересовать вице президента, и оценочная беседа автоматически превращается в жесткую аттестацию по первому сценарию (смотри выше) руководителя экономической службы. Что также уводит нас от темы проведения эффективного оценочного собеседования. В данном случае, как вы уже поняли, результат также негативный. Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию, как делать не надо. А как же надо делать?

Во- первых, мы провели обучение (как групповое, так и персональное) всех своих руководителей, целью которого являлось довести до каждого начальника цели проведения оценочных бесед, провести в их сознании четкую грань между «вызовом на ковер» и оценочным собеседованием, указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в целом на дружественной, открытой основе. Желательно не вечером в пятницу, когда все устали (и руководитель, и сотрудник).

Во-вторых, перестали создавать оценочные комиссии в расширенном виде. Сошлись на том, что участников собеседования должно быть трое: работник, его непосредственный руководитель и HR-специалист, в функции которого в том числе включалось недопущение превращения диалога-собеседования в монолог начальника (в любой негативной или позитивной форме). Ведь очень важно услышать мнение работника, даже если оно и не отличается позитивностью.

В-третьих, беседу проводили по четко сформированному регламенту, в противном случае получалось: посидели, поболтали и разошлись – толку никакого. После каждой беседы заполнялся Лист оценочного собеседования, который подписывали все участники. В нем отражались результаты оценки эффективности сотрудника за прошлый период, отмечались причины неудач или удач при выполнении задач, формировался план работ на последующий период, этапы последующего развития сотрудника на основе, что наиболее важно, комплексной оценки его личных и профессиональных качеств. Например, по результатам такой беседы один рядовой исполнитель был «переброшен» с вспомогательной работы на руководство ключевым проектом. При этом участники собеседования, оценивающие прежде всего темпы развития работника, как руководителя и профессионала сочли его достойным. Мнение работника было исключительно положительно – он рвался на это место. Данное решение было одобрено у вышестоящего руководителя, и вопрос был решен.

В-четвертых, но далеко не в последних, HR - психолог постоянно работал с коллективом на предмет повышения открытости работника при проведении оценочной беседы. Чтобы сотрудник приходил на собеседование с готовым, четко сформулированным планом собственного развития и откровенно его излагал, прямо говоря о трудностях, которые мешают его работе и о достижениях, успехах, которые не его заслуга, а следствие положительного стечения обстоятельств.

В частности, при подготовке к беседе внимание оцениваемого сотрудника обращалось на:
- анализ работником выполнения поставленных ранее целей с четким формированием мнения, почему они были или не были достигнуты;
- необходимость формирования мнения, что мешает более эффективно работать;
- необходимость критического взгляда на свои сильные и слабые стороны, профессиональной и личной компетенции;
- необходимость четко сформулировать, какие дальнейшие шаги в развитии вы хотите предпринять и что вам для этого необходимо получить от работодателя, насколько вяжутся ваши предпочтения с потребностями компании, ее этапом развития;
- необходимость четко сформулировать 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем периоде, определите критерии оценки их достижения. Должно звучать это примерно так: «В следующем квартале я хочу возглавить проект по «….», для этого мне необходимо самостоятельно изучить существующие технологии производства, пройти обучение в сторонней компании ООО «…» по курсу «Руководитель проекта», поехать на обмен опытом в ОАО «…».

Не меньшее внимание уделялось и подготовке руководителей к проведению собеседований. В частности акценты делались на:
- ясность целей, задач и ожидаемых результатов. До начала собеседования руководитель был должен просмотреть все необходимые документы, которые имеют отношение к оценочному собеседованию, имевшему при предыдущем собеседовании. Четко определить и сформулировать, что он хочет изменить в работе подчиненного, в его поведении, установить временные рамки и в чем подчиненному потребуется помощь.
- четкое установление дня, времени и места проведения оценочной беседы. Это необходимо, чтобы и руководитель и оцениваемый подчиненный успели подготовиться. Практика нашей компании показывает, что наиболее оптимальное время – это 3-5 дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше – приходит неготовым. Старайтесь не переносить назначенное время и дату. Бесполезной станет беседа, проводимая внезапно, в незапланированное время (даже если работник и был заранее предупрежден). Выглядит это примерно так: прибегает удивленный, разгоряченный, оторванный от дел сотрудник «от станка», мысли рассеяны, взор туманен, ничего конкретного не хочет, на обсуждение не настроен. Такой подход никому не нужен.
- выделение достаточного времени для собеседования. Нет ничего хуже, когда работник в порыве внезапно появившейся откровенности, бывает прерван начинающимся, запланированным совещанием. Однако, и неоправданно затягивать беседу не нужно, идя на поводу излишне общительных (чаще не по делу) коллег. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в сопоставимых условиях в отношении выделенного им времени. Опять же практика нашей компании показывает, что вполне достаточным оказывается выделенный час.
- определение места проведения оценочной беседы. При этом особое внимание следует уделить хорошим условиям (удобный стул, вентиляция или, наоборот, отопление и пр.). Нет ничего более смешного и грустного, с точки зрения HRа, как попытки вывести на откровенный, конструктивный диалог работника, сидящего посередине комнаты на железном стуле, с слепящим глаза солнечным светом. Крайне желательно, чтобы при этом никто не мог отвлечь собравшихся: отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарат, сказать, что совещание и не тревожить. В противном случае все пройдет формально, без надлежащего результата. Например, в нашем случае предлагалась неформальная обстановка: удобные мягкие кресла, отсутствие стандартного стола «руководитель-подчиненный», чай, кофе, печенье.
- предварительный сбор всех необходимых для проведения оценки сотрудника документов. Необходимо подготовить: должностную инструкцию, индивидуальный рабочий план подчиненного, личное дело, материалы предыдущих оценочных бесед и пр.
- обязательное заполнение оценочной формы сразу после окончания собеседования.

В начале оценочного собеседования слово предоставлялось руководителю, который вкратце должен сформулировать основные задачи и критерии предстоящей оценки. Потом сотруднику предлагалось самому оценить свою работу, рассказать о сложностях, с которыми он столкнулся за прошедший отчетный период. На данном этапе важно слушать сотрудника без комментариев, пытаясь понять его логику. Однако, если информация, которую сообщает оцениваемый непонятна, участники задают уточняющие вопросы. В противном случае можно оказаться в не выгодном свете, когда вам «на уши вешают лапшу». При этом цель вопросов – это получение информации, а не выражение личного или профессионального отношения к работнику. С данным обстоятельством надо вести постоянную борьбу, чтобы вопросы задавались в спокойной, нейтральной манере и были направлены на поддержку работника, а также на лучшее понимание его состояния эмоционального и профессионального.

В итоге на основе информации, полученной в процессе собеседования, представленных результатов профессионального, личностного тестирования, проведенного обучения и мнения сотрудника по его дальнейшему развитию формировался Лист оценочного собеседования. В данном документе закреплялись в двухстороннем порядке комплексное решение о пути развития сотрудника, устраивающее обе стороны. Конечно, не всегда все проходило гладко. Были ситуации, когда высокопотенциальный работник, рвущийся на вышестоящую должность, получал временный отказ, связанный с отсутствием вакансии или еще явно неготовый кандидат претендовал на вышестоящую должность. Бывало, что приходилось расставаться с такими людьми.

Однако, если говорить в целом, положительных моментов было гораздо больше. Сотрудники видели перспективы своего развития, видели, что организации они не безразличны, что компания готова вкладывать в них средства на обучение, развивать их на различных рабочих местах, они старались соответствовать достаточно жестким требованиям компании. При этом узнав, что их вариант развития не соответствует требованиям организации, увольнялись немногие, наоборот, в каждом таком случае предлагалось несколько альтернативных вариантов. Например, ведущему специалисту по бюджетированию, претендовавшему на место начальника отдела бюджетирования, было предложено стать ведущим специалистом отдела бизнес-планирования с перспективой (в случае удачной дальнейшей работы) на заместителя начальника экономического управления (на ступень выше той должности, на которую он претендовал в настоящее время).

Статьи этого раздела

Четыре обязательных качества эффективного HR-менеджера
«Горящая» вакансия»: кто виноват и что делать Представьте себе человека, который проспал на работу. Он в ужасе мечется по квартире, собирая вещи и кое-как застилая кровать. Напяливает на себя дурацкий свитер с оленями, который оказался…
Кадровый резерв: формируем внутренний рынок труда
Как известно, одним из главных мотиваторов для работника является стабильность. Да и большинство компаний предпочли бы долговременное сотрудничество с персоналом. Но вот ведь парадокс: средний срок работы человека на одном месте сейчас – 1,5-2 года. Чтобы убедиться, достаточно просмотреть пару десятков резюме на HeadHunter.
Если не рассматривать достаточно частые случаи разорения предприятий-работодателей, задержки зарплаты, основная причина смены работы, особенно у тех, кому около 30, - отсутствие перспективы. За те самые 1,5-2 года человек понимает, что и дальше будет (в лучшем случае) сидеть на том же месте и столько же зарабатывать. И уходит на рынок труда за лучшей долей.
Как найти консенсус труда и капитала, нам подскажет опыт международных корпораций.
Отказ в приеме на работу
Компания может понести административную, а ее должностные лица - даже уголовную ответственность за непредоставление соискателю на открытую вакансию письменного объяснения причин отказа в приеме на работу. Грамотно составленный отказ в приеме на работу поможет избежать…
Юрист на секондмент: трата денег или эффективная экономия для компании?
Текущая экономическая ситуация вынуждает бизнес рациональным образом подходить к определению затрат на юридическую поддержку. Те компании, которые постоянно пользуются услугами консультантов, особенно крупный бизнес, активно ищут, как сэкономить на внешней юридической поддержке. …
Три компонента ценности, или Зачем генеральный директор собеседует кандидатов
От интервью с руководством компании зависит судьба трудоустройства кандидата. Но порой оно может длиться пару минут – этого достаточно генеральному директору или владельцу бизнеса, чтобы составить своё впечатление. Вместе с Еленой Тимошкиной, руководителем группы подбора персонала кадрового агентства Юнити, разберёмся, на чём же фокусируют внимание первые лица компании в процессе личного собеседования.
Оптимизируем работу рекрутера
Работа рекрутера состоит из множества разнообразных дел: обсуждение вакансий с заказчиком, размещение объявлений и отбор резюме, телефонные и личные интервью с соискателями, представление кандидатов заказчикам… Если ты ещё и HR – «всё в одном флаконе», времени катастрофически не хватает. Рабочий день HR редко ограничивается 8-ю часами, и как правила продолжается дома по вечерам: звоним соискателям. В каждой из функций рекрутера есть свои классические «пожиратели времени», но там же кроются и резервы. Вот несколько советов, как рекрутеру повысить свою эффективность.
Зоны экстремального подбора персонала
Получая в работу вакансию, HR-специалист в качестве показателей эффективности подбора рассматривает: срочность, уровень заработной платы и требуемую компетенцию. Согласно опросу экспертов кадрового агентства Юнити, на первом месте по степени важности у работодателей сегодня стоит квалификация специалистов. На ней акцентируют внимание 90% компаний, 70% – стремятся оптимизировать расходы на зарплату, в 10% случаев приоритет отдаётся срочности подбора.
Приживётся ли у нас краудрекрутинг?
Одним махом убить двух зайцев – именно такой результат обещает новая технология подбора персонала. Перспектива одновременно решить бизнес-задачу и найти качественного специалиста привлекает работодателей. Однако понимания технологии пока слишком мало. Попробуем разобраться, за счёт каких инструментов реализуется…
Быстрый и легкий способ выявить конфликтного сотрудника
Быстрый и легкий способ выявить конфликтного сотрудника Вы когда-нибудь встречали в резюме соискателя на рабочие места следующие характеристики: «склонен к воровству», «конфликтен», «агрессивен», «отличается не адекватным поведением» и т.п.? Было бы, как минимум, странно, чтобы потенциальный…
Легенды «executive search»
Легенды – это небольшие сказки, истории, ваши сочинения, которые помогают сделать кандидату предложение о работе, и в результате помогают кандидату обрести что-то более стоящее. Легенды созданы для секретарей и людей-«фильтров». Обычно людьми-«фильтрами» мы называем тех,…
Стандарты и ключевые отличия Executive Search & Headhunting
Headhunting и executive search – два новомодных термина, которые помогают множеству кадровых агентств с удовольствием, в хорошем смысле этого слова, бросать пыль в глаза потенциальным клиентам. Я немного резок в выражениях, чуть ниже объясню, почему.
Принципы эффективного набора кадров с открытого рынка труда
Давайте поговорим о том, как можно эффективно набирать кадры с открытого рынка труда. Для примера рассмотрим прием на работу менеджеров по продажам. Те же принципы будут действовать для любой специальности, где важен профессионализм, а профессионалы - в большом дефиците. …
Руководителя не переделать: ставит много задач, создает авралы, провоцирует стрессы. Подберите сотрудников, которые смогут с ним работать
Экспресс-оценка кандидата или сотрудника: как и зачем
Экспресс-оценка – это единственная возможность в сложной кадровой ситуации за короткое время, используя минимум методов и оборудования, оценить сотрудников или кандидатов. Такая оценка, как правило, включает в себя несколько наиболее актуальных из всего спектра диагностических…
Подбираем сотрудников для стартапа. Брать профессионалов или энтузиастов? Где искать? Как оценивать?
Изучив результаты опроса клиентов, генеральный директор заметил, что был бы востребован новый продукт для автовладельцев и автомоек. Этот продукт – порошок, собирающий с кузова машины грязь и покрывающий слоем, отталкивающим пыль и влагу. Коммерческий директор предложил…
Ищите человека с горящими глазами! Какой HR специалист будет максимально эффективен и сможет поднять стартап проект
Старт нового проекта – это всегда что-то увлекательное, динамичное и не до конца понятное. Любой сотрудник, участвующий в процессе должен быть не просто первоклассным специалистом, а профессионалом с «горящими глазами». И HR – менеджер не исключение. Ведь именно он формирует команду и настраивает ее на успех!
Как заполнять сложные вакансии: рекрутер в роли консультанта заказчика
1 Что это такое? Как известно, рекрутмент бывает массовым (например, розничные продавцы или кассиры), стандартным (бухгалтера) или штучным (топ-менеджмент, редкие специалисты). Первые и последние - самые сложные. Массовые - поскольку их требуется всегда и много.…
Подбор узкопрофильных специалистов. SAP
ИТ-технологии стремительно развиваются. Крупные компании отходят от отечественных разработок типа 1С и переключаются на западные, дорогие системы, как SAP.
Как любая ERP-система, SAP интегрирует ключевые процессы компании (финансы, кадры, логистику, производство). Специалисты SAP, как правило, выходят из опытных программистов или специалистов в определённой функциональной области, которые решили овладеть передовыми ИТ-технологиями в своей специальности.
Менеджер по подбору не оценивает личность кандидата. Научите подчиненного проводить проективное интервью
Менеджер по подбору персонала уже в третий раз приступает к поиску руководителя отдела по работе с клиентами. С двумя руководителями, отобранными ранее, пришлось расстаться, так как они недостаточно хорошо общались с людьми, неправильно реагировали на некоторые претензии. HR-директор решил выяснить, в чем причины.
Проверяем кандидата на вакансию
При поиске кандидата на открытую вакансию работодатель вынужден проверять не только профессиональные качества, но и другие аспекты его жизни и деятельности. Это необходимо для минимизации рисков, связанных с кадровой безопасностью компании.
Кадровая безопасность: подбор персонала
Работодателю нужно заботиться о кадровой безопасности. Если в поиске кандидата на вакансию участвует кадровое агентство, в договоре с ним нужно предусмотреть важные условия, которые обеспечат компании защиту информации и персональных данных сотрудников.
Рекрутмент и корпоративные культуры российского бизнеса
От HR часто приходится слышать, что тот или иной кандидат не состоялся, поскольку «не соответствует нашей корпоративной культуре». Но далеко не все могут внятно объяснить, в чём эта корпоративная культура заключается, и чем тот или иной кандидат ей соответствует или не соответствует.
Попробуем разобраться.
Подбор персонала 2.0, или для чего нужны социальные сети
Основные источники подбора персонала для компании на деле можно пересчитать по пальцам. Сегодня работодатели используют специализированные платные и бесплатные интернет-ресурсы, размещают объявления в средствах печати, иногда взаимодействуют с вузами, если политика компании предполагает набор молодых специалистов, или обращаются за помощью к кадровым агентствам. Но с каждым днем, с каждой новой открывающейся вакансией этих методов катастрофически не хватает - не в последнюю очередь потому, что руководители не готовы оплачивать отнюдь не самые дешевые услуги как кадровых агентств, так и интернет-порталов.
Практика проведения оценочных собеседований
Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR – жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.
Если соискатель требует письменный отказ
В нашу организацию хотела устроиться одна дама. Я не поленилась поинтересоваться ее успехами на предыдущих местах работы, обзвонила ее бывших коллег и получила самые нелицеприятные отзывы, прямо-таки пугающие. Разумеется, принимать на работу эту особу мы не будем. Но теперь она требует предоставить ей аргументированный письменный отказ. Как его грамотно составить?
Читаем резюме по методу Шерлока Холмса
Если вы не имеете от Заказчика прямой наводки на кандидата («Заполучите мне Петрова ЛЮБОЙ ЦЕНОЙ!!!»), то, при любом раскладе, ваше знакомство начнётся с резюме. Для большинства моих знакомых HR – ров, особенно тех, кто постоянно занимается набором персонала (не важно, с позиции фирмы – работодателя, или кадрового агентства), поток резюме напоминает «навозну кучу». Именно ту, которую, согласно дедушке Крылову, петух, разрывая, нашёл жемчужное зерно.
Оценить по достоинству (о подборе и оценке аудиторов)
В процессе поиска аудитора руководители и эйчары (HR-менеджер - «human research manager» - менеджер по персоналу - прим. ред.) сталкиваются с нехваткой кандидатов на рынке, а также с проблемой оценки профессиональных и личностных качеств соискателей. Решение в пользу определенного специалиста во многом предопределит качество проведенной им проверки ведения бухучета, достоверность данных, отраженных в аудиторском заключении. Исходя из собственного опыта подбора специалистов в области аудита, предлагаю несколько рекомендаций по поиску аудитора и критериев отбора кандидатов.
Как проводить собеседование с соискателем на ТОП-позицию
Вы - сотрудник HR-отдела. Вашей компании требуется ключевой работник - топ-менеджер. Вы уже подобрали несколько подходящих резюме или напрямую вышли на интересующего вас кандидата с предложением о работе. Первый этап отбора пройден. Следующая ваша задача - подготовка и проведение собеседования с учетом того, что соискатель является опытным руководителем, а у вас подчиненная должность. Какие нюансы надо учесть, чтобы выбрать наиболее достойного кандидата?
Подбираем персонал при минимальных финансовых затратах
В период кризиса многие организации в нашей стране сократили финансирование поиска персонала до минимального уровня. Сейчас, несмотря на оживление рынка труда и возрастающую потребность в кадрах, руководители все же не спешат выделять дополнительные средства на подбор новых сотрудников. В такой ситуации рекрутер сталкивается с непростой задачей: как найти подходящих кандидатов и при этом избежать лишних трат

Частота смены мест работы – едва ли не первое, на что обращает внимание HR-менеджер, изучая резюме очередного кандидата. Обнаружив в послужном списке более 5-6 записей, он нередко перестаёт вникать в текст, полагая, что имеет дело с «летуном», который нигде подолгу не задерживается, что говорит о его личных и деловых качествах. Особенно внимательно относятся к этому признаку профессиональной успешности при оценке кандидатов на занятие VIP

Ищите… бухгалтера. О поиске и подборе бухгалтера
Многие руководители и владельцы частного бизнеса принимают на работу бухгалтера, но через некоторое время понимают, что специалист их не устраивает. Налоговая выявляет нарушения, отчетности сдаются с опозданием, в финансовых документах обнаруживаются ошибки либо знаний специалиста недостаточно для ведения бухгалтерского учета в компании. Подобные ситуации часто возникают потому, что при поиске специалиста не было уделено достаточно времени на оценку профессиональной компетентности кандидата. А ведь это чревато серьезными финансовыми потерями для компании и проблемами с налоговой службой
Проблема «блудного сына»
Вы – руководитель предприятия или директор по персоналу. Приходит к вам сотрудник с сообщением, что нашёл другое, более привлекательное, место работы. Дальнейший сюжет опустим, главное – финал. Месяца через 2-3 «блудный сын» (или дочь) возвращается, слёзно прося взять его назад. Ваши действия?
Как подобрать специалиста МСФО
О введении обязательного применения международного стандарта финансовой отчетности в России говорят уже многие годы. В соответствии с требованиями закона «О консолидированной финансовой отчетности», МСФО может стать обязательным для российских публичных компаний с 2012 года.
В связи с принятием новых правил публичным компаниям придется либо направлять своих сотрудников на обучение, либо планировать набор необходимого персонала. О том, как подбирать таких специалистов, какие требования к ним предъявлять, рассказывает руководитель направления «Бухгалтерия и финансы» Кадрового агентства уникальных специалистов Ольга Гофман

В практике специалистов по подбору персонала существует стандартная схема найма работников. Размещается объявление (на интернет-сайтах, в газетах, по телевидению) - откликнувшегося кандидата приглашают на собеседование - по итогам собеседования принимается решение, заключать с будущим сотрудником трудовой договор или нет. Если принято положительное решение, с документами все понятно. А если компания не собирается брать человека на работу? Как об этом сообщить - устно или письменно? Как составить письмо-отказ, чтобы не оставить ни малейшей возможности обжаловать его в суде? Читайте далее.
Подбор персонала - своими силами или через кадровое агентство?
Ольга Горюнова, руководитель департамента по работе с персоналом, "Российское автомобильное товарищество": - Не стоит отдавать кадровому агентству вакансии, которые дешевле закрыть самостоятельно. В основном своими силами персонал подбирают компании, имеющие развитые системы мотивации, подбора,…
Ловушки и капканы взаимоотношений между сотрудником и компанией
Все согласны с тем, что работа нужна, что она дает деньги, заполняет время, насыщает жизнь победами и поражениями? Да! Работа дает возможность почувствовать себя востребованным, успешным, возможность реализовать свои амбиции, проявить свои способности и умения.
Мотивационный подход к оценке карьеры
Успешность карьеры определяется внутренней удовлетворенностью человека своим трудом, ощущением значимости собственных профессиональных достижений, степенью реализации личного интеллектуального, творческого потенциала и профессиональным признанием.
Как сделать, чтобы агентство по подбору персонала работало для вас лучше, чем для других клиентов?
Существует ли такое кадровое агентство, которое всем своим клиентам оказывает услуги одного и того же уровня качества? Можно задать руководителю кадрового агентства вопрос о том, есть ли у него клиенты, для которых делается все самое лучшее, и клиенты, получающие услуги качеством похуже.
Что такое "охота за головами"? Как осуществляется прямой поиск? Методы защиты персонала от "охотников"? Что такое кодекс делового поведения хэдхантера?
Как подбираются звезды

Одна из основных трудностей при проведении оценочного собеседования состоит в том, что оценивающий одновременно вынужден выступать и в роли судьи, и в роли консультанта по отношению к оцениваемым сотрудникам. При этом руководители, проводящие оценочное собеседование, часто стремятся избегать негативных оценок, чтобы сохранить хорошие отношения с подчиненными. Улучшить процесс оценочного собеседования можно с помощью следующих приемов.- Использование неформального контроля за работой подчиненных и обратной связи относительно степени соответствия их работы установленным требованиям до проведения собеседования. Это позволяет избежать неприятных неожиданностей во время оценочного собеседования.- Максимальное привлечение к оценке самих оцениваемых. Руководитель при оценке работников, с одной стороны, опирается на самооценку работника (оценку работником результатов своего труда), а с другой - побуждает его анализировать свои упущения, обсуждать их причины и предлагать решения по устранению выявленных недостатков в работе.

Критика действий подчиненного должна быть конструктивной (то есть не ограничиваться указанием на то, что плохо, а рассматривать возможности улучшения).
Для проведения эффективного оценочного собеседования руководители должны обладать широким набором знаний и навыков, необходимых для успешного решения следующих задач. 1. Подготовка плана собеседования, вопросов к подчиненным и осуществление контроля за ходом собеседования. Предварительная подготовка плана собеседования, четкая формулировка его целей, осуществление контроля за выполнением поставленных задач (в противоположность неподготовленности, когда собеседование проходит без четкого плана или когда подчиненному дается возможность доминировать при его проведении). 2. Установление и поддержание психологического контакта. Установление и поддержание с самого начала собеседования благоприятного психологического климата, проведение беседы в доброжелательной манере, проявление внимания к проблемам подчиненного (в противоположность установлению климата недоверия, отчужденности или излишней фамильярности и панибратства, игнорированию проблем подчиненного). Такое проведение собеседования способствует созданию обстановки сотрудничества и повышает готовность подчиненных к проявлению инициативы и ответственности. 3. Реакция на напряженную ситуацию. Спокойствие и доброжелательность даже тогда, когда подчиненный провоцирует конфликт, готовность принести извинения в случае собственной неправоты, при этом не сдавая своих позиций, умение отстаивать свою точку зрения в ситуации нападок или других негативных реакций со стороны подчиненного (в противоположность неадекватной реакции на эмоционально напряженные ситуации, раздражению или защитной позиции в ответ на претензии или обвинения со стороны подчиненного и излишней мягкости и уступчивости при столкновении мнений). 4. Управление конфликтом. Эффективное разрешение конфликтов любого рода между подчиненным и другими работниками (роль посредника), постановка перед подчиненными реалистичных рабочих целей, предотвращающих рабочий конфликт, умение предложить свою помощь и дать совет, которые будут способны предотвратить возникновение конфликтной ситуации (в противоположность слишком грубому или нравоучительному обсуждению при возникновении конфликтов, неспособности оказать помощь или предложению таких решений, которые усиливают конфронтацию и углубляют конфликт подчиненного с другими работниками, постановке целей, заведомо провоцирующих конфликты между подчиненными). 5. Получение необходимой информации. Умение отделить существенное от несущественного, умение выделить достоверную информацию, умение собрать информацию по всем ключевым вопросам (в противоположность излишнему застреванию на отдельных проблемах и деталях, задаванию вопросов, не относящихся к делу, неспособности отделить факты от мнений, неспособности рассмотреть проблему с точки зрения подчиненного). 6. Мотивация работников. Выбор эффективных средств воздействия на мотивацию работников, улучшающих их отношение к организации и побуждающих к добросовестному выполнению порученной работы; стимулирование к работе с полной отдачей сил на уровне высших стандартов производительности и качества (в противоположность неспособности предложить оцениваемому сотруднику такие стимулы, которые повысят его удовлетворенность работой в организации или заставят работать с полной отдачей в интересах организации, отсутствию поддержки усилий работников, направленных на достижение более высоких показателей в своей работе). 7. Развитие работников. Помощь работнику в его профессиональном развитии, проявление интереса к его профессиональному росту; определение потребностей подчиненного в развитии и предложение конкретных мер, способных положительно отразиться на уровне его профессиональных достижений (в противоположность отказу подчиненному в помощи в вопросах профессионального развития, отсутствию заинтересованности в его профессиональном росте, неспособности дать предложения по профессиональному развитию работника или бесполезным советам, не учитывающим его реальные возможности).

21. Правила проведения аттестации. Порядок проведения аттестации регламентируется действующим в организации Положением об аттестации работников, которое принимается работодателем. В этом нормативном документе предоставлены следующие пункты, на которые стоит обращать внимание при проведении аттестации: категория работников, которая подлежит аттестации; порядок, в соответствии с которым происходит формирование аттестационной комиссии; периодичность проведения данного мероприятия; каков порядок принятия решений действующей аттестационной комиссии, а также виды этих решений. В соответствии со статьей 68 Трудового Кодекса РФ работники должны быть ознакомлены с действующим Положением об аттестации. Работодатель самостоятельно определяет круг работников, которые подлежат аттестации. В то же время аттестации не подлежат те профессии, которые не требуют специальной подготовки и специфических знаний, к примеру, сторож, уборщица и т.д. Более того, от аттестации могут быть освобождены те работники, которые работают на этой должности меньше одного года. Приказом руководителя организации назначается аттестационная комиссия. О предстоящей аттестации оповещаются все работники, которые будут аттестироваться. По результатам аттестации составляются итоговые документы, к примеру, протоколы, заключения и т.д. Итоговый документ создается отдельно на каждого аттестируемого работника, его визируют члены аттестационной комиссии и работник. Результаты проведенной аттестации могут быть оспорены в судебном порядке.

22. Этапы аттестации. Предварительный этап - Подготовка проекта внедрения аттестации. Обоснование и проведение презентации для руководства проекта аттестации. Этап формализации методик, стандартов, правил - Разработка соответствующих документов, принятие организационных решений со стороны руководства компанией. Грамотный подход к документированию процедуры аттестации в первый раз позволяет использовать созданные наработки в последующих аттестациях.
Рекомендуется разработка «Положения об аттестации персонала» - единого внутрикорпоративного нормативного документа. В нем устанавливаются единые требования к периодичности, процедуре, методике проведения аттестации всего персонала, а так же к содержанию, порядку разработки, утверждения методик аттестации. Формализация процедуры в документе вынуждает конкретизировать и учесть все правила, углубиться в формальные детали, прописать все возможные вопросы и подробности проведения процедуры. Это позволяет сделать процедуру прозрачной, понятной с технической стороны. Пробная аттестация - для апробирования предложенной процедуры запускается пилотный проект аттестации в отделе управления персоналом, проверяются и дорабатываются все этапы внедряемой на предприятии методики. Подготовительный этап - Перед каждой, запланированной заранее, процедурой аттестации, сотрудники отдела управления персоналом проводят подготовительную консультационную работу. Аттестуемым за 2 недели до проведения аттестации сообщают критерии аттестации, вопросы для экзамена, проводят разъяснительные беседы, консультируют что и как делать. Проведение аттестации - Мероприятия по аттестации, проводимые согласно разработанным методикам и правилам. Подведение итогов аттестации - Принятие управленческих решений, обсуждение итогов аттестации в коллективе, оценка необходимого периода проведения последующих аттестаций.

23. Проблемы аттестации. Ошибки при проведении аттестации персонала. Главная ошибка может быть допущена еще на начальном этапе. Обычно это выбор цели проведения аттестации. В случае если цель проведения аттестации заключается в сокращении персонала или для избавления от нежелательных сотрудников, то в этом случае теряются многие плюсы, которые способна дать аттестация персонала. Также низкая информационная поддержка при проведении аттестации персонала может негативно сказаться на психологическом климате коллектива, особенно если аттестация проводится впервые. Поэтому нужно подробно разъяснить менеджерам высшего звена, какую информацию они получат после проведения аттестации персонала, как ею пользоваться и как с её помощью решать требуемые задачи. Сотрудников компании стоит предупредить за несколько месяцев о проведении аттестации, для того чтобы они могли подготовиться к этому событию.

24. Методы проведения аттестации. Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:- Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам. - Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять. - Шкала оценок - наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику. - Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

В статье описан реальный пример выстраивания системы оценочных собеседований в компании: методом проб и ошибок, постепенно отказываясь от малоэффективных вариантов, компании удалось разработать интересную и полезную систему проведения оценочных собеседований с сотрудниками, которая приносит пользу как самой организации, так и работникам.

Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR - жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.

Итак, компания ООО «ПромПластТорг» предствляет собой среднее промышленное предприятие с неплохо построенными процедурами по оценке и развитию персонала. В компании раз в три года проводится аттестация персонала, действует система постоянного обучения на рабочих местах (наставничество), проводится постоянное обучение в сторонних организациях, осуществляется психологическое тестирование, выявляющее темпы развития необходимых личных качеств, периодически пересматривается кадровый резерв по предприятию и т.д.

И все вроде нормально, если бы не одно «но». Не было единой системы, которая связывала бы в единый комплекс все приведенные выше процедуры. Получалось так: человека учили, но не тому; на должность с повышением ставили, но человек не справлялся, был не готов профессионально или подводили личные качества. Еще напрочь отсутствовала обратная связь, т.е. не учитывались мнения и желания сотрудников. Это приводило к тому, что кто-то был доволен своим местом работы и не стремился к большему, а его по совокупности оцененных профессиональных и личных качеств «двигали» вперед. Или другой пример: одному начальнику цеха хотелось поработать в другом производственном цехе, освоить другое производство, а его вместо этого выдвинули на вышестоящую должность. Итог, к сожалению, наблюдался плачевный: в приведенных примерах квалифицированные кадры уволились. Первый нашел работу поспокойнее, а второй нашел работу по душе, но у конкурентов.

Т.е вроде бы вполне отлаженная система управления персоналом давала периодические сбои. Персонал был недоволен, стали появляться определенные страхи перед всяческими действующими системами личностного и профессионального тестирования, по итогам которых кого-то, не спросив его желания, пытались вознести почти «до небес», а кого-то -высокопотенциального, но пока не дотягивающего, наоборот, «спускали ниже плинтуса».

В качестве выхода из сложившейся негативной ситуации было предложено ввести систему ежеквартальных оценочных бесед, которая позволила бы установить обратную связь с сотрудниками, выслушать его желания, настроения, наметить план его развития, интересный, прежде всего, для самого работника, оценить комплексно темпы его развития и пр.

Проведение оценочных бесед было нацелено на решение следующих вопросов:

Оценить выполнение задач, которые были запланированы на прошедший квартал;

Определить причины (зависящие и независящие от сотрудника) невыполнения или некачественного выполнения данных задач;

Дать оценку выполненной работе и разработать совместный план улучшения эффективности работы;

Поставить задачи к выполнению на следующий отчетный период;

Определить направление дальнейшего развития работника: услышать желания работника в части собственного развития, увязать с потребностями предприятия, разработать план обучения (стороннего или внутреннего).

Все казалось простым. Начали с того, что руководители самостоятельно стали проводить данные беседы. И как следовало ожидать, формально, как привыкли, по известной схеме:

С порога отчитал (дал оценку выполнению задач);

«Работать не умеешь, бездельник!» (определил причины невыполнения задач);

«Иди, работай!» (поставил задачи для выполнения на следующий отчетный период);

«Да я тебя уволю (вариант: лишу премии)!» (определил направления дальнейшего развития работника)

С чувством выполненного долга и собственной самости с приподнятым настроением сказал себе: «Я молодец».

Итог еще более плачевный. Люди стали просто бояться дополнительных ежеквартальных экзекуций. Ни о какой откровенности со стороны работника, совместном плане действий, развития, речи идти не могло. Другой вариант: спокойно-безразличная позиция проводившего собеседование по принципу «Ну, приказали провести беседу, я провел...», также ничего путного не принесла.

Тогда было принято решение оценочные собеседования проводить комиссионно, с привлечением большого числа руководящих специалистов. Представляете: заходит рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садится с трясущимися коленками и дрожащим голосом начинает рассказывать о причинах невыполнения бюджета. Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника, здесь не получится, а во-вторых, реальные причины (не формальные, приведенные в отчетах) невыполнения бюджета могут весьма заинтересовать вице президента, и оценочная беседа автоматически превращается в жесткую аттестацию по первому сценарию (смотри выше) руководителя экономической службы. Что также уводит нас от темы проведения эффективного оценочного собеседования. В данном случае, как вы уже поняли, результат также негативный. Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию, как делать не надо. А как же надо делать?

Во- первых, мы провели обучение (как групповое, так и персональное) всех своих руководителей, целью которого было - довести до каждого начальника цели проведения оценочных бесед, провести в их сознании четкую грань между «вызовом на ковер» и оценочным собеседованием, указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в целом на дружественной, открытой основе. Желательно не вечером в пятницу, когда все устали (и руководитель, и сотрудник).

Во-вторых, перестали создавать оценочные комиссии в расширенном виде. Сошлись на том, что участников собеседования должно быть трое: работник, его непосредственный руководитель и HR-специалист, одной из функций которого, в том числе, было - не допустить превращения диалога-собеседования в монолог начальника (в любой негативной или позитивной форме). Ведь очень важно услышать мнение работника, даже если оно и не отличается позитивностью.

В-третьих, беседу проводили по четко сформированному регламенту, в противном случае получалось: посидели, поболтали и разошлись - толку никакого. После каждой беседы заполнялся Лист оценочного собеседования, который подписывали все участники. В нем отражались результаты оценки эффективности сотрудника за прошлый период, отмечались причины неудач или удач при выполнении задач, формировался план работ на последующий период, этапы последующего развития сотрудника на основе, что наиболее важно, комплексной оценки его личных и профессиональных качеств. Например, по результатам такой беседы один рядовой исполнитель был «переброшен» с вспомогательной работы на руководство ключевым проектом. При этом участники собеседования, оценивающие, прежде всего, темпы развития работника как руководителя и профессионала, сочли его достойным. Мнение работника было исключительно положительно - он рвался на это место. Данное решение было одобрено у вышестоящего руководителя, и вопрос был решен.

В-четвертых, но далеко не в последних, HR-психолог постоянно работал с коллективом на предмет повышения открытости работника при проведении оценочной беседы. Чтобы сотрудник приходил на собеседование с готовым, четко сформулированным планом собственного развития и откровенно его излагал, прямо говоря о трудностях, которые мешают его работе и о достижениях, успехах, которые не его заслуга, а следствие положительного стечения обстоятельств.

В частности, при подготовке к беседе внимание оцениваемого сотрудника обращалось на:

Анализ работником выполнения поставленных ранее целей с четким формированием мнения, почему они были или не были достигнуты;

Необходимость формирования мнения, что мешает более эффективно работать;

Необходимость критического взгляда на свои сильные и слабые стороны, профессиональной и личной компетенции;

Необходимость четко сформулировать, какие дальнейшие шаги в развитии вы хотите предпринять и что вам для этого необходимо получить от работодателя, насколько вяжутся ваши предпочтения с потребностями компании, ее этапом развития;

Необходимость четко сформулировать 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем периоде, определите критерии оценки их достижения. Должно звучать это примерно так: «В следующем квартале я хочу возглавить проект по «....», для этого мне необходимо самостоятельно изучить существующие технологии производства, пройти обучение в сторонней компании ООО «...» по курсу «Руководитель проекта», поехать на обмен опытом в ОАО «...».

Не меньшее внимание уделялось и подготовке руководителей к проведению собеседований. В частности акценты делались на:

Ясность целей, задач и ожидаемых результатов. До начала собеседования руководитель был должен просмотреть все необходимые документы, которые имеют отношение к оценочному собеседованию, имевшему при предыдущем собеседовании. Четко определить и сформулировать, что он хочет изменить в работе подчиненного, в его поведении, установить временные рамки и в чем подчиненному потребуется помощь.

Четкое установление дня, времени и места проведения оценочной беседы. Это необходимо, чтобы и руководитель и оцениваемый подчиненный успели подготовиться. Практика нашей компании показывает, что наиболее оптимальное время - это 3-5 дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше - приходит неготовым. Старайтесь не переносить назначенное время и дату. Бесполезной станет беседа, проводимая внезапно, в незапланированное время (даже если работник и был заранее предупрежден). Выглядит это примерно так: прибегает удивленный, разгоряченный, оторванный от дел сотрудник «от станка», мысли рассеяны, взор туманен, ничего конкретного не хочет, на обсуждение не настроен. Такой подход никому не нужен.

Выделение достаточного времени для собеседования. Нет ничего хуже, когда работник в порыве внезапно проявившейся откровенности, прерывается начинающимся запланированным совещанием. Однако, и неоправданно затягивать беседу не нужно, идя на поводу излишне общительных (чаще не по делу) коллег. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в сопоставимых условиях в отношении выделенного им времени. Опять же, практика нашей компании показывает, что вполне достаточным оказывается выделенный час.

Определение места проведения оценочной беседы. При этом особое внимание следует уделить хорошим условиям (удобный стул, вентиляция или, наоборот, отопление и пр.). Нет ничего более смешного и грустного, с точки зрения HR-а, как попытки вывести на откровенный, конструктивный диалог работника, сидящего посередине комнаты на железном стуле, с слепящим глаза солнечным светом. Крайне желательно, чтобы при этом никто не мог отвлечь собравшихся: отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарат, сказать, что совещание и не тревожить. В противном случае все пройдет формально, без надлежащего результата. Например, в нашем случае предлагалась неформальная обстановка: удобные мягкие кресла, отсутствие стандартного стола «руководитель-подчиненный», чай, кофе, печенье.

Предварительный сбор всех необходимых для проведения оценки сотрудника документов. Необходимо подготовить: должностную инструкцию, индивидуальный рабочий план подчиненного, личное дело, материалы предыдущих оценочных бесед и пр.

Обязательное заполнение оценочной формы сразу после окончания собеседования.

В начале оценочного собеседования слово предоставлялось руководителю, который вкратце должен сформулировать основные задачи и критерии предстоящей оценки. Потом сотруднику предлагалось самому оценить свою работу, рассказать о сложностях, с которыми он столкнулся за прошедший отчетный период. На данном этапе важно слушать сотрудника без комментариев, пытаясь понять его логику. Однако, если информация, которую сообщает оцениваемый, непонятна, участники задают уточняющие вопросы. В противном случае можно оказаться в невыгодном свете, когда вам «на уши вешают лапшу». При этом цель вопросов - это получение информации, а не выражение личного или профессионального отношения к работнику. С данным обстоятельством надо вести постоянную борьбу, чтобы вопросы задавались в спокойной, нейтральной манере и были направлены на поддержку работника, а также на лучшее понимание его состояния эмоционального и профессионального.

В итоге на основе информации, полученной в процессе собеседования, представленных результатов профессионального, личностного тестирования, проведенного обучения и мнения сотрудника по его дальнейшему развитию формировался «Лист оценочного собеседования». В данном документе закреплялись в двухстороннем порядке комплексное решение о пути развития сотрудника, устраивающее обе стороны. Конечно, не всегда все проходило гладко. Были ситуации, когда высокопотенциальный работник, рвущийся на вышестоящую должность, получал временный отказ, связанный с отсутствием вакансии или еще явно неготовый кандидат претендовал на вышестоящую должность. Бывало, что приходилось расставаться с такими людьми.

Однако, если говорить в целом, положительных моментов было гораздо больше. Сотрудники видели перспективы своего развития, видели, что организации они не безразличны, что компания готова вкладывать в них средства на обучение, развивать их на различных рабочих местах, они старались соответствовать достаточно жестким требованиям компании. При этом, узнав, что их вариант развития не соответствует требованиям организации, увольнялись немногие, наоборот, в каждом таком случае предлагалось несколько альтернативных вариантов. Например, ведущему специалисту по бюджетированию, претендовавшему на место начальника отдела бюджетирования, было предложено стать ведущим специалистом отдела бизнес-планирования с перспективой (в случае удачной дальнейшей работы) на заместителя начальника экономического управления (на ступень выше той должности, на которую он претендовал в настоящее время).

Мансуров Руслан Евгеньевич , к. э. н., директор Зеленодольского филиала ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права» (г. Казань)

Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR-жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.

И все вроде нормально, если бы не одно «но». Не было единой системы, которая связывала бы в единый комплекс все приведенные выше процедуры. Получалось так: человека учили, но не тому; на должность с повышением ставили, но человек не справлялся, был не готов профессионально или подводили личные качества. Еще напрочь отсутствовала обратная связь, т. е. не учитывались мнения и желания сотрудников. Это приводило к тому, что кто-то был доволен своим местом работы и не стремился к большему, а его по совокупности оцененных профессиональных и личных качеств «двигали» вперед. Или другой пример: одному начальнику цеха хотелось поработать в другом производственном цехе, освоить другое производство, а его вместо этого выдвинули на вышестоящую должность.

Итог, к сожалению, наблюдался плачевный: в приведенных примерах квалифицированные кадры уволились. Первый нашел работу поспокойнее, а второй нашел работу по душе, но у конкурентов.

Т. е вроде бы вполне отлаженная система управления персоналом давала периодические сбои. Персонал был недоволен, стали появляться определенные страхи перед всяческими действующими системами личностного и профессионального тестирования, по итогам которых кого-то, не спросив его желания, пытались вознести почти «до небес», а кого-то высокопотенциального, но пока не дотягивающего, наоборот, «опускали ниже плинтуса».

В качестве выхода из сложившейся негативной ситуации было предложено ввести систему ежеквартальных оценочных бесед, которая позволила бы установить обратную связь с сотрудниками, выслушать его желания, понять настроения, наметить план его развития, интересующий прежде всего самого работника, оценить комплексно темпы его развития и пр.

Проведение оценочных бесед было нацелено на решение следующих вопросов:

Вызвал;
С порога отчитал (дал оценку выполнению задач);
«Работать не умеешь, бездельник!» (определил причины невыполнения задач);
«Иди, работай!» (поставил задачи к выполнению на следующий отчетный период);
«Да я тебя уволю (вариант: лишу премии)!» (определил направления дальнейшего развития работника)
С чувством выполненного долга и собственной самости с приподнятым настроением сказал себе: «Я молодец».

Тогда было принято решение оценочные собеседования проводить комиссионно, с привлечением большого числа руководящих специалистов. Представляете: заходит рядовой экономист, который видел вице-президента компании до этого только по телевизору, садится с трясущимися коленками и дрожащим голосом начинает рассказывать о причинах невыполнения бюджета. Во-первых, откровенный, открытый разговор, направленный на выяснение путей развития работника здесь не получится, а во-вторых, реальные причины (неформальные, приведенные в отчетах) невыполнения бюджета могут весьма заинтересовать вице президента, и оценочная беседа автоматически превращается в жесткую аттестацию по первому сценарию (смотри выше) руководителя экономической службы. Что также уводит нас от темы проведения эффективного оценочного собеседования. В данном случае, как вы уже поняли, результат также негативный. Таким образом, методом проб и ошибок компания пришла к пониманию, как делать не надо. А как же надо делать?

Во-первых, мы провели обучение (как групповое, так и персональное) всех своих руководителей, целью которого являлось довести до каждого начальника суть проведения оценочных бесед, обозначить в их сознании четкую грань между «вызовом на ковер» и оценочным собеседованием. Указали на то, что общение с сотрудником должно проходить в целом на дружественной, открытой основе. Желательно не вечером в пятницу, когда все устали (и руководитель, и сотрудник).

В частности, при подготовке к беседе внимание оцениваемого сотрудника обращалось на:

Необходимость формирования мнения, что мешает более эффективно работать;

Необходимость четко сформулировать 3-6 личных целей, на достижении которых вы хотите сконцентрироваться в следующем периоде, определите критерии оценки их достижения. Должно звучать это примерно так: «В следующем квартале я хочу возглавить проект по «….», для этого мне необходимо самостоятельно изучить существующие технологии производства, пройти обучение в сторонней компании ООО «…» по курсу «Руководитель проекта», поехать на обмен опытом в ОАО «…».

Четкое установление дня, времени и места проведения оценочной беседы. Это необходимо, чтобы и руководитель и оцениваемый подчиненный успели подготовиться. Практика нашей компании показывает, что наиболее оптимальное время – это 3-5 дней. Если больше, то работник «перегорает», если меньше – приходит неготовым. Старайтесь не переносить назначенное время и дату. Бесполезной станет беседа, проводимая внезапно, в незапланированное время (даже если работник и был заранее предупрежден). Выглядит это примерно так: прибегает удивленный, разгоряченный, оторванный от дел сотрудник «от станка», мысли рассеяны, взор туманен, ничего конкретного не хочет, на обсуждение не настроен. Такой подход никому не нужен.

Выделение достаточного, необходимого времени для собеседования. Нет ничего хуже, когда работник в порыве внезапно появившейся откровенности, бывает прерван начинающимся, запланированным совещанием. Однако, и неоправданно затягивать беседу не нужно, идя на поводу излишне общительных (чаще не по делу) коллег. Также все оцениваемые работники по возможности должны быть в сопоставимых условиях в отношении выделенного им времени. Опять же практика нашей компании показывает, что вполне достаточным оказывается выделенный час.

Определение места проведения оценочной беседы. При этом особое внимание следует уделить хорошим условиям (удобный стул, вентиляция или, наоборот, отопление и пр.). Нет ничего более смешного и грустного, с точки зрения HRа, как попытки вывести на откровенный, конструктивный диалог работника, сидящего посередине комнаты на железном стуле, с слепящим глаза солнечным светом. Крайне желательно, чтобы при этом никто не мог отвлечь собравшихся: отключить сотовые телефоны, переадресовать секретарю входящие звонки с рабочего аппарат, сказать, что совещание и не тревожить. В противном случае все пройдет формально, без надлежащего результата. Например, в нашем случае предлагалась неформальная обстановка: удобные мягкие кресла, отсутствие стандартного стола «руководитель-подчиненный», чай, кофе, печенье.

Обязательное заполнение оценочной формы сразу после окончания собеседования.

Просмотров