Анализ эффективности управления персоналом. Анализ эффективности системы управления персоналом в организации Алгоритм анализа эффективности системы управления персоналом
ЦЕНТРОСОЮЗ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
БИРСКИЙ КООПЕРАТИВНЫЙ ТЕХНИКУМ БАШПОТРЕБСОЮЗА
Курсовая работа
По дисциплинам: «Управление персоналом»
и «Управленческая психология»
на тему: «Оценка эффективности управления персоналом»
Выполнила: студентка 35 группы
специальности 080501
«Менеджмент» (по отраслям)
Оценка: _______________
Проверили: Гареев Р.Д.,
Шабай С.А.
Бирск 2007
План:
Введение
Глава 1. Критерии экономической эффективности деятельности предприятия.
Глава 2. Показатели эффективности управления.
2. 1. Показатели экономической эффективности.
2.2. Оценка эффективности управления персоналом.
Глава 3. Стимулирование трудовой деятельности.
3.1. Характеристики трудовой деятельности.
3.2. Производительность труда работников.
3.3. Процесс стимулирования труда.
Заключение.
Список литературы.
Введение
Затраты на персонал подразделяются на основные и дополнительные. К основным расходам относятся заработная плата, оклады штатных сотрудников и внештатных работников, прочие выплаты.
Это удельные затраты на персонал, которые позволяют увязывать затраты на оплату труда с основными показателями деятельности предприятия при планировании его развития.
Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.
При оценке эффективности управления возникает необходимость ответить на вопросы о том, что такое результат управления и каковы затраты, связанные с его достижением.
Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению задач предприятия (организации). Общеизвестно, что эффективность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется уровнем организаторской работы, т.е. эффективностью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, экономикой в целом.
Повышение эффективности управления персоналом зависит от факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.
Организационные - рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина;
Экономические - система материального поощрения и материальной ответственности;
Технические - технический уровень, механовооруженность труда, степень использования техники, техническая культура менеджеров;
Физиологические - санитарно-гигиенические условия труда;
Социально-психологические - межличностные отношения,
авторитет руководителей, система моральных мотиваций.
По форме воздействия различаются факторы прямого и косвенного воздействия. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К таким факторам обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров в аппарате управления и т.п. Факторы косвенного воздействия оказывают опосредованное влияние на работу организации. К ним относят психологический климат коллектива, стиль управления, динамику формальных и неформальных групп и др.
По продолжительности воздействия выделяют факторы кратковременного и длительного воздействия. Кратковременное воздействие могут иметь, например, нарушения трудовой дисциплины. Большинство факторов имеют длительное воздействие: к ним относятся стиль управления, психологический климат и т.п.
По степени формализации факторы, влияющие на эффективность управления, могут быть подразделены на факторы количественно измеримые и неизмеримые. Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсивность информационных потоков и т.п. В то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат и др. не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы. На эффективность работы предприятия (организации) оказывают влияние, помимо управления, и другие факторы: качество сырья, уровень подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса и т.п.
Оценивая эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полезными результатами управленческой деятельности. Это тоже важный аспект оценки эффективности управления.
Глава 1. Критерии экономической эффективности деятельности предприятия.
Главной задачей аппарата управления является активное воздействие на управляемый объект в целях улучшения показателей его функционирования. В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.
Под критерием эффективности понимают показатель, выражающий главную меру желаемого результата, которая учитывается при рассмотрении вариантов решения. Кроме того, критерий эффективности управления не только определяется оптимальностью функционирования объекта управления, но и должен характеризовать качество труда в управляющей системе, экологическую и социальную эффективность.
Очевидно, что критерии экономической эффективности управления многообразны и их нельзя свести к какому-то одному показателю. Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Круг этих критериев весьма обширен.
Общим критерием эффективности выступают экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своих задач при наименьших затратах.
В группу более частных локальных критериев входят:
а) наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;
б) наименьшие затраты материальных ресурсов;
в) наименьшие затраты финансовых ресурсов;
г) наивысшие показатели использования основных производственных фондов;
д) наименьшие издержки;
е) наивысшая рентабельность.
К группе качественных критериев относятся:
а) высокий уровень технической оснащенности предприятия
(организации);
б) условия труда персонала, ведущие к снижению напряжения (усталости) работников;
в) выполнение заказов, договоров (или оказание услуг) в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;
г) высокое качество оказываемых услуг при стабильных затратах в пределах установленной нормы;
д) стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;
е) экологическая чистота.
управленческих решений;
Глава 2. Показатели эффективности управления.
2. 1. Показатели экономической эффективности.
Эффективность управления персоналом получает свое косвенное отражение на каждом предприятии в системе показателей экономической эффективности. В частности, на каждом промышленном предприятии оценивается экономическая эффективность использования материалов, основных производственных фондов и оборотных средств, инвестиций и трудовых ресурсов, на основании чего рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность работы предприятия в целом.
Экономическую эффективность использования материальных ресурсов характеризует материалоемкость продукции. Показатель материалоемкости продукции (Эм) исчисляется обычно как отношение материальных затрат (без амортизации) к стоимости выпущенной продукции по формуле:
Эм = МЗ / ВП
где: МЗ - материальные затраты;
ВП - стоимость выпущенной продукции.
Снижение материалоемкости продукции - одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины стоимости продукции этих отраслей. На каждом предприятии существуют свои резервы снижения материалоемкости. Обычно эти резервы связаны с внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов дешевыми.
Экономическая эффективность использования основных производственных фондов определяется показателем их фондоотдачи. К основным производственным фондам (или основному капиталу) относятся средства труда, которые участвуют в процессе производства неоднократно и без изменения своей натуральной формы переносят стоимость на вновь создаваемую продукцию не сразу, а по частям, по мере износа. Основные производственные фонды включают производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, передаточные устройства, транспортные средства и т.п. При этом в зависимости от степени участия в производстве основные производственные фонды подразделяются на активную и пассивную части. Активная часть охватывает ту часть основных фондов, которая непосредственно воздействует на предмет труда: машины, станки, оборудование и т.д. Пассивная часть создает условия для производства: фабричные и заводские здания и сооружения, инженерные коммуникации. Показатель фондоотдачи (Эф) определяется отношением стоимости созданной продукции к стоимости основных производственных фондов по формуле:
Эф = ВП / ОФ
где ОФ - стоимость основных производственных фондов.
Стоимость основных производственных фондов может быть определена по балансу (без учета износа) или как остаточная стоимость, т.е. с учетом износа.
Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования, систематическое ускорение обновления активной части основных производственных фондов.
Общеизвестно, что эти резервы в нашей стране используются недостаточно. На многих промышленных предприятиях применяется физически изношенное и моральное устаревшее оборудование.
Экономическая эффективность капитальных вложений отражает использование инвестиций. Обобщающим показателем экономической эффективности являются срок окупаемости капитальных вложений (Эп), исчисляемый как отношение капитальных вложений к приросту прибыли, который они вызывают:
Эп = К / ∆П
где: К - объем капитальных вложений;
∆П - прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год.
Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет. В современных условиях в Российской Федерации резко сократилась сфера действия нормативов эффективности капитальных вложений, регламентируемых государством, значительно расширены сферы действия индивидуальных нормативов эффективности, учитывающих интересы частных инвесторов; коренным образом изменяется подход к учету фактора времени, который все более увязывается с плотностью капитальных вложений и ценой фирмы.
Важное место в системе показателей экономической эффективности принадлежит оборачиваемости оборотных средств. Оборотные средства (оборотный капитал) - это затраты на сырье, материалы, топливо, энергоносители, незавершенное производство и затраты на оплату труда. За счет оборотных средств финансируются запасы готовой продукции. Эффективность использования оборотных средств характеризует обычно показатель их оборачиваемости в днях, который рассчитывается путем деления 365 дней (принятых за расчетный год) на количество оборотов оборотного капитала предприятия за год.
Ускорение оборачиваемости оборотных средств принято рассматривать как важный резерв повышения экономической эффективности. Важнейшим направлением здесь являются сокращение и оптимизация запасов сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и т.д.
Важнейшим показателем, характеризующим экономическую эффективность деятельности персонала, является производительность труда. Производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне предприятия в целом показатель производительности труда (Эт) может быть определен как отношение объема произведенной продукции к среднесписочной численности работников, занятых на предприятии, т.е. по формуле:
Эт = ВП / ЧР
где ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.
Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.
С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы, критериями экономической эффективности могут быть:
Быстрый сбор необходимой информации для принятия управленческих решений;
Способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;
Оперативность доведения решений до исполнителей;
Обеспечение четкого выполнения решений;
Комплексный контроль за выполнением решений.
Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.
Повышение производительности труда зависит от многих факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.
Материалоемкость, фондоотдача, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость инвестиций - это показатели, характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов.
Между тем на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, которая позволяет соотнести полученную прибыль с издержками. Расчетная рентабельность (Эр) исчисляется по формуле:
Эр = П / С * 100
где: П - расчетная прибыль, т.е. прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия;
С - издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.
Рентабельность качественно характеризует работу предприятия (организации) и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. При этом в различных отраслях на уровне отдельных предприятий в методике расчета показателей экономической эффективности могут быть специфические особенности.
2.2. Оценка эффективности управления персоналом.
До сих пор мы рассматривали косвенную эффективность управления персоналом, оцениваемая по результатам работы предприятия в целом. Перейдем к рассмотрению методики непосредственной оценки эффективности управления персоналом.
Эффективность управления персоналом характеризуется качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так: 1. Затраты труда 2. Результаты труда. Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности.
Затраты на персонал подразделяются на два крупных блока: основные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы отражают оплату результатов труда; к ним относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты. К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.
К первой группе обычно относят затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т.п.).
Ко второй группе относятся полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты.
В составе расходов на производство затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности или на единицу прироста производства продукции, работ или услуг. Это удельные затраты на персонал, которые учитываются при составлении планов предприятий для анализа эффективности системы управления персоналом. Удельные затраты на персонал позволяют определить потребность в финансовых ресурсах для обеспечения предприятия кадрами. Расчет показателя нормативных удельных затрат осуществляется индексным методом по формуле-
УЗ н = УЗф * Ич * Ир вр * Икв,
где УЗ Н - удельные затраты на персонал - нормативные;
УЗф - удельные затраты на персонал;
Ич- коэффициент изменения численности;
Ир вр - коэффициент изменения рабочего времени;
Икв - коэффициент изменения квалификации.
Для интегральной оценки эффективности управления персоналом используется показатель статистической эффективности, исчисляемый как отношение балансовой прибыли к затратам на управление по формуле:
Эстат = ПБ / ЗУ
где: Эстат - статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 руб. затрат на управление);
ПБ - балансовая прибыль, руб.;
ЗУ - затраты на управление, руб.
Глава 3. Стимулирование трудовой деятельности.
3.1. Характеристики трудовой деятельности.
Человек реализует себя в определенной деятельности. Обычно такой деятельностью является труд. Процесс труда включает в себя следующие элементы: сам труд, предметы труда и средства труда.
Труд - это целесообразная деятельность человека по созданию материальных и духовных благ, необходимых для удовлетворения потребностей каждого индивидуума и общества в целом.
К предметам труда относятся сырье, материалы, полуфабрикаты, информационные потоки и т.п.
Средствами труда являются машины, приборы, инструменты, различные виды оборудования и др.
Человек обладает способностью к труду, являясь тем самым рабочей силой. Реализуя эту способность, он с помощью средств труда создает материальные и духовные блага, необходимые для существования.
В процессе труда в результате деятельности человека трансформируется предмет труда и создается новый продукт. Трудовая деятельность человека характеризуется такими физиологическими критериями, как тяжесть и напряженность работы, интенсивность труда, темп и ритм работы.
Тяжесть работы характеризуется количеством затрачиваемой работником энергии для выполнения этой работы.
Напряженность работы определяют напряжением нервной системы: памяти, внимания, слуха, зрения и т.д.
Интенсивность труда отражает затраты энергии работника в единицу времени.
Темп работы исчисляется количеством движений человека в единицу времени.
Ритм работы - это равномерное чередование выпуска продукции в единицу времени.
Все эти понятия учитываются при организации трудовой деятельности на предприятии.
Важнейшей проблемой физиологии труда является проблема работоспособности человека. Во время трудовой деятельности функциональная способность человеческого организма может значительно изменяться во времени. Эти изменения называются динамикой работоспособности. Она имеет три стадии.
В стадии нарастающей работоспособности она повышается и в конце ее достигает максимального уровня.
Стадия устойчивой работоспособности характеризуется высокими технико-экономическими показателями и является выражением нормального функционального состояния организма человека, занятого трудом.
На стадии развивающегося утомления уровень технико-экономических показателей начинает снижаться, ухудшается качество продукции, нарастает напряженность физиологических функций.
Значительное влияние на работоспособность оказывают условия труда работающих. Для поддержания работоспособности можно использовать функциональную музыку, производственную гимнастику, рациональные режимы труда и отдыха.
В процессе труда изменяется и природа самого человека: развиваются его способности и умения, появляется производственный опыт. Роль труда состоит в том, что он является одним из основных условий здоровья, самоуважения и счастья человека.
3.2. Производительность труда работников.
Целью трудовой деятельности является производство продукции или оказание услуг. Обобщающим показателем результативности трудовой деятельности является производительность труда.
На уровне отдельного работника производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени. На уровне предприятия производительность труда исчисляется как отношение выпущенной продукции к среднесписочной численности работников по формуле:
ПТ = ВП / ЧР
где: ПТ - производительность труда;
ВП - выпущенная продукция (в стоимостном или натуральном
выражении);
ЧР - среднесписочная численность работников.
Чем выше производительность труда, тем эффективнее используются человеческие ресурсы предприятия, тем эффективнее работа предприятия в целом.
На уровень производительности труда оказывает влияние множество факторов. Факторы роста производительности труда обычно объединяются в три группы.
К первой относят факторы основного капитала. Их роль обусловлена качеством, уровнем развития и степенью использования основных производственных фондов. Эти факторы охватывают состояние техники и технологии, уровень механизации и автоматизации труда.
Вторая группа - это социально-экономические факторы - состав и качество работников, их квалификация, условия труда, отношение к труду и т.п.
К третьей группе относят организационные факторы. Они охватывают целый комплекс действий по организации труда и управление персоналом. В частности, к этой группе факторов можно отнести специализацию, кооперирование и комбинирование производства, стиль управления, трудовую дисциплину, психологический климат.
Остановимся более подробно на некоторых вопросах организации труда.
На предприятиях применяются две формы организации труда - индивидуальная и коллективная. Их отличительный признак - участие в выполнении производственного задания и ответственность за его результаты одного или нескольких лиц. Выбор формы организации труда зависит от применяемой техники, особенностей производственно-технологического процесса и особенностей отдельных видов работ.
На промышленных предприятиях различают три формы разделения труда,
1.Технологическое разделение труда связано с разделением производственного процесса по стадиям, циклам, переделам. Например, разделение труда по переделам обусловливает специализацию цехов (заготовительные, обрабатывающие, сборочные).
2.
Квалификационное разделение труда
обусловлено степенью
сложности выполняемой работы. Это разделение труда позволяет
поручать наиболее сложные работы высококвалифицированным рабочим и более рационально использовать труд рабочих различной квалификации.
3.Функциональное разделение труда устанавливается между различными группами промышленно-производственного персонала и внутри каждой группы. Например, выделяются инженерно-технические работники, младший обслуживающий персонал и т.п.
В нашей стране накоплен значительный опыт коллективной организации труда на основе выделения производственных бригад, т.е. коллективов, объединяющих работников, которые выполняют общее задание и совместно отвечают за результаты.
Бригады организуются:
Для обслуживания крупных и сложных производственных агрегатов (например, мощного пресса, прокатного стана и др.);
Для выполнения взаимосвязанных процессов в строго определенные сроки, когда учет индивидуальной выработки затруднен, а оплата труда работников производится по конечному результату;
Когда производственное задание не может быть распределено между отдельными исполнителями (например, наладка и испытание сложных агрегатов);
В случаях, когда производительность труда определенной группы рабочих зависит от четкой и слаженной работы обслуживающих рабочих (например, крановщиков на формовочных участках литейных цехов);
Если рабочие не имеют постоянных рабочих мест, или нельзя точно установить круг обязанностей отдельных работников (например, на транспортных работах).
По степени однородности выполняемых бригадой технологических процессов (операций) различают два вида бригад - специализированные и комплексные. В первом случае бригада, состоящая из рабочих одной профессии, занята выполнением одних технологических процессов. Комплексная бригада выполняет взаимосвязанные, но технологически разнородные работы, охватывающие весь процесс производства данного вида продукции (или законченную стадию ее изготовления).
Индивидуальная и бригадная организация труда обусловливают наличие индивидуальной и бригадной форм оплаты труда.
3.3. Процесс стимулирования труда.
Вознаграждением за труд является заработная плата. Существуют различные определения понятия «заработная плата». Наиболее распространенным можно считать следующее: «Заработная плата - денежный эквивалент части стоимости созданного продукта, который получают те, кто создали данный продукт».
Заработная плата является материальным стимулом для работников, создающих материальные и духовные блага.
Наибольшее распространение получили две системы оплаты "труда: сдельная и повременная.
Сдельная оплата труда зависит от объема выработки продукции и от расценок на единицу продукции. Заработок (3) определяется произведением расценки (Р) на объем выполненной работы (V):
Существуют следующие виды сдельной заработной платы: прямая сдельная, сдельно-премиальная и сдельно-прогрессивная;
Для использования сдельной системы оплаты труда необходимы определенные условия:
Возможность нормирования труда;
Возможность учета затрат труда;
Возможность учета результатов труда;
Возможность увеличения выработки;
Обеспечение нормативной технологии;
Соблюдение норм расхода ресурсов;
Соблюдение техники безопасности.
При повременной системе оплаты труда заработок каждого работника (3) зависит от тарифной ставки (У) и отработанного времени (Т). Произведение тарифной ставки на отработанное время и определяет величину заработка каждого работника:
Наибольшее распространение в нашей стране получили две системы повременной оплаты труда: прямая повременная и повременно-премиальная, графически представленные на рис.
Для реализации повременных форм оплаты труда тоже необходимы определенные условия. В частности, необходимо установить нормы: времени, обслуживания, времени обслуживания, численности.
Норма времени - количество рабочего времени, установленное для выполнения определенной работы.
Норма обслуживания - количество единиц оборудования, закрепляемое за одним рабочим (или группой рабочих).
Норма времени обслуживания - время, установленное для обслуживания единицы оборудования.
Нормы численности - численность работников, необходимая для выполнения конкретного объема работ.
Для изучения затрат рабочего времени и времени работы оборудования на предприятиях различных областях промышленности используются методы непрерывных замеров рабочего времени и моментальных наблюдений. К методам непрерывных замеров рабочего времени относятся хронометраж, фотохронометраж, фотография рабочего времени (серия снимков, сделанных в процессе работы и фиксирующих движения работников). При этом хронометраж подразделяется на сплошной (непрерывный), выборочный и цикловой.
Фотография рабочего времени подразделяется на фотографию рабочего дня и фотографию рабочего процесса.
Существуют также различные способы наблюдения. Визуальные наблюдения с использованием приборов измерения проводятся как
непосредственно на рабочем месте, так и дистанционно, с помощью телевидения. Автоматическая регистрация процессов и времени предполагает использование видеозаписи, осциллографической записи.
Рабочее время обычно подразделяется на время работы и время перерывов. Время работы, в свою очередь, подразделяется на время, необходимое для выполнения производственного задания, и на время, не обусловленное выполнением производственного задания. Время выполнения производственного задания подразделяется на время подготовительно-заключительное, время оперативной работы (время основной работы и время вспомогательной работы), время обслуживания рабочего места (время организационного обслуживания, время технического обслуживания).
Время выполнения производственного задания обычно нормируется. Рабочее время, не обусловленное выполнением производственного задания, подразделяется на время непроизводительной работы и время случайной работы. Это время, как правило, не нормируется.
В составе перерывов обычно выделяются перерывы по организационно-техническим причинам (не нормируются), перерывы, вызванные нарушениями трудовой дисциплины (не нормируются), время на отдых и личные надобности (регулируется).
На большинстве приватизированных предприятий в нашей стране действует контрактная система оплаты труда.
В государственных учреждениях и на казенных предприятиях Российской Федерации действует 18-разрядная тарифная сетка, в соответствии с которой производится оплата труда, базирующаяся на величине минимальной оплаты труда и поправочных коэффициентах, увеличивающихся по мере возрастания разряда.
Наряду с индивидуальными формами оплаты труда существует и бригадный подряд, суть которого состоит в том, что администрация заключает с бригадой договор на выполнение определенного объема работ и оплачивает эти работы по мере их выполнения. Распределяют полученные средства между собой сами работники бригады с учетом коэффициентов трудового участия.
Мотивация - это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации.
Чтобы осуществлять мотивацию, необходимо представлять себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение, причем под потребностями здесь понимается ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо, а под вознаграждением - все то, что человек считает ценным для себя.
Многочисленные теории мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание на содержании потребностей, а вторые - на процессе мотивации.
Существует также теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия. Они сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей. Если человек не считает справедливым получаемое им вознаграждение, он значительно снижает интенсивность и качество труда.
Л. Портер и Э. Лоуллер разработали модель мотивации, объединившую теорию ожидания и теорию справедливости. Согласно их модели уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечет за собой определенный уровень вознаграждения.
К процессуальным можно отнести также теорию постановки целей Э, Лока, который исследовал процесс стимулирования целей и формирования мотивов посредством постановки целей.
Процесс постановки целей по Э. Л оку заключает в себе четыре этапа:
1) оценка индивидом события, происходящего во внешней среде;
2) определение индивидом целей для себя;
3) осуществление действий;
4) достижение результата и получение удовлетворения от достигнутого результата.
Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы в значительной степени зависит от характеристик целей. Этих характеристик тоже четыре:
1) сложность цели;
2) специфичность;цели;
3) приемлемость цели;
4) приверженность цели.
Сложность цели определяет степень профессиональности исполнения.
Специфичность цели отражает степень ее определенности и ясности. Приемлемость цели отражает восприятие человеком этой цели как его собственной.
Приверженность цели - это готовность человека прилагать усилия для ее достижения.
Удовлетворенность работника - последний этап процесса мотивации, этот этап не просто завершает процесс, но и является исходным пунктом для нового цикла постановки целей и мотивации. На удовлетворенность оказывает влияние оценка результата работы самим работником и оценка со стороны окружающих (сослуживцев, руководства).
Изучение мотивации поведения работников и стимулирования трудовой деятельности позволяет составить определенный мотивационный комплекс каждого работника, группы и персонала в целом.
Мотивационный комплекс - это система причин, лежащих в основе поведения личности, группы или персонала в целом. Все множество мотивов, воздействующих на поведение человека, можно подразделить с некоторой условностью на пять больших групп.
Мотивы приобретения связаны с получением вознаграждения за результаты деятельности.
Мотивы безопасности - детерминированные стремления индивида избежать штрафных санкций за результаты своей деятельности, если они не соответствуют целям управления.
Мотивы энергосбережения - выбор при прочих равных условиях такого рода деятельности, которая требует меньших затрат физических и духовных сил, а также меньшего психологического напряжения.
Мотивы подчинения - зависимость работника от групповых норм поведения и ролевых предписаний,
Мотивы удовлетворения базируются на получении положительных эмоций от процесса и результата труда.
Все эти группы мотивов воздействуют на поведение каждого работника в трудовом коллективе, но сила действия того или иного мотива в различные периоды и в зависимости от конкретных обстоятельств неодинакова.
Однако такая последовательность в расположении мотивов была не всегда. Например, в 1930-е гг. в поведении отдельных индивидуумов и трудовых коллективов явно доминировали мотивы подчинения, обусловленные идеологическими установками тех лет.
Мотивы подчинения заслуживают особого внимания, так как они наиболее тесно связаны с мотивационным комплексом коллектива. Набор этих мотивов во многом определяется национальным менталитетом, уровнем образования и культуры работников, степенью развития общества в целом.
Так например, американский социолог Э. Мэйо в ходе знаменитых Хоторнских экспериментов, проводившихся в 1927-1931 гг., обнаружил специфические нормы поведения, которые определяли мотивы подчинения работников на многих предприятиях США того времени. К этим нормам относились следующие:
Работник не должен вырабатывать продукции слишком много
или слишком мало - он должен выполнять свою норму, и только;
Работник не должен сообщать администрации какие-либо
сведения, способные нанести вред коллегам;
Работник не должен сохранять дистанцию или держаться
официально с коллегами, равными по должности;
Работник не должен общаться с руководителем больше, чем
со своими коллегами.
Работников, нарушивших перечисленные нормы, ждало суровое наказание от своих коллег.
В мотивационном комплексе персонала возможны сбои, обусловленные различными причинами, наиболее распространенными из которых являются следующие.
Подстановка личного мотива - нежелание в силу действия мотивов энергосбережения менять устоявшиеся трудовые навыки на более эффективные.
Конфликт мотивов состоит в столкновении различных групп, линии трудового поведения которых противоположны по своему смыслу, но одинаково выгодны (или невыгодны) для персонала.
Градиент цели связан с тем, что при приближении к цели деятельности усиливается действие мотива, толкающего на ее достижение.
Другими словами, при равной силе мотивов побеждает тот, который быстрее реализуется.
Определив мотивационный комплекс каждого работника и персонала в целом, администрация фирмы и каждый менеджер могут с помощью специальных тестов измерить силу действия каждой группы мотивов и воздействовать на ту или иную группу мотивов или одновременно на весь мотивационный комплекс, побуждая тем самым персонал к активизации трудовой деятельности. Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум оказания услуг.
С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей системы, критериями экономической эффективности могут быть:
Быстрый сбор необходимой информации для принятия
управленческих решений;
Способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;
Оперативность доведения решений до исполнителей;
Обеспечение четкого выполнения решений;
Комплексный контроль за выполнением решений.
Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности.
Заключение
Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, классифицируются по разным признакам. По содержанию факторы делятся на организационные, экономические, технические, физиологические, социально-психологические, по форме воздействия - на факторы прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздействия они могут быть кратковременными и длительного воздействия. По степени формализации различают факторы количественно измеримые и неизмеримые.
Определение экономической эффективности предполагает сопоставление результатов и затрат. Повышение эффективности есть получение лучших результатов с меньшими затратами.
Критерий эффективности - это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, который учитывается при рассмотрении вариантов решения.
Эффективность управления персоналом получает свое косвенное выражение в системе показателей экономической эффективности На промышленных предприятиях для этих целей используются такие показатели, как материалоемкость продукции, фондоотдача, окупаемость капитальных вложений, оборачиваемость оборотных средств, производительность труда, рентабельность.
Методика непосредственной оценки эффективности управления персоналом предполагает сопоставление затрат и результатов труда и исчисление на этой основе показателей эффективности.
Затраты на персонал могут быть исчислены на единицу мощности или на единицу прироста продукции, работ или услуг. Эти удельные затраты позволяют увязывать затраты на оплату труда с основными показателями деятельности предприятия. Интегральную оценку эффективности управления персоналом дает показатель статистической эффективности.
Список литературы.
1. Климов Е.А. Управление кадрами организаций. – М., 2005.
2. Маркова А.К. Психология профессионализма. – М., 2004.
3. Травин В.В. Кадровая политика в современных условиях. – М,. 2006.
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организаций. – М., 2006.
5. Семенов А.К. Психология и этика менеджмента в бизнесе. – М., 2004.
6. Фалмер Р.М. Современное управление кадрами предприятий и организаций. – М., 2005.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.
Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие Спивак Владимир Александрович
Оценка эффективности управления персоналом
Системные изменения в области управления персоналом на основе японских методов управления на заводе General Motors в Калифорнии привели к радикальному улучшению его деятельности. Сравнение показателей завода до и после внедрения японских методов управления приведено в табл. 10.1 5 .
Основная цель службы управления персоналом – обеспечить качество персонала, адекватное требованиям внутренней (контекста) и внешней среды организации, используя современные знания, методы и рекомендации по реализации функций, а также весь потенциал работников и команд службы управления персоналом (СУП) и менеджмента. Все результаты, достигнутые организацией, в первую очередь отражают эффективность деятельности ее персонала и, в частности, сотрудников службы управления персоналом, обеспечивающих надлежащее качество рабочей силы.
Поэтому правомерно считать, что обобщенные показатели эффективности СУП и персонала аналогичны конечно-целевым показателям организации (стратегическим и тактическим), таким как рентабельность активов предприятия, производительность (оборачиваемость) активов предприятия, издержки на единицу реализованной продукции (продаж), производительность живого труда, рост объемов продаж, рост доли рынка и др. Если организация добилась высоких результатов, это заслуга ее персонала и службы управления персоналом. Таким набором обобщенных стратегических показателей могут быть и те, что приводят К. Камерон и Р. Куинн в связи с анализом эффективности трансформаций на автозаводе в г. Фримонт (табл. 10.1): динамика численности персонала, количество прогулов (уровень абсентеизма), жалоб, в том числе неудовлетворенных, забастовок (показатели степени удовлетворенности трудом), объем выпускаемой продукции, качество.
Таблица 10.1
Сравнение заводов GM и GM NUMMI во Фримонте
Есть и локальные показатели. При определении целесообразности инвестирования в человеческие ресурсы, в том числе в случае разработки и реализации целевой комплексной программы по развитию персонала или любой из ее подпрограмм, подходят методы расчета эффективности инвестирования капитала и, в частности, срока окупаемости инвестиций, приводимые в книге Л. А. Ждановой «Организация и управление капиталистической промышленной фирмой» 6:
или по такой формуле:
где К – первоначальные инвестиции; К р – величина кредита, используемого для инвестиций; П + А – валовые накопления, полученные за счет инвестиций и кредита (прибыль и амортизация); А кр – амортизация кредита; i – процент на кредит.
Определим структуру затрат и направления расчета экономического эффекта от мероприятий по такой подпрограмме развития персонала, как производственное обучение и повышение квалификации работников (табл. 10.2).
Таблица 10.2
Структура затрат и направления расчета эффекта
Подробная структура единовременных и текущих затрат на разработку и реализацию ЦКП развития персонала организации может быть определена и рассчитана специалистом по бухгалтерскому учету, экономике организации, ценообразованию. В частности, состав такого рода затрат приводится в учебнике «Управление персоналом организации» 7 .
В «Справочном пособии по НОТ» Е. Л. Смирнова 8 предлагается рассчитывать целый ряд показателей, отражающих экономию организации за счет мероприятий, направленных на повышение качества персонала и трудовой жизни.
1. Относительная экономия (условное высвобождение) численности работающих Э ч за счет прироста выработки в результате повышения квалификации работников по следующей формуле:
где Ч нв – численность рабочих, увеличивших выработку в результате повышения квалификации; Р нв – прирост процента выполнения норм выработки рабочими; Р, Р нв2 – выполнение норм выработки соответственно до и после повышения квалификации, %.
2. Экономию за счет снижения трудоемкости по формуле:
где t 1 , t – трудоемкость единицы продукции, работ до и после внедрения мероприятия, нормо-час, Ф д – фонд рабочего времени одного работника до внедрения (эффективный), В 2 – годовой объем производства после внедрения, К нб – коэффициент выполнения норм в базисном году.
3. Экономия (условное высвобождение численности) за счет прироста объема производства:
где ч 1 и ч 2 – численность работающих до и после внедрения, р – прирост объема производства в результате внедрения мероприятия, %.
4. Экономия по себестоимости за счет снижения текучести рабочей силы:
– среднегодовой ущерб от текучести кадров; Р т1 – ущерб от недополучения продукции, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволиться, но дорабатывают 2 недели; Р т2 – ущерб от недополучения продукции от новичков; Р т3 – затраты на обучение новичков (целевое или иное обучение); Р т4 – дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению по собственному желанию; Р тп – другие расходы, связанные с текучестью; К т2 – ожидаемый процент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по НОТ или мероприятий, направленных на снижение текучести, повышение лояльности работников к предприятию, улучшение отношения к труду; К т1 – фактический процент текучести рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии; n – количество видов ущерба.
5. Экономия в связи с сокращениями заболеваемости и травматизма:
где Н 1 и Н 2 – потери рабочего времени по временной нетрудоспособности в течение года до и после внедрения мероприятия, дней;
– средний дневной ущерб в связи с травматизмом или профзаболеванием, руб., определяется по данным за последние 3–5 лет, состоит из слагаемых: Р – выплата по временной нетрудоспособности, Р н2 – оплата регрессивных исков за счет предприятия работникам, получившим производственную травму или профзаболевание, Р н3 – выплата пенсий по уходу за инвалидом, Р н4 – затраты на медицинское оборудование и медикаменты, Р н5 – затраты на санаторно-курортное лечение за счет фирмы, Р нп – другие затраты, n – всего видов затрат.
В Гражданском кодексе имеется глава 59 «Обязательства вследствие причинения вреда», согласно которой работодатель несет ответственность за ущерб, понесенный работником его предприятия в связи с полученной травмой или иным вредом, причиненным жизни или здоровью гражданина при исполнении им договорных обязательств. Возмещению подлежит утраченный потерпевшим доход, который он мог бы иметь, не получи он увечье или травму, а также все расходы, понесенные при лечении, на приобретение лекарств, при протезировании, санаторно-курортном лечении, приобретении специальных транспортных средств, подготовке к другой профессии и т. д., при этом в расчет не принимаются пенсии и заработок потерпевшего. В случае ликвидации предприятия компенсацию вреда принимает на себя преемник либо со счета предприятия снимается и капитализируется сумма, достаточная для возмещения вреда, нанесенного работнику. Разработаны и приняты «Правила возмещения работодателем вреда, причиненного работникам увечьем, профессиональным заболеванием либо иным повреждением здоровья, связанными с исполнением ими трудовых обязанностей» в редакции федерального закона от 24.11.95 № 180-ФЗ. Вывод, который должен сделать предприниматель: затраты по охране труда экономически целесообразны и окупаемы.
В работе Д. С. Синка 9 приводится пример из опыта работы аэрокосмического и оборонного производства Honeywell по разработке системы показателей измерения производительности и качества труда в различных подразделениях, в том числе в отделе кадров (ОК). Перечень показателей, отражающих результаты деятельности службы управления персонала, можно представить следующим образом:
1. Количество выписанных уведомлений об изменении выплат на одного работника отдела кадров:
2. Объем расходов по найму на одного принятого на работу:
3. Численность производственного персонала фирмы, находящегося на обслуживании одного работника ОК:
4. Объем продаж или чистой продукции фирмы, приходящийся на одного работника ОК (важна динамика этого показателя, тенденции его изменения и необходимость знать, учитывать и соотносить достижения фирмы с деятельностью функционального подразделения):
5. Доля брака при оформлении уведомлений:
6. Качество отбора персонала – количество опрошенных и принятых работников по отношению к количеству принятых.
7. Уровень затрат по смете ОК (издержки на содержание персонала ОК и, по-видимому, на программы развития персонала) в общем объеме вспомогательных расходов фирмы. Сегодня для службы управления персоналом важно получить ту же оценку затрат, какую получают и другие виды деятельности фирмы.
8. Уровень исполнительской дисциплины работников ОК: среднее время просрочки по документам, отработанным с нарушением сроков.
9. Количество обработанных страховых листков, приходящееся на одного работника ОК, занятого этой деятельностью. Если же соотнести объем потерь рабочего времени по болезни работников с общим числом проработанных часов или плановым фондом рабочего времени, получается уровень потерь из-за заболеваний, или уровень медицинской защищенности персонала.
10. Уровень травматизма: потери времени из-за травм по отношению к общему количеству отработанных персоналом фирмы часов. Этот показатель определяет и уровень безопасности труда.
11. Средний уровень почасовой заработной платы: соотношение расходов на оплату труда и общего количества отработанных часов. Использование в качестве числителя различных показателей, связанных с оплатой и стимулированием труда, например выплат материального и нематериального характера, позволяет определить динамику отдельных элементов и направлений оплаты и стимулирования труда.
12. Уровень продуктивности инновационного поведения, творческой инициативы в коллективе ОК и фирме в целом: соотношение количества внесенных и принятых предложений по совершенствованию различных сфер деятельности подразделений и всей компании. Продуктивность инноваций может быть определена и как показатель экономии затрат или роста прибыли за счет предложений работников, соотнесенный с числом предложений или работников.
Анализ движения персонала осуществляется по следующим показателям.
13. Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников:
К ооб =Ч п + Ч у.
14. Коэффициент оборота рабочей силы по приему – отношение числа принятых к среднесписочной численности работников:
К обп =Ч п /Ч СС.
15. Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению – отношение числа уволенных по всем причинам к среднесписочной численности работников:
К обу =Ч у /Ч СС.
16. Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и не зависящим от предприятия причинам к среднесписочной численности работников:
К ноб =Ч уН /Ч СС.
17. Коэффициент текучести персонала – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, нарушение техники безопасности, самовольный уход и по аналогичным причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.
Текучесть может быть:
внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;
внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.
Различают естественную и излишнюю текучесть кадров.
Смена кадров происходит практически в любой фирме. Это нормальное явление для каждого живого коллектива, так как отсутствие движения – признак застоя. Поэтому приток новых людей и изменение кадровой структуры служит фактором естественного развития. Сложности возникают, когда текучесть кадров принимает значительные масштабы, становится неуправляемой, нарушает нормальный ритм работы и вдобавок вредит репутации руководителя и компании в деловом окружении.
Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.
Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи «ухода отделами», когда сложившиеся рабочие коллективы в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов предпочитают переходить в другую организацию целиком.
Сам по себе показатель текучести в разных фирмах оценивают неодинаково: где-то считают поводом для беспокойства текучесть ниже 10 %, а где-то – выше 3 %. Точка зрения на этот показатель зависит от того, как руководство фирмы представляет разумное соотношение между стабильностью коллектива и уровнем его консерватизма, застоя.
Коэффициент стабильности кадров определяется в соответствии со следующей формулой:
где Р у – количество выбывших работников (прежде всего по причине текучести рабочей силы); Р п – численность вновь принятых работников; Р – среднесписочная численность работников в предшествующий период.
С уменьшением числа выбывших работников значение данного коэффициента приближается к единице, что соответствует стабилизации кадрового состава предприятия 10 .
Для оценки работы служащих по управлению персоналом можно использовать методику контрольного перечня 11 .
Перечень содержит вопросы, на которые можно ответить либо да, либо нет. Методика определяет, были ли оценены важные виды деятельности, и если да, то были ли они выполнены.
Типичные вопросы контрольного перечня для оценки работы службы по управлению персоналом:
1. Были ли все обязательные виды отчетности представлены в запрашивающие их органы вовремя?
2. Были ли разработаны формализованные процедуры и методы для проведения анализа производственных операций?
3. Делаются ли прогнозы потребности в человеческих ресурсах по меньшей мере ежегодно?
4. Эффективно ли интегрирован процесс найма в процесс планирования человеческих ресурсов?
5. Соответствует ли форма заявления о приеме на работу применяемым стандартам правовых и позитивных действий?
6. Проходят ли все работники аттестацию хотя бы раз в год?
7. Обновляются ли должностные инструкции для всех работников?
8. Всем ли работникам четко разъяснены их карьерные возможности?
По существу, контрольный перечень представляет собой оценку того, что следует сделать и до какой степени это уже сделано. Чем больше в нем положительных ответов, тем лучше результаты оценки, отрицательные ответы указывают на сферы или виды деятельности, где требуется последующая или дополнительная работа для увеличения эффективности управления персоналом. Организации, решившие использовать эту методику, несомненно, включат в нее еще много вопросов. Метод контрольного перечня является исключительно средством внутренней оценки и может рассматриваться в качестве первого шага при проведении аудита.
Еще один способ оценки результатов деятельности службы по управлению персоналом – количественный метод. Он основывается на сборе различных видов цифровых данных и вычислении на их основе определенных соотношений. Цифровые данные полезны прежде всего как показатели уровней и тенденций деятельности. Соотношения показывают результаты, которые важны сами по себе, но также выявляют (если наблюдения ведутся в течение некоторого времени) тенденции, что может быть еще более важным. Возможные сферы кадровой политики, которые требуется отследить, – это наем, текучесть кадров, отсутствие на рабочем месте, уровень заработной платы в фирме вообще и рабочих в частности, временная помощь, сверхурочные, безработица, страхование. К примеру, во что обойдется приобретение того или иного навыка? Является ли один метод найма лучше, чем другой? Широко используется практика обращения в бюро по трудоустройству, но это дорого, так, возможно, другие методы более эффективны с точки зрения затрат?
Примеры количественных критериев, используемых в сфере управления персоналом США:
Коэффициент отбора женщин и представителей меньшинств;
Коэффициент продвижения по службе женщин и представителей меньшинств;
Коэффициент увольнений женщин и представителей меньшинств;
Доля найма представителей меньшинств и женщин;
Доля работающих представителей меньшинств и женщин;
Прогноз потребности в сравнении с сегодняшними потребностями в человеческих ресурсах;
Прогноз потребности в сравнении с реальным наличием человеческих ресурсов;
Средняя стоимость найма в расчете на одного кандидата;
Средняя стоимость найма в расчете на одного нанятого работника;
Укомплектованность организации персоналом разных должностей;
Средняя стоимость тестирования в расчете на одного кандидата;
Доля действительно заполненных оценочных листов от количества требуемых (в процентах);
Доля персонала, отнесенного к категории лучших работников;
Доля обжалованных оценок;
Показатели текучести рабочей силы;
Доля вновь принятых и оставшихся работать;
Доля потери вновь принятых на работу.
Приведем подробный пример количественного анализа. Чтобы помочь вычислить как можно более точную цифру и чтобы компании могли получить исходные данные и соответствующим образом разместить ресурсы для найма и удержания персонала, консалтинговая фирма Kepner-Tregoe Inc. разработала алгоритм расчета стоимости текучести рабочей силы:
1. Заработок за год х 0,25 =
2. Льготы за год х 0,30 =
3. Общая сумма расходов от оборота в расчете на одного работника (строка 1 + строка 2) =
4. Общее количество уволившихся работников =
5. Общая стоимость текучести кадров (строка 3 х строка 4) =
Пояснения.
Необходимо выбрать отдел или вид деятельности, для которого характерна высокая текучесть рабочей силы.
Необходимо использовать реальную цифру или вычислите приблизительно количество людей, которые уволились за последние 12 месяцев; напишите эту цифру в строке 4.
Средняя стоимость текучести составляет 25 % от ежегодной зарплаты работника (строка 1) плюс стоимость льгот (строка
2). Типичные льготы в сумме составляют около 30 % от заработка (общая стоимость полного пакета льгот в верхней строке ведомости). Общие расходы в расчете на одного работника (строка 3) вычисляются как сумма строки 1 и строки 2.
Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автораКонцепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация сферы компетенции менеджера в области управления персоналом Рассмотрев особенности современного бизнеса в развитых странах и России, условия его функционирования, специфику современного работника и
Из книги Управление персоналом: учебное пособие автора Спивак Владимир АлександровичГлава 5 Традиционные функции по управлению персоналом в концепции развивающего управления
Из книги Управление персоналом автора Доскова ЛюдмилаГлава 10 Дисциплина, увольнения, оценка эффективности управления персоналом Дисциплина и дисциплинарное взыскание Дисциплинарное взыскание оказывает должное воздействие, если оно направлено на поведение, а не на личность нарушителя. Неправильное применение
Из книги Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджером. Версия 3.0 автора Мамонтов Андрей Анатольевич1.2. Место и роль управления персоналом в системе управления организацией Труд – процесс сознательной целесообразной деятельности человека, воздействия его на предметы труда с целью создания материальных и духовных благ для удовлетворения личных и общественных
Из книги Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов автора Бребах Греш1.3. Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления Управлять поведением и настроением человека можно, формируя среду и / или непосредственно влияя на личность, «играя на струнах человеческой души». Влияя на поведение, очень
Из книги Метод Сильвы. Искусство управления автора Сильва Хосе2.4. Концепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация компетенций менеджера в области управления персоналом Рассмотрев современные точки зрения на особенности современного бизнеса в развитых странах и России, на условия его функционирования, на специфику
Из книги Легко не будет [Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов] автора Хоровиц Бен3.7. Финансовое обеспечение управления персоналом: бюджетирование деятельности службы управления персоналом Бюджетирование – это способ управления финансами организации, заключающийся в построении и исполнении бюджета организации на основе бюджетов отдельных
Из книги Реклама. Принципы и практика автора Уэллс УильямГлава 14 Оценка эффективности управления персоналом 14.1. Общие показатели эффективности персонала и службы управления персоналом14.2. Анализ движения персонала14.3. Оценка работы служащих по управлению персоналом14.4. Анализ динамики и уровня производительности
Из книги автора14.1. Общие показатели эффективности персонала и службы управления персоналом Системные изменения в области управления персоналом на основе применения японских методов управления на заводе General Motors в Калифорнии привели к радикальному улучшению показателей его
Из книги автора12. Цели системы управления персоналом, этапы организационного проектирования системы управления персоналом Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками. Ими являются
ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................... 3
I . ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ .......................................................... 5
1. ИЗДЕРЖКИ НА ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ ................................... 5
1.1. Классификация затрат на трудовые ресурсы................................ 5
1.2. Характеристика затрат на персонал.............................................. 6
2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ ................................................................................... 10
2.1. Понятие эффекта от управления персоналом................................ 10
2.2. Показатели оценки экономической эффективности
управления персонала........................................................................... 11
2.3. Западные методики оценки эффективности управления
персоналом............................................................................................. 13
2.4. Формула оценки эффективности управления персоналом
в организации......................................................................................... 15
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................... 17
II . ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ ........................................................... 19
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ............................................. 33
ВВЕДЕНИЕ
Методы управления персоналом должны ориентироваться на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей.
При разработке методов управления персоналом следует уделять внимание проблеме оценки эффективности этого процесса, имеющей большое практическое значение.
Говоря о проблеме экономической эффективности управления персоналом, следует определить затраты и эффект, который получается в результате деятельности соответствующей службы.
Организация для осуществления своей деятельности использует трудовые ресурсы. Стоимость труда включает в себя:
· оплату выполненных работ (услуг), премии и другие денежные вознаграждения;
· стоимость выплат в натуральной форме;
· расходы организации на социальное обеспечение, профессиональное обучение, культурно-бытовые условия и другие расходы (рабочая одежда, транспорт и т.д.);
· налоги, начисляемые на фонд оплаты труда;
· расходы на привлечение новых работников, имеющих более высокую квалификацию;
· дополнительные затраты на переподготовку кадров;
· расходы на организацию отдыха и т.д.
Применение ресурсного подхода к работнику на уровне организации связано с рядом методических трудностей, которые обусловлены прежде всего характеристикой рабочей силы. Потребление ресурсов в процессе производства формирует текущие затраты. Поскольку потребление рабочей силы это труд, выраженный в затратах времени (человеко-часы, человеко-дни), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, то их объединяют с. материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (себестоимость).
Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных в количественном измерении, а как фактические затраты организации на заработную плату (с соответствующим начислением налогов) в текущем периоде.
Цель работы – исследование оценки эффективности организации управленческого труда в организации.
Задача работы – проанализировать методы оценки эффективности организации на примере конкретного предприятия.
В теоретической части курсовой работы будут освещены такие вопросы:
· понятие и классификация затрат на трудовые ресурсы, их характеристика;
· понятие экономической эффективности управления персоналом;
· характеристика показателей от эффекта управления персоналом (производительность труда, стоимость единицы труда, удельную затратоемкость и др.);
· анализ западных методик оценки эффективности управления персоналом;
· формула оценки эффективности управления персоналом в организации, разработанная С.А. Шапиро.
Анализ литературы представлен научными книгами по дисциплине «Управление персоналом», статьями периодических изданий и электронными средствами массовой информации.
I . ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1. ИЗДЕРЖКИ НА ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ
1.1. Классификация затрат на трудовые ресурсы
Конкурентоспособность организации во многом зависит от занятого в ней персонала. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой та кое же большое богатство, как и новейшее оборудование или передовые технологии.
Управление персоналом на предприятии в современных условиях определяет необходимость конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.
Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.
Издержки и затраты на трудовые ресурсы весьма многообразны. Для проведения целенаправленной аналитической работы по изучению расходов на персонал, рассмотрения их с различных позиций, выявления их роли целесообразно их классифицировать по различным признакам, представленным на рисунке 1.
Рис. 1. Основные классификационные признаки
затрат на трудовые ресурсы
1.2. Характеристика затрат на персонал
1. Фазы процесса воспроизводства рабочей силы. Затраты на персонал организации в этом случае распределяются на следующие виды:
· производство рабочей силы, которые связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала;
· распределение рабочей силы определяются масштабами внутриорганизационного перемещения рабочей силы – перевод собственных работников в другие структурные подразделения, привлечение работников со стороны (затраты на проезд, подъемные, суточные и т.д.)
· потребление (использование) рабочей силы определяется фондом оплаты труда, выплатами и льготами из поощрительных фондов, затратами, связанными с поддержаниями дееспособности рабочей силы (медицинское обслуживание и т.п.), социальной защитой и социальным страхованием.
2. Степень активность (способность приносить в будущем доход). Оценка затрат на персонал с точки зрения его способности приносить доход в будущем производится по двум группам затрат :
1. Первоначальные (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных (см. рис. 2).
Рис. 2. Состав первоначальных затрат на персонал
2. Восстановительные (издержки замещения) – это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Они включают затраты приобретение нового специалиста, его обучение и затраты, связанные с уходом работающего (см. рис. 3).
Рис. 3. Состав восстановительных затрат на персонал
3. Уровень подхода предполагает оценку затрат на рабочую силу:
· с позиций государства сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников различных отраслей экономики, расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и т.д.
· с позиций организации при анализе используют усредненные показатели по всему персоналу, например, средние затраты на одного работника, средний стаж его работы и т.д. В настоящее время в организациях отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника, за исключением тех случаев, когда работник, обученный за счет средств организации и нарушивший договорные обязательства перед организацией, обязан возместить израсходованные на него средства;
· с позиций работника следует учитывать затраты самого работника на обучение, повышение квалификации за собственный счет, поиск работы и т.д.
4. Целевое назначение предполагает учет расходов по двум видам (см. рис. 4):
· основные, к которым относится оплата по результатам труда;
· дополнительные – расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т.д.
Рис. 4. Состав расходов организации на персонал по целевому назначению
5. Источники финансирования подразделяются на следующие виды:
· фонды общественных организаций;
· государственное финансирование из госбюджета и внебюджетных источников;
· финансирование за счет организации из прибыли и других источников;
· работник, который несет затраты на свое трудоустройство, повышение квалификации и т.д.
6. Характер затрат связан с первоначальными и восстановительными затратами и подразделяется на:
· прямые затраты;
· косвенные затраты.
7. Время возмещения связано с двумя видами затрат:
· текущими, которые включаются в себестоимость выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
· долговременными, представляющими собой капиталовложения.
8. Обязательность затрат предполагает их деление на два вида: обязательные и необязательные (социальные). При этом такое деление затрат на персонал предполагает определить приоритеты. Здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.
9. Целесообразность сокращения затрат связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, и, следовательно, требующими постоянной экономии, по сути, представляют собой капиталовложения, которые будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых может превысить сами затраты. Один из путей решения этой проблемы – создание в организациях специальных амортизационных фондов, средства которых должны стать постоянным источником финансирования развития персонала в связи с устареванием знаний, необходимостью повышения квалификации, переподготовку персонала и т.д.
10. Место возникновения затрат. Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения (подразделения организации) очень важно, т.к. с ним связана возможность четкого распределения ответственности за кадры, возможность получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом.
2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
2.1. Понятие эффекта от управления персоналом
Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.
Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями.
Эффект от управления персоналом выражается за счет следующих показателей:
· увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;
· удовлетворенность трудом, если работа с персоналом строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях;
· эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;
· относительная экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала);
· повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т.д.);
· увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.
Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.); как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия). Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки.
В случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т.п., на их величину оказывает влияние следующие факторы качества труда, представленные в таблице 1.
На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.
Таблица 1
Факторы качества труда
2.2. Показатели оценки экономической эффективности
управления персонала
Общий экономический эффект можно рассматривать как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. Экономическим эффектом является объем произведенной продукции в натуральном или стоимостном выражении. Кроме этого принимается во внимание еще и объем реализованной продукции, прибыль. Продукция должна быть выражена в действующих ценах, так как это позволяет соизмерять результаты с затратами.
Повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.
В крупных производственных организациях для оценки эффективности конечного результата (производства) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель производительности труда П т :
где П т –
О п –
ЗТ –
Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу.
Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях стоимости единицы труда (С т) не одинаковы, так как различаются объемы затрат на рабочую силу:
где С т – стоимость единицы труда;
ЗРС – затраты на рабочую силу;
ЗТ – затраты труда (чел.–час., чел.–дн.) или среднесписочная численность работников.
Если на предприятии существует учет таких затрат, то можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф).
Его можно определить по одной из следующих формул:
где Ф – объем продукции, приходящийся на 1 руб затрат на рабочую силу;
С т – стоимость единицы труда;
ЗРС – затраты на рабочую силу;
П т – показатель производительности труда;
О п – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб.
где У р – издержки предприятия на содержание рабочей силы;
О п – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;
ЗРС – затраты на рабочую силу.
Показатель удельной затратоемкости У р является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.
Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу (Ф ) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат. Рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности.
При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, вызывающих это снижение. Это позволит выяснить, какие из внешних и внутренних факторов оказали на него влияние, то есть ответить на вопрос, рационально ли использует предприятие созданный, благодаря проведенным управленческим мероприятиям, трудовой потенциал своих работников.
2.3. Западные методики оценки эффективности управления персоналом
В настоящее время во многих российских компаниях, особенно тех, которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются западные методики оценки эффективности управления персоналом. Среди них выделяются:
1. Экспертная оценка. Заключается в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, на предмет того, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Анкета может включать в себя как общие, так и частные вопросы. Анкетирование проводится своими силами, без привлечения консультантов. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его основным недостатком является субъективность оценок, связанная с межличностными отношениями в коллективе.
2. Метод
бенчмаркинга.
Заключается в том, что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров,
показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности;
3. Метод подсчета отдачи инвестиций
(«
return
of
investment
») –
в данном случае производится расчет показателя:
, (6)
где ROI – отдача инвестиций;
Д – доход;
ЗРС – затраты на рабочую силу.
4. Методика Д. Филлипса , включающая в себя определение следующих показателей:
1) Оценка инвестиций в службу управления персоналом:
где ОИ – оценка инвестиций;
РСП – расходы службы управления персоналом;
ОР – операционные расходы.
2) Абсентеизм – уклонение от выполнения работы без уважительных причин (прогулы и пр.).
Показатель отсутствия на рабочем месте (абсентеизма):
ПО = ЧП + КСУ, (8)
|
ЧП – число прогулов;
КСУ – количество работников, уволившихся неожиданно.
3) Показатель удовлетворенности (качественный показатель)
– число работников, удовлетворенных своей работой, выраженное в % (здесь в качестве критерия удовлетворенности можно использовать факторы мотива-
ционно-гигиенической теории Ф. Герцберга);
4) Критерий, характеризующий единство и согласие в организации, определяемый методами социометрии.
5. Методика Д. Ульриха, включающая в себя:
· показатель производительности на единицу сырья, одного работника или единицу заработной платы;
· показатели скорости бизнес-процессов;
· расходы на проведение специальных программ и инициатив и их результаты (является, по сути, аналогом показателя ROI, описанного выше);
· скорость бизнес-процессов до нововведений и после;
· навыки работника, лояльность к руководству, моральный климат в коллективе.
2.4. Формула оценки эффективности управления персоналом
в организации
В современных российских условиях вышеперечисленные методики трудно применить в качестве универсального средства оценки эффективности управления персоналом в компаниях различных форм собственности и организационно-правовых форм.
Для оценки эффективности персонала С.А. Шапиро предлагает разработанную им формулу оценки эффективности управления персоналом в организации, учитывающую эффекты, возникающие при увеличении производительности труда, снижении текучести кадров и при обучении персонала с последующим совмещением нескольких профессий.
Вначале определяются отдельные показатели эффективности.
1. Эффект от уменьшения текучести кадров (ежемесячный):
Э т = З н × СЧР (К т1 – К т2), (9)
где Э т –
З н – затраты на новичка;
СЧР – среднесписочная численность работников;
К т1,2 – коэффициент текучести кадров соответственно на начало и конец месяца.
При этом затраты на новичка З н
где З н – затраты на новичка;
З от – затраты на отбор персонала;
Р от – количество отобранных кандидатов.
Коэффициент текучести кадров К т1,2 рассчитывается по следующей формуле:
где К т1,2 – коэффициент текучести кадров на начало и конец месяца;
Р ув – количество уволенных работников;
СЧР – среднесписочное число работников.
2. Эффект от обучения с последующим совмещением профессий:
Э об = З зп × Р сп × N – З об, (12)
где Э об –
З зп – разница между затратами на заработную плату одного работника в месяц и прибавкой к окладу при совмещении профессий;
Р сп – число работников, обучившихся смежным профессиям;
N – календарный срок, за который рассчитывается эффективность;
З об – затраты на обучение.
3. Эффект от увеличения производительности труда (за месяц):
Э п = Р × Д м × (П 2 – П 1), (13)
где Э п –
Р – число работников;
Д м –
П 1 и П 2 – производительность труда на начало и конец месяц.
Производительность труда на начало и конец месяца рассчитывается по следующей формуле:
, (14)
где П 1,2 – производительность труда на начало и конец месяца;
О п – объем продукции (работ, услуг), произведенной в течение определенного календарного периода, руб;
Р – число работников;
Д м – количество рабочих дней, отработанных ими за месяц;
4. Суммарная эффективность:
Э с = Э т + Э об + Э п, (15)
где Э с – суммарная эффективность;
Э т – эффект от уменьшения текучести кадров;
Э об – эффект от обучения с последующим совмещением профессий;
Э п – эффект от увеличения производительности труда;
Таким образом, очевидно, что суммарная оценка эффективности, учитывающая количественные и качественные результаты деятельности фирмы, показывает значительное снижение издержек.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, то есть достижение определенного результата с минимальными затратами. При оценке системы управления персоналом могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.
Система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для организации направлении. Эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового потенциала запланированному.
Конечную цель управления персоналом одним показателем выразить невозможно, поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала:
· численность персонала;
· профессиональная квалификация;
· образование;
· мотивация труда;
· состояние здоровья и т.д.
Следствием снижения текучести кадров в свою очередь будет повышение у работников такого мотивационного фактора, как потребность в безопасности (в частности уверенность в своей занятости на данном предприятии). Эффективность таких методов управления персоналом как повышение квалификации работников, грамотная подготовка и переподготовка кадров, может быть оценена в результате интенсивного профессионального и служебного роста работников в процессе трудовой деятельности. Важными для определения эффективности выбранной кадровой политики могут оказаться и ротация кадров или совмещение профессий после проведения переподготовки, так как они снижают время на поиск работников со стороны для заполнения вакансий и затраты на обучение работников и их адаптацию в коллективе.
Источником эффекта в любом случае является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако главная задача проводимой политики – достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечит определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, так как известно, что дешевая рабочая сила – не всегда самая лучшая, особенно для выпуска высококачественной продукции. Следовательно, минимизация затрат как критерий эффективности должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала.
Эффективность процесса управления персоналом определяется также через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников и т.д.
Таким образом, можно сделать вывод, что для оценки эффективности применяемых методов управления персоналом следует проводить количественную и качественную оценку эффективности работы предприятия. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики, опираясь на потребности и ожидания работников, согласованные с целями и задачами предприятия. В то же время полностью полагаться на расчетные показатели не следует. Необходим ситуационный подход, позволяющий определить эффективность проводимой кадровой политики, исходя из конкретного состояния дел в организации.
II . ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
Западно-Сибирский металлургический комбинат производит строительный и машиностроительный прокат. Комбинат основан в 1964 г., в настоящее время численность его работников составляет более 25000 человек. С 2001 г. ОАО «ЗСМК» входит в состав горно-металлургического комплекса «ЕвразХолдинг», объединяющего ведущие российские металлургические комбинаты (ЗСМК г. Новокузнецк, НКМК г. Новокузнецк, НТМК г. Нижний Тагил).
В настоящее время проблема оценки эффективности деятельности НR-службы ОАО "ЗСМК" является весьма актуальной. Это обусловлено тем, что функция управления сотрудниками рассредоточена между структурными подразделениями дирекции по персоналу и отсутствие комплексной системы оценки их работы не дает возможности определить эффективность деятельности НR-департамента в целом. Чтобы осуществлять регулярную, затрагивающую все функции службы персонала, оценку необходимо было создать методику, позволяющую выявить действительную ситуацию на предприятии в области управления персоналом, и внести своевременные коррективы.
В качестве комплексной методики, обеспечивающей своевременный, объективный и всесторонний анализ работы НR-службы и измерение ее эффективности, на комбинате планируется внедрение сбалансированной системы показателей деятельности (Balanced ScoreCard, BSC). Она позволяет:
Выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии комбината;
Оценить вклад НR-подразделения в ее осуществление;
Контролировать затраты на персонал;
Измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.
Система сбалансированных показателей деятельности службы персонала представляет собой метод непрерывного, последовательного и регулярного совершенствования, развития и обучения.
В разработанной на ОАО "ЗСМК" системе все сбалансированные показатели соответствуют функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала:
1. Реализация политики управления персоналом (ответственный – дирекция по персоналу).
Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы руководства сотрудниками . Она обеспечивается на комбинате за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. Кадровая политика включает пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие и мотивация.
Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количество реализованных на комбинате стратегических Н R -проектов . Вот некоторые из них:
· оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационно-функциональной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;
· внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления на комбинате квалифицированных кадров;
· реализация управляющей компанией ООО "ЕвразХолдинг" программы "Перспектива", главная задача которой - сформировать на предприятиях холдинга корпоративный кадровый резерв из наиболее перспективных сотрудников;
· обучение менеджеров по президентской программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения комбината специалистами в области руководства и организации производства.
Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой НR-службы. Специалисты отдела социологии и корпоративной культуры разработали опросник для менеджеров с целью выявления наиболее актуальных проблем в данной области и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.
2. Организация труда персонала и мотивация (ответственный – отдел организации труда и заработной платы).
Ключевой фактор успеха - обеспечение максимального выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда .
Показатели результативности:
· средний размер компенсаций и социальных льгот;
· отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;
· отклонение фонда оплаты труда от бюджета;
· производительность (тонн/чел.).
Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на комбинате. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в т. ч. внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой цех, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный.
Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение комбината имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. На ОАО "ЗСМК" разработан Стандарт оценки качества труда работников , в соответствии с которым определяется эффективность структурных подразделений, им выставляется оценка, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих. Коллективным договором также предусмотрены условия, направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности: средний доход рабочих комбината должен превышать величину прожиточного минимума в регионе не менее, чем в 4 раза. В зависимости от стажа деятельности на комбинате сотрудникам выплачиваются ежемесячные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.
3. Обеспечение потребности в персонале (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала). В настоящее время набор работников на предприятие является строго обоснованным, что достигается планированием штата по заявкам руководителей подразделений. Снижение же финансовых затрат на найм персонала обеспечивается реализацией политики подбора, которая при внутреннем поиске заключается в формировании кадрового резерва на позиции управленцев и специалистов, а также использовании внутренней базы данных; при внешнем поиске - в предпочтении при приеме на работу перспективных выпускников учебных заведений (по результатам теоретического обучения и практики).
Средний возраст работников комбината - 39,8 лет. Возраст 53,3% персонала - до 40 лет; 25,2% - 40-50 лет; 22,7% -старше 50 лет. Такое соотношение близко к оптимальному, т. к. обеспечивает необходимый профессионально-квалификационный состав и преемственность.
Ключевые факторы успеха:
· своевременное восполнение потребности комбината в персонале необходимого качества;
· снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников.
Показатели результативности:
Процент внутреннего заполнения вакансий;
Процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;
Средние расходы на найм одного работника.
Регулярный анализ состояния рынка труда в городе;
Планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития комбината;
Оценка потенциала внутреннего и внешнего источников кадров.
4. Управление составом сотрудников (ответственный – отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха : поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
· средний возраст сотрудников;
· образовательный уровень;
· средний стаж работы;
, (16)
где К тек ч – коэффициент текучести;
Ч ув.с.ж. – число уволенных по собственному желанию, чел.;
Ч ув.нар дисц – число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;
Ч ср.спис.
· коэффициент оборота по приему
, (17)
где К об.пр. - коэффициент оборота по приему;
Ч прцн. - число принятых за период, чел.;
Ч ср.спис - среднесписочная численность за период, чел.;
· коэффициент оборота по увольнению , который рассчитывается по формуле:
, (18)
где К о6ув – коэффициент оборота по увольнению;
Ч увол – число уволенных за период, чел.;
Ч ср.спис – среднесписочная численность за период, чел.;
· коэффициент постоянства кадров за определенный период . Рассчитывается по формуле:
, (19)
где К пост - коэффициент постоянства кадров;
С списочн.числ. – списочная численность на начало периода, чел.;
Ч увол – число уволенных за период, чел.;
Ч ср.спис – среднесписочная численность за этот период, чел.
Действия по совершенствованию:
- планирование предстоящих увольнений ;
- определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);
- оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);
- разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава . На комбинате она включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.
Для повышения уровня профессионального мастерства, творческого потенциала и создания условий для саморазвития рабочих ежегодно на предприятии проводится конкурс "Лучший молодой рабочий" с последующим повышением квалификации; для пополнения управленческого резерва комбината, выявления наиболее перспективных молодых руководителей, выработки у них специальных навыков - конкурс молодого руководителя.
5. Адаптация персонала (ответственный - отдел подбора и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха:
Повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
Создание благоприятного социально-психологического климата.
Показатели эффективности:
· процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;
· процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами. социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.
Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников на комбинате ведется работа по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов. Успешно функционирует молодежный инженерный клуб, цель которого - развитие навыков рационализаторской и изобретательской деятельности и выдвижение лучших технических разработок для внедрения.
При приеме нового сотрудника на комбинат за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.
Для ускорения социально-психологической адаптации на комбинате функционирует театр творческой молодежи, в котором имеются секции по различным направлениям; проводится профориентационная работа с учащимися подшефных учебных заведений, одной из форм которой является труд в летнем стройотряде; организуются мероприятия, способствующие приобщению молодежи к здоровому образу жизни.
6. Развитие персонала (ответственный - отдел планирования развития персонала).
Ключевой фактор успеха : формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.
Показатели эффективности:
· процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);
· процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно их увольнение влечет материальные и временные потери);
· процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва ;
· процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом ;
· доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем она больше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать технологию производства). Так, с целью реализации программ по снижению издержек производства на комбинате создан и успешно функционирует молодежный инженерный клуб;
· количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами . В будущем планируется их разработка для всего персонала комбината; в настоящее время они создаются только для участников кадрового резерва на основе "Дневника резервиста", содержащего план подготовки человека к повышению в должности и его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию в семинарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По результатам оценки выносится заключение о степени готовности кандидата к работе на новой позиции.
Действия по совершенствованию:
· создание условий для карьерного продвижения и профессионального развития;
· составление индивидуальных планов карьеры роста для сотрудников;
· внедрение практики материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.
7. Оценка персонала (ответственный - отдел оценки персонала).
Ключевой фактор успеха : поддержание состава квалифицированных сотрудников на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
· процент специалистов, прошедших аттестацию;
· количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.
: индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики; внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.
Аттестация персонала на комбинате - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля "Аттестация" в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру (например, по методу "360 градусов"). Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала. В настоящее время внедряется система аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:
· создавать и пополнять базу данных работников;
· сопоставлять результаты аттестаций персонала;
· оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений.
8. Обучение персонала (ответственный - Учебно-производственный центр).
Ключевой фактор успеха : поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
· процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);
· средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).
Действия по совершенствованию : анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных на комбинате квалификаций, действующего в информационной системе кадрового учета. Они составлены в соответствии с положениями нормативных документов.
9. Развитие корпоративной культуры (ответственный - отдел социологии и корпоративной культуры).
Ключевой фактор успеха – поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Показатели эффективности:
· уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры . В настоящее время на предприятии завершается работа по формированию "Этического кодекса". Регулярно проводятся обучающие мероприятия, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления. Также регулярно проводятся исследования: "Состояние значимых элементов корпоративной культуры комбината", "Ценностные ориентации - ключевой элемент культуры комбината" и др. При этом используются такие методы, как анкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимости своевременно предпринимаются корректирующие меры;
· коэффициент стабильности кадров – отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от пяти лет и более к общему числу сотрудников:
, (20)
где К стабил – коэффициент стабильности;
С спис.числ – списочная численность персонала на начало периода, чел.;
Ч со стаж – число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.
Действия по совершенствованию : проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов ("Культура делового общения", "Формирование навыков работы в команде" и т. д.).
На предприятии регулярно проводятся социологические мониторинговые опросы персонала, касающиеся состояния социальной сферы комбината на основе документированной процедуры "Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала" с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о частоте проведения опросов принимает директор по персоналу исходя из потребности в этой информации.
Оценка эффективности деятельности
Для оценки эффективности деятельности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.
Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы в ограниченные сроки.
Для внедрения на комбинате разработанной системы BSC необходимо провести ряд мероприятий, первое из которых - ее адаптация к целям деятельности каждого структурного отдела. Она заключается прежде всего в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности отдела показатели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими критериями, способными более полно отразить его деятельность.
Также необходимыми мероприятиями для внедрения на комбинате системы сбалансированных показателей являются:
· установление ответственности за ведение отдельных блоков BSC (на комбинате она закрепляется за структурными подразделениями, однако целесообразно в каждом из них назначить ответственных за отдельные показатели, входящие в блок);
· разработка системы мотивации , которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достижение ими поставленных целей (в настоящий момент она действует на предприятии только для топ-менеджеров, однако планируется внедрить данную систему для всех сотрудников дирекции по персоналу).
При необходимости получения интегрального (общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом используется формула:
В вышеприведенной формуле знаменатель будет меняться для каждого конкретного случая в зависимости от количества структурных подразделений, входящих в службу, которая оценивается. Например, в дирекции по персоналу ОАО "ЗСМК" их шесть.
Эф опрп, Эф опиап, Эф ооп, Эф оотиз, Эф осикк, Эф упц – это эффективность каждого структурного подразделения, входящего в службу по управлению персоналом, рассчитываемая по следующей формуле:
, (22)
где j – каждый из рассматриваемых показателей эффективности;
к - весовое значение j-го показателя эффективности;
X - количественная оценка j-го показателя эффективности;
п - количество показателей эффективности;
q - количество градаций единой шкалы.
Поэтапный расчет интегрального показателя
Рассмотрим поэтапный расчет интегрального показателя по формуле (22) :
Расчет весовых значений к j .
Из всех ВSС, характеризующих различные аспекты деятельности каждого структурного подразделения, отбирается группа показателей следующим принципам:
· отсутствие взаимозависимых показателей (например, среднесписочная и списочная численность персонала);
· отсутствие дублирующих показателей того же назначения (например, коэффициент текучести и коэффициент оборота по увольнению);
· возможность использования по принципам расчета на всех стадиях управления. Например, показатель "% сотрудников, принятых в соответствии с заявками" можно использовать на следующих стадиях управления: планирование (по результатам сравнения с тем же показателем предыдущих периодов); корректирующие воздействия (при наблюдении негативной тенденции); анализ проведенных корректирующих мероприятий и т. д. В то же время такой показатель, как "среднее время закрытия вакансий", не удовлетворяет данному требованию, поскольку этот фактор не является показателем качества.
Отобранные показатели оцениваются экспертами - наиболее компетентными сотрудниками службы управления персоналом - по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого из них. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной информации.
Проверить степень достоверности проведенной экспертизы можно с помощью коэффициента конкордации (т. е. согласованности, от фр. сопсогЬе - согласие) W , который показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом. Величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает полную согласованность мнений специалистов, а равенство нулю - что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует. Коэффициент W < 0,2-0,4 говорит о слабой согласованности; W > 0,6-0,8 - о сильной. Слабая согласованность обычно является следствием следующих причин:
· в группе экспертов действительно отсутствует общность мнений;
· внутри группы существуют коалиции с высокой согласованностью суждений, однако обобщенные мнения коалиций противоположны.
Расчет коэффициента конкордации
, (23)
где 12 - постоянная величина в формуле расчета коэффициента конкордации, предложенной Кендаллом;
п – число показателей;
т – число экспертов;
¯- средняя сумма баллов всех показателей.
Рассмотрим пример расчета коэффициента конкордации (см. табл. 2). Допустим, что:
п - 11 показателей;
т -1 экспертов;
R j – сумма баллов j-го показателя;
500/11 = 45,45,
Полученный результат W свидетельствует о высокой степени согласованности экспертов.
Расчет веса каждого показателя:
где - итоговая сумма баллов всех показателей.
В приведенном примере расчета (формула (24)):
т.к. 68 – сумма баллов первого показателя;
500 – сумма всех баллов всех 11 показателей.
Таблица 2
Данные для расчета коэффициентов конкордации
Показатели, n |
Эксперты |
|||||||||
Средник возраст сотрудников |
||||||||||
(в данном случае сумма 11 рассматриваемых показателей; в каждом конкретном случае будет меняться) |
(постоянная величина) |
Расчет количественной оценки показателей эффективности Х j .
Объективную оценку эффективности деятельности каждого структурного подразделения может дать только комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей по единой шкале. Каждый показатель измеряется в различных единицах (возраст – в абсолютных; процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками, - в относительных, в %). Несравнимые единицы измерения нужно привести к общему знаменателю, каким и является единая шкала, приведенная в таблице 3.
Таблица 3
Единая шкала показателей эффективности
(количество градаций единой шкалы) |
(плохо - минимальная оценка) |
(неудовлетворительно) |
(удовлетворительно) |
(отлично - максимальная оценка) |
|
Показатель |
Сотрудники, принятые в соответствии с заявками, % |
||||
Возможные значения показателя (эти границы каждая организация устанавливает для себя в зависимости от того, что является для нее желаемым) |
|||||
Показатель |
Средний возраст сотрудников, лет |
||||
Возможные значения показателя |
< 36 и > 42 (эти границы установлены для комбината исходя из того, что оптимальный возраст – 39 лет) |
||||
Фактическое значение показателя |
Расчет эффективности Эф j
На основе полученной количественной оценки показателей эффективности работы подразделения и их весовых значений рассчитываем эффективность по каждому показателю и затем общую эффективность (см. табл. 4).
Эф j = k j x j
В таблице 4 показан пример расчета для двух показателей. Для остальных девяти – технология аналогична. Итоговая эффективность подразделения 78,65% - реальная цифра, полученная при расчете эффективности одного из подразделений Западно-Сибирского комбината.
Таблица 4
Расчет эффективности по показателям
Показатели, n |
Количественная оценка показателя, X j |
|||
% сотрудников, принятых в соответствии с заявками |
(оценка по единой шкале, полученная путем сопоставления фактического значения показателя (в данном случае 85,53%) с возможными значениями и оценкой, которая предусмотрена за них) |
|||
Средний возраст сотрудников |
(получена аналогично предыдущему показателю) |
|||
|
(сумма эффективности по каждому показателю, разделенная на количество градаций единой шкалы) |
Предлагаемая к внедрению система показателей для оценки деятельности подразделений УП достаточно эффективна, т.к. она представляет собой систематический, четко организованный процесс соизмерения затрат и результатов, связанных с работой HR – служб, а также соотнесения этих результатов с итогами деятельности организации, определения того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей компании и выполнению соответствующих задач.
Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. А.Я. Кибанов. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005.
2. В.И. Стародубов, П.И. Сидоров, И.А. Коноплева. Управление персоналом: Учебник. – М.: Геотар-Медиа, 2006.
3. Видимый результат или система сбалансированных показателей для службы персонала / Е.В. Петров, А.А. Югов, О.В, Гурина // Справочник по управлению персонала. - № 12. – 2005. – С. 28 – 40.
4. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 2000.
5. Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. Управление персоналом, оценка эффективности. Учебное пособие для вузов / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. – М.: Издательство «Экзамен», 2004.
В настоящее время все острее возникает необходимость рассмотрения существующих методологических подходов и методик оценки эффективности менеджмента персонала в целом, развития и оценки управленческого персонала в частности, на основе введения количественных значений, с целью выбора методологического подхода.
Эффективность в общем виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели.
Суть эффективности, как экономической категории - выражение производственных отношений между участниками производства по поводу создания его результата с минимальными затратами живого и прошлого труда. управление персонал труд мотивация
Социальная эффективность производства характеризует степень удовлетворения установленных потребностей общества за счет производства и реализации разнообразных товаров и услуг.
Смысл понятия "социальной эффективности" менеджмента персонала можно выразить как развитие потенциала персонала организации, особенно управленческого.
По мнению И.А. Никитиной, эффективность менеджмента персонала может быть выражена через систему критериев успешности организации в целом. Предлагается концепция эффективности системы менеджмента персонала, заключающаяся в том, что "эффективной признается система управления персоналом организации, являющаяся конкурентоспособной с позиций выпускаемой продукции, самой организации и работы в ней".
Подход эффективности управления персоналом на основе статистических методов предложен И.А. Касаткиным. Он рассматривает эффективность управления персоналом "исходя из объема полноты, качества и своевременности выполнения закрепленных за ним функций". В качестве критериев эффективности предлагается использовать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы персонала и снижения издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев.
По мнению Р. Марр и Г. Шмидт "экономическая эффективность" в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономического расходования ограниченных средств. Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников".
Подпроцессы входящие в систему управления персоналом так или иначе пересекаются.
Одной из составляющей подпроцесса подбор персонала является адаптация персонала, так же как и потребность в персонале. Для того, чтобы начать процедуру подбора персонала необходимо удостовериться в наличии потребности в персонале. После того как персонал был подобран, у работников происходит адаптация, для которой так же разработаны критерии эффективности. От качества подбора персонала зависит эффективность работы организационной единицы и использование остальных ресурсов организации. Поэтому очень важно постоянно совершенствовать управление процессом подбора персонала. Для этого необходимо знать, в чем именно (и насколько) существующая модель отклоняется в своих параметрах от эталонной. Для оценки эффективности подбора персонала можно выделить несколько показателей, которые помогут судить о качестве работы системы подбора персонала в целом.
- 1. Выполнение планов набора персонала (набор запланированного количества сотрудников в запланированные сроки). Этот показатель является целевым и в реальности дает ответ на целый ряд вопросов.
- 2. Общий показатель текучести кадров. Текучесть кадров сегодня - большая проблема для многих компаний. С точки зрения подбора персонала текучесть, скорее всего, не самый главный показатель, но по нему все же можно оценивать эффективность подбора.
- 3. Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в компании 1 месяц, полгода, год. Необходимо рассматривать эти показатели отдельно от общей текучести. Работая с этими данными, можно очень быстро диагностировать проблему в подборе. Именно эти показатели лучше всего свидетельствуют об эффективности работы системы подбора персонала в целом. Следует рассматривать и учитывать увольнение по инициативе организации и по инициативе сотрудника.
- 4. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли. Многие компании используют в системе компенсации привязку к достижению целей или соотношения достигнутых результатов к прибыли. Подбор персонала является привлечением в компанию ключевого ресурса организации, и качество подобранного персонала, несомненно, в результате скажется на прибыли.
В свою очередь показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Можно выявить слабые места системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с сотрудниками, можно получить ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах. Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:
- - выполнение должностной инструкции;
- - качество выполненной работы;
- - количество выполненной работы;
- - соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);
- - производимое на людей впечатление;
- - способность влиться в коллектив;
- - заинтересованность в работе;
- - интерес к повышению квалификации и служебному росту;
- - соблюдение философии организации;
- - удовлетворительная оценка качества трудовой жизни.
Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров состоит из таких процедур:
- 1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.
- 2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.
- 3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.
- 4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.
Согласно подбору, движению и расстановке персонала следует формировать резерв персонала, конечно учитывая все критерии оценки эффективности системы персонала.
Существует серьезная проблема, которая не позволяет в должной мере использовать результаты оценки эффективности обучения, является практика, когда оценкой эффективности обучения занимаются сотрудники отделов обучения. Трудно ожидать полной объективности оценки и оперативной реакции на негативные итоги обучения по тем или иным программам от отдела, который, собственно, и занимается организацией учебы сотрудников. В идеале оценивать эффективность проведенного обучения, его нужность и полезность должен все-таки заказчик или потребитель этой услуги, а не исполнитель.
Но все-таки существует процедура оценки эффективности обучения, обычно она состоит из четырех этапов:
- 1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.
- 2. Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:
- - показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;
- - количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);
- - качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).
- 3. Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).
Оценка персонала неразрывно связанна с развитием персонала. Для того, чтобы развивать работников необходимо их оценить и в дальнейшем определить ход работы системы развития персонала. Критерий оценки персонала - порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.
Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.
Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.
Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:
- - профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
- - деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
- - морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
- - специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.
Четко сформулированных критериев для оценки эффективности сертификации персонала, как правило, не существует. Проконтролировать эффективность работы данного подпроцесса можно посредствам улучшения адаптации стандартов и требований, а так же разработке собственных внутрифирменных профессиональных стандартов, с помощью которых и производится сертификация персонала.
Первостепенной задачей для любого руководителя (не говоря уже о менеджере по работе с персоналом) должно стать создание системы анализа и планирования труда, и работников в коллективе. Каждый сотрудник организации - это личность, а организация - общественная система, и они взаимосвязаны. Анализ и оценка эффективности управления персоналом базируются на определённых факторах, которые также не существуют в вакууме, а тесно связаны друг с другом.
- Физиологические факторы (пол, возраст, умственные и физические способности и т.д.)
- Технологические факторы (сложность труда, техническая оснащённость, уровень использования научных достижений и т.п.)
- Структурно-организационные факторы (режим и стаж работы, объём предприятия, уровень использования персонала и т.п.)
- Социально-экономические факторы (социальные льготы, уровень жизни, страхование, материальное стимулирование и т.п.)
- Социально-психологические (благодарность, статус и признание, моральный климат и т.п.)
- Территориально-ситуационные (инфляция, уровень конкуренции, безработица, акционирование предприятий и т.п.)
Управления персоналом - комплексная оценка всех этих факторов. Теперь рассмотрим подробнее, в чём заключается эффективность управления, т.е. то, что мы оцениваем.
Во-первых, оценка эффективности персонала обязательно характеризуется конечным результатом. Если управление эффективно, при помощи специально подобранного, мотивированного и обученного коллектива достигается определённый результат деятельности. Этот коллектив формируется на основе выбранной отделом по работе с персоналом. Если затраты для получения производственного результата уменьшаются, по сравнению с теми, что были раньше, или затраты увеличиваются более медленными темпами, чем темпы возрастания результата, значит, эффективность повышается. Об эффективности работы также свидетельствует оценка затрат предприятия на рабочую силу.
Во-вторых, оценка эффективности управления персоналом имеет и материальную составляющую, поскольку об эффективности можно говорить, если для достижения поставленных целей тратится минимум средств. В данном случае оценивается экономичность самой системы. Однако следует уточнить, что в данном случае речь идёт не о максимально возможной экономии на рабочую силу, потому что дешёвая рабочая сила - это именно дешёвая рабочая сила. В данном случае имеется в виду достижение определённого экономического и за счёт определённого состояния трудового потенциала. Минимизация затрат относится к проведению определённых мероприятий, получению определённых качественных и количественных параметров трудового потенциала, а не к уменьшению затрат на проведение кадровой политики.
В-третьих, оценка зависит от эффективности выбранных методов управления. То есть здесь имеется в виду оценка эффективности организационной структуры управления. Некоторые руководители ошибочно считают, что, чем больше и «разветвлённее» служба по работе с персоналом, тем более она эффективна. Опыт показывает, что слишком большое количество подразделений по работе с кадрами приводит к дублированию некоторых функций, трудностям с координацией и согласованностью деятельности, уровнем загруженности работников и повышению затрат на содержание этого аппарата. Эффективность аппарата по управлению персоналом зависит от динамичности структуры, быстроты реагирования на усложнение задач и новые цели, уровень приспособленности к изменяющимся условиям производства.