Главная » Услуги » Идеальный маркетинг о чем забыли 98 маркетологов. «Идеальный маркетинг»: Как продать что угодно. Смещение «центра тяжести»

Идеальный маркетинг о чем забыли 98 маркетологов. «Идеальный маркетинг»: Как продать что угодно. Смещение «центра тяжести»

В современном мире без постоянного усовершенствования своих знаний очень легко остаться на обочине прогресса. Поэтому и приходится время от времени обращаться к умным книгам или людям, стараться разбираться с новшествами, не забывать узнавать о новинках. Если остановился, то считай сейчас тебя обойдут на повороте и придется догонять. Это утверждение в полной мере относится и к бизнесу, где конкурентное давление готово скушать любого зазевавшегося ротозея. Вот и приходится время от времени поглощать очередной источник знаний, несущий крупицу мудрости.

На этот раз ко мне в руки попала удивительная книга по маркетингу. Люди, знающие меня близко, знают, что маркетинг в целом как науку, я наукой не признаю. Для меня маркетинг - всего лишь сборник практик по выстроению продаж и всего с этим связано. Но никак не наука. Поэтому к различного рода «учебникам» по маркетингу я отношусь с большим скепсисом, поскольку их авторы, желают не набить голову читающего полезными знаниями, а скорее положить в свой карман побольше хрустящих зеленых бумажек. Но книга Нираджа Джавара, в русском издании вышедшая под названием «Идеальный маркетинг. О чем забыли 98% маркетологов», стала приятным исключением. Нет, после издания «Идеального маркетинга», сам маркетинг не стал в одночасье научной дисциплиной, но практики и доводы, изложенные автором в книге, стоят того, чтобы с ними ознакомился даже самый негативно настроенный читатель с опытом партийного руководства за плечами.

В книге «Идеальный маркетинг. О чем забыли 98% маркетологов» читатель постепенно погружается в осознание того, что со времен Адама Смита и Генри Форда мир слегка видоизменился. И в плане бизнеса, за редким исключением, начали действовать немного другие законы, чем сто или двести лет тому назад.

Основной упор в книге Нираджа Давара делается на смещение фокуса приложения усилий предприятий по продвижению своей продукции или услуг, с собственно продукта на бренд и потребности потребителя. Данное утверждение рассматривается через историческую призму и через ретроспективу примеров с конкретными компаниями из реального мира. Когда читаешь примеры, живые истории из жизни крупных и мелких корпораций, удивляешься, как столь простые решения, принятые менеджментом, могут рушить одни компании и превозносить другие. Из книги читатель узнает, по какой стратегической причине с рынка исчезла компания Kodak и, наоборот, вознеслись Lexar и Apple.

Издание свежее, автор выпустил книгу в 2015 году, а в 2016 году она уже была на полках отечественных магазинов. А поскольку Ниджар в настоящее время преподает в одной из североамериканских бизнес школ, то можно сказать, что, ознакомившись с содержанием книги, получаешь самые свежие знания, коими сейчас заполняются умы слушателей одной из лучших школ в мире. А поверьте, знания стоят ой как дорого!

Книга читается очень легко и знания в голове укладываются структурированными штабелями. Все двести с лишним страниц улетают в подкорку за считанные часы. Одним словом, настоятельно рекомендую к прочтению!

Пару слов об авторе

Нирадж Давар (Niraj Dawar) - практикующий профессор кафедры маркетинга бизнес школы Ivey , что в Канаде. Школа готовит полный спектр управленцев и руководителей, начиная от бакалавров бизнес-администрирования и заканчивая обучением по индивидуальным программам для действующих руководителей, делающий повысить свой уровень образования. На момент написания обзора, Нирадж преподает сразу три курса: Стратегия бренда, Стратегия маркетинга и Стратегии развивающихся рынков.

Пусть вас не удивляет, немного странное имя для профессора в Канаде. Нирадж индиец и свое основное образование получил как раз в Индии, что отражается на одном из его курсов. Кто как не человек выросший в Индии, сможет формализовать выгодную стратегию для развивающегося рынка? Индия уже на протяжении нескольких десятилетий выступает в качестве одного из самых динамично развивающихся кластеров, впрочем, как и Россия. Если у вас возникнет желание узнать о Нирадже немного больше, то автор ведет блог, в котором опубликован кусочек его биографии . Не слишком обширный, но вполне достаточный для осознания того, что профессор Давар именно тот самый человек, который знает, о чем пишет и чему учит своих студентов.

Кстати, книга в России продается аж в три раза дешевле , чем в тех же Соединенных Государствах Америки . Стоит воспользоваться халявой!

Место для шпаргалки

Я уже дал свою рекомендацию к прочтению книги, обмолвился парой слов об авторе. А теперь настало время небольшой шпаргалки, чтобы и самому не забыть основные моменты, да и читателю было, где прогулять глазами, ознакомится с цитатами. Кстати, каждая цитата - опорный пункт, одна из мыслей автора, вокруг которой он строит доказательства. А цитат ниже по тексту будет достаточно.

Все руководители компаний должны задать себе следующие три вопроса. Ответы на них помогут выяснить, где же находится «центр тяжести» их бизнеса:

На что приходится основная доля ваших постоянных затрат? На производство, НИОКР или на деятельность, направленную на привлечение, удержание и удовлетворение потребителей?
Какие из предпринимаемых вами шагов потребители ценят больше всего? За что они, скорее всего, готовы платить премию? Каковы причины их лояльности? На какую часть спектра «продукт - потребитель» приходится эта деятельность?
В какой части этого спектра расположено ваше конкурентное преимущество? И как обстоят дела с долговременной дифференциацией вашей компании?

Первое с чего необходимо начать анализ «своего» бизнеса, так это с того, на что вы сфокусированы в самом деле. Помогут в этом всего три ключевых вопроса. Исходя из ответов, я могу прийти к выводу, что мой бизнес, как и во времена научно-технической революции, пока ориентирован исключительно на продукт. А что поделаешь? Очередной старт-ап, надо делать продукт, вкладывать в НИОКР, создавать рынок. А потребители ждут…

Иными словами, ценность, за которую платит потребитель, формируется не только из собственно предмета покупки, но и обстоятельств, в которых совершается эта покупка.

ЦЕННОСТЬ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ = ЧТО + КАК

В этой цитате речь шла о том, что одну и ту же банку Coca-Cola, кстати, один из самых, если не самый дорогой бренд в мире, можно купить очень дешево на оптовом складе и примерно вдесятеро дороже в вендинговом автомате жарким летнем днем в парке. Казалось бы, один и тот же продукт, но покупатели готовы платить за него разную цену! А та же банка колы, в автомате, охлажденная, да посреди Нубийской пустыни, потянет и в сто раз больше своей оптовой цены.

Информация представляет собой заметную ценность.

А вот про ценность информации многие забывают. А некоторые даже приобретают вредную привычку - получать информацию бесплатно, т. е. задаром. Информация ценна не только в своем прямом виде, например, информация о ценах на ценные бумаги на бирже, но и в опосредованном. Если ваша компания плотно работает со своими клиентами, получает от них некие данные, например, спецификации на заказы, то это тоже информация. И она может быть очень ценной, если найти ей грамотное применение. Не даром, рынок до сих пор бурлит идеей BigData . Но ведь ценной может быть и совсем небольшой объем сведений. Ваши клиенты - ваш источник сведений, ваш поставщик уникальных данных, а вы находитесь в центре и можете данные агрегировать, выжимать из них ценную информацию, за которую ваши же клиенты вам и будут готовы приплатить! К примеру, вы продаете зерно на посадку. Много продаете. У вас тысячи покупателей в вашем регионе. И вы обладаете эксклюзивной информацией о том, какие сорта зерна будут растить ваши клиенты в вашем же регионе. А исходя из этого можно будет сделать прогноз по стоимости конкретного типа зерна осенью, а если скрестить ваши знания с…

За снижение своих рисков покупатель готов платить достаточно высокую цену.

А вот еще один вариант по применению и монетизации информации от ваших же клиентов. Продавая саженцы плодовых деревьев конкретным совхозам-потребителям, вы достоверно будите знать, на каких землях их будут высаживать. А затем, сможете собирать статистку того, как саженцы прижились на конкретной почве. И сможете, в последствие, выдавать рекомендации уже следующим покупателем вашей продукции исходя из статистических сведений, собранных за предыдущие периоды. Тему с информацией, генерируемой клиентами, можно развивать почти что до бесконечности. А в конце концов продавать уже не саженцы, а яблоки с будущих яблонь, выращенных на землях покупателей. Ведь в этом случае, покупатель избавлен от множества рисков и готов платить куда большую цену за конечный, нужный ему продукт!

Там, где главным источником конкурентных преимуществ являются сотрудники (как это обстоит во многих компаниях в Кремниевой долине), имеются комфортные офисные интерьеры, современные тренажерные залы, студии для занятий йогой, комнаты отдыха; экспресс-доставка изысканных обедов, творческие отпуска, гибкий рабочий график. Facebook, например, даже предоставляет своим сотрудникам услуги прачечной.

Сие справедливо не только для Кремниевой долины, но и для Силиконовой тоже. Впрочем, сотрудники - краеугольный камень в любом предприятии постиндустриального мира. Ведь основные средства производства в таких компания - люди, квалифицированные сотрудники, с которых нужно сдувать пыль и обеспечивать им комфортные условия труда, дабы у них не возникало и мысли о переходе в другую компанию, только по тому, что там обеды для персонала готовит персональный шеф-повар.

Стратегия передачи и связывания особенно эффективна, когда имеются физические или психологические преграды для обучения потребителей друг у друга или для их доступа на другие части рынка - такие как расстояние, отраслевые рамки, предубеждения, отсутствие информации. Продавец помогает преодолеть этот информационный разрыв, обеспечивает доступ к знаниям и решениям, экономя время, силы, энергию своих клиентов. Общая черта всех стратегий передачи и связывания - снижение издержек потребителей на поиск, оценку, сравнение и принятие решений, а также риска неправильного выбора.

Стратегия передачи и связывания уже более сложное для понимания средство развития рынка, привлечения и удержания клиентов. Суть «передачи и связывания» заключается в предоставлении ценной информации клиентам из другой области, от других клиентов. Рекомендуя клиенту банка открыть карту особого типа к только что открытому счету, банкир опирается на потребительской активности схожего сегмента потребителей. Помните Amazon? Они взлетели как раз из-за того, что передавали своим клиентам предпочтения других своих клиентов, чем еще больше стимулировала сбыт. Купили книжку о мопсах, а система подсказываем вам, что люди, кто интересовался книжками о мопсах, так же покупали кинофильм «Техасская резня бензопилой ». И все, вы тоже покупаете такой фильм, поскольку любители мопсов, они такие. По аналогичной схеме работает и Netflix . Посмотрел фильм или сериал, оставил отзыв, получил еще рекомендаций. Сидишь, смотришь дальше.

Функции передачи информации должны стать централизованными, не оставаться инициативой предприимчивых и настойчивых сотрудников подразделений по работе с клиентами.

А я добавлю, что компании, не ценящие и не понимающие ценность информации, рано или поздно сталкиваются с настолько сильным конкурентным давлением, что просто вынуждены либо переориентироваться на другие сферы, либо уйти с рынка. А вот там, где любят и ценят информацию, там целенаправленно занимаются ее сбором, классификацией и анализом. В таких компаниях возникают целые подразделения по управлению знаниями. Дабы знания оставались внутри компании, даже в случае, если инициативные сотрудники ее покидают.

Конечно, немецкие автомобили конкурируют друг с другом, но у них также есть общая цель: поддерживать убежденность как можно большего числа потребителей в мнимом превосходстве легендарных немецких инженеров над иностранными коллегами. Благодаря этой убежденности немецкое происхождение автомобиля становится обязательным критерием при формировании набора рассматриваемых вариантов.

Да-да, это то самое золотое, несуществующее преимущество, так тщательно создаваемое маркетологами и клиентскими менеджерами. Стоит всего 300 раз в беседе с клиентом произнести, что ваши телевизоры самые телевизионные из всех телевизоров, что клиент наконец-то в это поверит. А дальше начнет рассказывать об услышанном всем остальным своим социальным контактам. Что? Вам даже претит мысль о том, что автомобили из Германии не лучше, чем из более других стран? Ну вот, в вас крепко засела маркетинговая уловка дилеров немецких автомарок.

Так создаются критерии оценки товара потребителем. Создают их лидеры или же первые компании, вышедшие на рынок. А затем, все остальные, начинают играть под их дудку. Вот, что делать «французам», если их сравнивают с «немцами»? Ведь «немцами» они не станут ни при каких раскладах и дело тут не только в национальной гордости. Значит надо брать чем-то другим. Например, изысканным дизайном или чем-то еще.

Сетевые эффекты - классическое конкурентное преимущество на уровне потребителя. Они находятся в плоскости рынка, распределены (на них невозможно указать пальцем, они невидимы, заключены в причинных связях между потребителями) и их трудно скопировать.

Еще более высоким уровнем по завоеванию и удержанию клиентов можно назвать т. н. сетевые эффекты. Под сетью здесь подразумевается количество приверженцев того или иного продукта или услуги. Компания, выходящая на определенные рынки, вынуждена завлекать к себе потребителей и набирать критическую массу, иначе ее ждет конкурентный провал. Яркий пример - сотовые операторы, которые меряются между собой в основном абонентской базой. Если какой-то оператор, хочет выехать вперед всех остальных, то он вводит бесплатное и безлимитное общение между своими абонентами. Ценность для конечного пользователя несомненная, но заработает она, только если в этой сети (ага, сети) наберется достаточное количество абонентов. Еще один пример с социальными сетями. Какой бы хорошей не была сеть, если в ней нет ваших друзей, то она обречена на забвение. Никто там не будет сидеть часами и днями.

Исследования в области поведенческой экономики постоянно демонстрируют, что за принадлежащую им вещь владельцы хотят получить в среднем в два раза больше, чем они заплатили бы, чтобы купить такую же.

Данное наблюдение отмечено даже народной мудростью: «Берешь в долг чужие, а отдаешь-то свои!» И действительно, получается так, что для людей более ценен предмет, к которому они уже привыкли и которым они уже обладают. Именно по этой причине люди поначалу выставляют на продажу свою, но уже не нужную, квартиру по заведомо завышенной цене. А потом, постепенно снижают свой аппетит.

Apple не спрашивал потребителей, хотят ли они сенсорный экран. Точкой входа компании на высококонкурентный рынок смартфонов было желание сформировать предпочтения потребителей относительно этого самого сенсорного экрана, превратить экранный интерфейс в главный критерий покупки и заставить конкурентов или следовать тем же путем, или остаться ни с чем. Но в этом-то и крылась ловушка: те, кто следует за лидером, неизбежно обречены на «вторичность» в глазах публики. Не потребители, а вы должны решать, какие критерии сформировать!

Вот оно! Рынкоделанье чистого вида! Apple смогла создать настоящий рынок смартфонов с сенсорными экранами. Да, до Apple еще существовал Microsoft, но где сейчас WinPhone и где iPhone! Создавайте новые рынки, новые ниши, будьте там первопроходцами и устанавливайте свои собственные критерии потребительской оценки! Да! Так можно поступать!

Одна из причин, по которой компании попадают в ловушку и пытаются превзойти сильных конкурентов по ими же установленному критерию вместо того, чтобы изменить состав самих критериев, заключается в следующем: стоит маркетинговым исследованиям обнаружить, что клиенты ценят критерии А и Б, как эти критерии тут же начинают считаться неизменными.

Именно так и есть. Вместо того, чтобы приложить усилия и стать другим среди безликих подражателей за лидером, многие предпочитают сложить лапки и сидеть, не рискуя креслом, долгие годы.

Обращайтесь и к своей целевой аудитории (тем, кто с наибольшей вероятностью купит ваш продукт), и к «галерке» - но с разными сообщениями. Тех, кто входит в целевую аудиторию, нужно провести по всей иерархии отношений: узнаваемость, знание, симпатия, предпочтение, убежденность, покупка и владение. При этом каждый шаг нуждается в очень точно выверенной коммуникации. А вот «галерке» достаточно первых двух шагов (узнаваемости и знания), чтобы сетевые эффекты бренда начали делать свое чудесное дело.

Речь идет о сегментировании потребителей. Автор предлагает их разделить как минимум на две группы. Первая - ваши клиенты, те кто купит ваш продукт или услугу. А вторая, все остальные. Ваш продукт или услуга им не нужны, но тем не менее, с ними можно и нужно работать! В головы не ваших целевых потребителей можно вложить ценность вашего бренда. Так любители Lada Priora никогда не купят Mercedes, но всячески будут цокать языками и убеждать своих товарищей, что Priora это очень круто, но если есть деньжат достаточно, то однозначно нужно брать «Мерс». И не ваши клиенты будут работать за вас, будут привлекать вам ваших будущих клиентов!

Почему потребители покупают именно у вас?

Еще один вопрос, который стоит задавать всем руководителям компаний и всем руководителям подразделений маркетинга. Ведь в коммерческих компания все крутится, так или иначе, вокруг клиента, его потребностей. Так вот, почему клиент покупает именно у вас? Порой ответить на этот вопрос очень непросто. В компании просто не знают, почему покупают именно у них? В чем дело? Из-за низких цен? Из-за «железной» гарантии? Из-за удобного расположения? Из-за широкой номенклатуры?

Многим кажется, что такая дисциплина менеджмента, как маркетинг, вещь простая. Организуй выставки, распространяй буклетики, найми операторов на телефон. И все. Бизнес попрет в гору семимильными шагами. Но в реальности все немного сложнее. Да, ничего такого страшного и слишком заумного в маркетинге нет, но и даже тут нужно думать головой, творить, находить нестандартные решения. А книги, курсы, учебные заведения… Да, они дадут вам определенные шаблоны, покажут ориентиры, направят в нужном направлении. А дальше только сами, только головой и руками.

Достоинства: Хорошо оформлена. Кто привык ставить низкие оценки за качество бумаги и печати - эта книга ВАША Недостатки: Вода водянистая. Терпеть не могу книги в стиле Филипа Котлера: "вот, мол, знаете есть бренд Coca-Cola, посмотрите на их маркетинг. Или гениальная компания Apple, как они умело выстраивают армию фанатов". Комментарий: Собственно, книга - это описание историй других брендов. Причем брендов крупных. Подобные книги, может, и хороши для владельцев большого бизнеса. Но если вы работаете на средний или малый бизнес, рекомендую потратить время на собственные размышления, а не на чтение этой книги.

Гонин Егор 0

В принципе ничего нового для себя я не нашёл. Но кое-какие знания обновил. Основная идея книги - работа с клиентами. Любить клиента и всячески развивать в нём любовь к вашей компании/бренду. Понравилось в книге то, что после каждой главы есть вопросы для самоконтроля. Получается, не просто читаешь книгу, а ещё проверяешь, насколько хорошо усвоились новые знания. О «внутренностях» книги: вёрстка - 5 из 5; шрифт - жирная четвёрка; расстроило - отсутствие закладки и пустых страниц для записей, пришлось писать внутри обложки.

Стратегическое конкурентное преимущество, и только оно! Только оно в состоянии превратить нечто совершенно не нужное и простое в вещь, крайне необходимую при любом контакте с посторонними людьми. Также надо помнить о том, что “настроения людей следуют дневному биологическому ритму, не знающему культурных и социальных границ”. Соответственно для конкурентного преимущества также важно время, в период которого вами совершаются какие-то правильные, а чаще неправильные действия. Любопытно почитать на досуге.

Нарбетов Руслан 0

Нирадж посвятил свою книгу забываемому сегодня понятию традиционного маркетинга. Да и не только традиционного, а вообще - маркетинга. Немного странно читать о подобных проблемах в прогрессивном мире (наша российская книга не вызвала бы большого удивления). Но получается, что они есть. И как всегда, решение проблем приходит не в виде абстрактного совета ни о чем, а в виде конкретных рекомендаций по доработке взаимоотношений с потребителями.

Кардава Андрей 0

“Послушать некоторых - так светлое, свободное от конкуренции будущее всецело зависит от способности создавать лучшие продукты! А разве может быть по-другому?” - задается вопросом автор и сам же отвеачет на нее аж 216 страницами. Конечно, может. Продукты легко подделать, легко ими надоесть потребителю, но человеческим отношением, вниманием и точностью, т.е. личными качествами, ассоциирующимися с качеством компании в целом, надоесть просто невозможно. Вот так примитивно, в двух словах я передаю смысл этой необходимой и полезной книги.

Кто владеет потребителем, тот обойдёт конкурентов - в этом убеждает в своей книге «Идеальный маркетинг» («Tilt: Shifting Your Strategy from Products to Customers») профессор Школы бизнеса имени Ричарда Айви Нирадж Давар. Он работал с глобальными компаниями, участвовал в проектах BMW, HSBC, Microsoft, Cadbury, L’Oreal и McCain Foods на трёх континентах и пришёл к выводу, что слишком много компаний до сих пор строят свой бизнес вокруг продукта, тогда как для их развития необходимо сфокусироваться на потребителе. На русском языке «Идеальный маркетинг» появится в продаже в конце мая. «Секрет» публикует выдержки из книги, которые помогут руководителям определиться со своей маркетинговой стратегией.

Ориентация на продукт как стратегия - устарела

На протяжении последних 20 лет я задавал вопрос «Чем вы занимаетесь?» тысячам менеджеров по всему миру. А следом за ним ещё один: «Почему ваши потребители покупают у вас, а не у ваших конкурентов?» И что же? Ответы на первый вопрос из года в год описывают продукцию или производственные мощности компаний. Меня всегда поражает, насколько редко отвечающие упоминают потребителей или потребительскую ценность продукта!

Традиционно компании ищут конкурентное преимущество на уровне продукта, то есть в той части цепочки создания ценности, которая относится к производству и продукту. Но мир быстро меняется. История знает примеры, когда уникальные конкурентные преимущества устарели буквально за одну ночь. Господству De Beers положили конец более дешёвые российские алмазы, в одночасье наводнившие рынок после окончания холодной войны. Лёгкая жизнь Infosys закончилась, когда другие IT-компании вроде Accenture и IBM начали массово набирать сотрудников в Индии. (К 2009 году в штате IBM в Индии насчитывалось больше инженеров, чем в США, а к 2013 году она практически свела на нет конкурентные преимущества своих индийских соперников.)

Господствовавший на протяжении последних 250 лет подход быстро меняется на постиндустриальную модель уровня потребителя. В рамках этой модели потребительская ценность создаётся в ходе взаимодействия с клиентами, конкурентные преимущества возникают на открытом рынке, а основные затраты связаны с привлечением, удовлетворением потребностей и удержанием покупателей.

Где находится ваш «центр тяжести»?

На что приходится основная доля ваших постоянных затрат? На производство, НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. - Прим. ред. ) или на деятельность, направленную на привлечение, удержание и удовлетворение потребителей?

Какие из предпринимаемых вами шагов потребители ценят больше всего? За что они, скорее всего, готовы платить премию? Каковы причины их лояльности? На какую часть спектра «продукт - потребитель» приходится эта деятельность?

В какой части этого спектра расположено ваше конкурентное преимущество? И как обстоят дела с долговременной дифференциацией вашей компании?

Расположение «центра тяжести» вашего бизнеса (относительно других игроков отрасли) определяет степень вашей конкурентоспособности. Всё чаще оказывается, что доминирующие в XXI веке компании умеют мастерски работать с потребителями.

Определите издержки и риски потребителя

Лучшее, что можно сделать для построения конкурентного преимущества на уровне потребителя, - выяснить не лежащие на поверхности болевые моменты в областях вашего взаимодействия с ним. Сформулировать их помогут три следующих вопроса.

Каковы скрытые издержки, которые несут потребители, покупая и используя ваш продукт?

Каковы скрытые риски, которые они берут на себя, имея дело с вашей компанией и вашим продуктом?

Почему потенциальные потребители не покупают у вас (иными словами, какие издержки и риски не дают им это делать)?

Компании редко уделяют внимание издержкам и рискам покупателей, поскольку эти аспекты продавцам, как правило, не видны: они возникают или до, или после заключения сделки. Но снижение издержек и рисков на уровне потребителя создаёт заметную и весомую ценность - настолько весомую, что часто она намного превышает выраженную в денежном эквиваленте цену самого продукта.

Возьмём простой пример: есть множество способов купить банку Coca-Cola. Покупатель может отправиться в супермаркет или на оптовый склад и приобрести упаковку Coca-Cola из 24 банок. Она обойдётся ему в $5,99, то есть около $0,25 за банку. Но оказавшись в парке в жаркий летний день тот же человек, захотев пить, с радостью отдаст и $2 за банку Coca-Cola из торгового автомата. Поскольку банку Coca-Cola можно купить и на оптовом складе за $0,25, и в парке за $2, премия в 700% во второй цене отражает ценность, которая создаётся деятельностью компании на уровне потребителя, в процессе взаимодействия с рынком. В данном случае премия в 700% настолько велика, что никакие усилия на уровне продукта, направленные на снижение расхода сырья и материалов, издержек, связанных с производством и хранением каждой банки напитка, подобного куша обеспечить не в состоянии.

Откажитесь от традиционных приоритетов

Для получения правильного результата необходимо задуматься над тем, какие издержки и риски потребителей (ищущих, приобретающих, использующих и утилизирующих производимую вами ценность) вы можете снизить, а не над тем, как получить ещё большую экономию на масштабе.

Громкая битва студий звукозаписи с интернетом, его пользователями и пиратами была в самом разгаре, когда вдруг на сцене появилось новое действующее лицо, не имеющее прямого отношения к музыкальной отрасли, - Стив Джобс. Глава Apple быстро понял, что столпы музыкальной индустрии потеряли контроль на уровне потребителя - и, следовательно, в конечном итоге потеряют контроль и на уровне продукта. Пока студии гадали, как «переставить свои лежаки», чтобы «поспеть за солнцем», Джобс принялся энергично преобразовывать потерпевшую фиаско «музыкальную» бизнес-модель. Apple решила создать организованный рынок, имеющий ценность для потребителей музыки и стимулирующий её производителей. Ценность, состоящую не только из самой музыки, но и способа её покупки, хранения и прослушивания. Революционный вклад Apple заключался в разработке комплексного решения, создававшего достаточно ценности для слушателя, готового платить $0,99 за песню. Возможность поиска, рекомендации, плейлисты, настройки, лёгкость использования и хранения, легальность и принцип «Моя музыка всегда со мной» - всё это элементы ценности уровня потребителя.

Почему эту идею не реализовали сами игроки музыкальной отрасли? Потому что они были твёрдо убеждены: потребительская ценность существует исключительно на уровне продукта, то есть на уровне «что», и не замечали возможности её создания на уровне потребителя, то есть на уровне «как».

Клуб потребителей - главное преимущество компании

Начало XXI столетия ознаменовалось на рынке новым потребительским трендом - кофе для гурманов. В Nestle почувствовали: момент настал! Чашечка вкусного крепкого кофе, полученного простым нажатием кнопки, - что может быть лучше для семейного утра? К созданию собственной модели прямой дистрибуции кофейных капсул компания пришла случайно - в результате неудачной попытки продавать Nespresso через традиционные розничные сети. Сами кофемашины можно было купить в крупных торговых центрах и специализированных магазинах бытовой техники, капсулы же заказывались только через интернет или по телефону напрямую в Nespresso Club. Результатом стал менее быстрый старт, но больший контроль над презентацией продукта, его продвижением и действиями конкурентов. Сегодня NCS чувствует своего потребителя гораздо лучше, чем если бы продавала свой продукт только по традиционным розничным каналам.

В итоге система Nespresso стала мировым хитом, и представители розницы начали обращаться в компанию с просьбой разрешить им продавать этот продукт. Nestle ответила отказом. Дальнейшие события можно было спрогнозировать: в схватку вступили конкуренты, вспыхнули патентные войны. Компании помогли выстоять 1700 полученных загодя патентов. Но сроки многих из них скоро истекут, и тогда у Nestle останется одна защита - Nespresso Club с его 12 млн членов по всему миру, тремя сотнями бутиков - прямых дистрибьюторов в крупнейших городах - и иными преимуществами уровня потребителя. Именно клуб потребителей, как можно предположить, станет главным конкурентным преимуществом компании, труднопреодолимым барьером для выхода на этот монопольный рынок новых игроков.

Поделитесь с потребителями информацией о них

Представьте себе, что у вас 500 потребителей и у каждого - один из 500 элементов головоломки. Хотя каждый из этих элементов уникален и сам по себе, но, собранные вместе, они дают нечто большее. Но часто ли предпринимаются попытки их собрать? Обычно эти элементы пылятся в шкафах или прозябают в базах данных. Для того чтобы потребители увидели их в общем контексте, нужно суметь взглянуть на проблему со стороны. Найдя способ совместить пять сотен, или тысяч, или миллионов крупиц информации, распределённых среди потребителей, вы, возможно, обнаружите не замеченные никем закономерности. На их основе ваши клиенты смогут принимать иные, более правильные решения, что добавит ценности и вашим взаимоотношениям.

Возьмем компанию Netflix, совершившую революцию в бизнесе видеопроката и породившую целую волну подражателей. Компания до сих пор опережает конкурентов благодаря созданной ею системе сбора и анализа рыночной информации. Её соперник из «реального» мира - Blockbuster - остался далеко позади не только потому, что Netflix работает через интернет и не несёт расходов на содержание инфраструктуры - торговых помещений, уставленных стеллажами. Главный козырь Netflix - информация, которую компания собирает с помощью своей клиентской сети: зрители присваивают просмотренным фильмам рейтинги, и компания использует их для рекомендаций другим киноманам. Выстроив систему рыночных связей и сбора, анализа и применения информации, Netflix остаётся недостижимой для конкурентов. Информация от участников рынка - это актив уровня потребителя: Netflix удалось сделать её доступной для клиентов и тем самым снизить их риск выбрать «не подходящий» для себя фильм. Из-за этого потребители возвращаются к Netflix снова и снова, несмотря на принятое компанией в 2012 году решение единовременно поднять цены на 60%.

Передавайте знания одного клиента другим

Вы берёте информацию в одном месте и применяете её в другом. Учитесь у одного клиента и применяете полученные знания, чтобы помочь другому. Выступаете в качестве посредника между двумя сторонами, которые могут получить пользу от знакомства.

На этом рынке однозначно выделяется система Amazon. Своим стремительным взлётом Amazon обязана не тому, что продавала лучшие товары, а тому, что лучше других организовала свои продажи. Покупатели высоко оценили предложенный компанией механизм рекомендаций и советов таких же потребителей, как они. Благодаря глубине обработки получаемых данных Amazon зачастую раньше своих посетителей узнаёт, чего они хотят. Научившись связывать продавцов с покупателями, компания превратилась в крупнейший в мире виртуальный торговый центр. Конкурентам довольно трудно копировать функции передачи и связывания. Если бы последователи Amazon захотели снабжать своих потребителей аналогичной информацией с такой же точностью и надёностью, им пришлось бы для начала воспроизвести и необъятное покрытие аудитории, которое есть у Amazon, опыт взаимодействия этой компании с миллионами пользователей, как и миллионов пользователей друг с другом.

Позволяйте клиентам сравнивать себя друг с другом

Бенчмаркинг обеспечивает потребителям бесценную возможность определить свое положение в важной для них системе координат, сопоставить его с положением других покупателей. В результате могут меняться и решения, и поведение людей. Скажем, семьи сильнее снижают свой уровень потребления и сознательнее относятся к повторной переработке продуктов, если имеют возможность сравнить себя с соседями или друзьями, чем когда знакомятся с абстрактными данными об объёмах потребления. Оказывающая коммунальные услуги компания Opower позволяет пользователям войти в систему и сравнить свои счета за электричество со счетами друзей по Facebook. Результат - значительное снижение потребления электроэнергии.

Список конкурентов определяют потребители…

При составлении списка конкурентов нужно руководствоваться не собственными соображениями, а найти способ узнать мысли потребителей. Это нелегко, но дело того стоит. Есть вероятность, что ваш список и список потребителя не совпадут. Несомненно, список последнего будет точнее отражать реальную ситуацию в плане конкуренции, чем тот, который составите вы в тиши своего кабинета. В списках потребителей могут оказаться сюрпризы. Возможно ли, чтобы серьёзным конкурентом швейцарских часов Omega за $3 000 выступила фотокамера Nikon? Представляли ли себе руководители Omega и Nikon, что их компании будут конкурировать друг с другом? Разрабатывали ли они свои корпоративные стратегии с учётом наличия конкурентов, которые работают в других продуктовых категориях? А надо бы: как оказалось, эти бренды - прямые конкуренты. Многие интернет-магазины сейчас показывают посетителям, купившим или заинтересовавшимся каким-то товаром, список продуктов, которые уже купили или посмотрели другие люди. По данным Amazon, покупатели, приобретавшие часы Omega Seamaster, любили поглазеть и на Nicon D800 (цена камеры составляет примерно те же $3 000).

Продукты и бренды, которые потребитель рассматривает перед покупкой вашего товара, - ваши конкуренты. Продукты и бренды, которые потребитель приобретает после того, как рассмотрит ваш товар, - тоже ваши конкуренты.

…Но на этот список можно влиять

После попадания в набор рассматриваемых потребителем вариантов вы сталкиваетесь со вторым стратегическим вызовом - сделать членство в этом клубе максимально эксклюзивным. Чем меньше набор, тем меньше конкурентов и, хочется надеяться, слабее конкуренция. Вы должны влиять на то, кто ещё попадает в заветный список вместе с вами.

Представьте себе, что вы - производитель прохладительных напитков и разработали напиток для борьбы с обезвоживанием организма. Свою новинку вы можете позиционировать по-разному: как лекарство при расстройствах пищеварительного тракта, как способ восполнения потери жидкости после тренировки и, наконец, как средство от похмелья. В каждом случае речь идёт об одном и том же продукте - отличаются лишь используемые потребителями критерии покупки. Соответственно, различаются и конкуренты. Выбирая, как позиционировать продукт, менеджеры обычно особое внимание уделяют объёму и темпам роста рынка, но упускают из вида такие пункты, как интенсивность конкуренции и состав конкурентов. Вы не хотите столкнуться нос к носу с гигантами вроде Coca-Cola и Pepsi? Тогда выбирайте рынок с менее интенсивной конкуренцией.

Состав ваших конкурентов зависит также от того, как вы позиционируете себя в глазах покупателей по выбранному вами критерию покупки. Хотите, чтобы вас сопоставляли с кем-то из конкурентов? Тогда всеми силами старайтесь сравнивать свой бренд с их брендами в своих рекламных сообщениях, размещайте свой продукт рядом с их продуктами на полках магазинов, разрабатывайте сравнимые размеры и форматы упаковки.

И последнее - ценообразование, благодаря которому ваш бренд попадает в тот или иной набор рассматриваемых вариантов. Когда в начале этого столетия Infinity вывела на рынок свою модель G35, её посчитали чуть ли не «убийцей BMW». Немного напоминавший легендарный Nissan Skyline автомобиль имел размер салона и характеристики двигателя, аналогичные BMW 5-й серии, но так и не смог соревноваться с ним по нескольким причинам. Во-первых, BMW 5-й серии - автомобиль не для новичков, он предназначен тем, кто уже водит автомобили этой марки или прежде владели автомобилем представительского класса. Покупатели подобных машин выкладывают немалые деньги не за саму потребительскую ценность, а за известный бренд. Исходя из вышесказанного, Infinity имело смысл изначально позиционировать G35 относительно BMW 3-й серии, тем более что этому отвечала и заявленная цена. Не следует упускать из виду, что при формировании набора рассматриваемых вариантов покупатели используют в качестве одного из критериев отсечения именно цену. Точно так же поступают и журналисты, пишущие на автомобильные темы. Поскольку цена G35 была близка к цене BMW 3-й серии, её и сравнивали именно с ней, а не с 5-й серией.

Маркетинг на уровне потребителя позволяет создать бренд, который сильнее продукта

Хрестоматийным в мире брендинга является вопрос: смогла бы компания Coca-Cola привлечь финансирование и заново начать свою деятельность в случае, если бы все её физические активы во всём мире мистическим образом мгновенно исчезли? Опытные бизнесмены отвечали так: ликвидация этой досадной неприятности стоила бы компании серьёзных затрат времени, сил и денег, но проблем с возрождением у Coca-Cola не было бы. Бренд помог бы компании выжить даже в такой кризисной ситуации и привлечь инвесторов, рассчитывающих на будущие доходы.

Во второй части этого мысленного эксперимента нужно ответить на другой вопрос: а что, если бы активы компании остались в целости и сохранности, а вот потребителей во всём мире однажды бы утром поразила амнезия и все они начисто забыли о бренде Cocal-Cola и всём, что связано с ним? И те же опытные бизнесмены ответили, что при таком сценарии, несмотря на наличие физических активов, гиганту рынка прохладительных напитков было бы трудно возобновить свою деятельность.

Переводчик С. Филин

Редактор Л. Мамедова

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

Published in arrangement with Harvard Business Review Press via Alexander Korzhenevski Agency (Russia).

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

* * *

Предисловие

Почему никто не любит маркетологов? Руководителей компаний интересует, на что, собственно, эти умники тратят свое рабочее время; финансовых директоров – деньги; в отделах продаж считают маркетологов занудами, они, мол, мыслят слишком абстрактно и мало понимают в реальном бизнесе. Характеристики, которыми награждают маркетологов производственники и сотрудники отделов закупок, и вовсе не годятся для печати. Беда в том, что вот уже два десятка лет никто не считает маркетинг источником конкурентных преимуществ. Времена господства СМИ и массовых брендов давно миновали, а вместе с ними – и эра триумфа маркетинга. Из стратегического инструмента он превратился в тактический, расходы на него падают с каждым кварталом. Задумайтесь над тем, почему ваша компания стабильно показывает (или не показывает) более высокую (или более низкую) прибыль по сравнению с конкурентами. Какую, по-вашему, роль в этом играют маркетологи?

Справедливости ради надо отметить, что в некоторых отраслях маркетинг по-прежнему в фаворе. Все новые гиганты – Google, Amazon, Facebook и Apple – опираются именно на него. Потребительская ценность и конкурентные преимущества этих компаний основаны на информации о потребителях, а успех подкрепляется мощным брендом. Посмотрим правде в глаза: Кремниевая долина, этот инновационный лидер мировой экономики, пройдя через фазы активного развития «железа», программного обеспечения и Интернета, «вырулила» в итоге на так называемую стадию маркетинга. Причем «маркетинговый ренессанс» не ограничивается сферой высоких технологий. Его влияние заметно во множестве отраслей во всех уголках планеты. Компании, стараясь не допустить обезличивания своей продукции, уделяют все больше внимания отношениям со своими потребителями.

Эта книга предназначена для руководителей, вовлеченных в принятие стратегических решений, – для СЕО, которые стремятся усилить свои стратегии за счет маркетинга; для финансовых директоров, которые хотят получить бóльшую отдачу от вложений в маркетинг; для директоров по маркетингу и бренд-менеджеров, которые хотят заслужить большее уважение со стороны коллег путем создания ощутимых конкурентных преимуществ для своей компании.

На протяжении последних 20 лет мне посчастливилось работать с руководителями множества компаний на разных континентах и в самых разных областях бизнеса, от стартапов до транснациональных корпораций. Из-за глобализации и быстрого распространения новых технологий многие из них лишились традиционных конкурентных преимуществ. В своей книге я помогаю менеджерам вернуться к истокам, задаться фундаментальным вопросом: почему потребители покупают у нас, а не у конкурентов? Ответ на него позволит открыть простор для создания новой потребительской ценности, формирования новых источников конкурентных преимуществ.

Большинство книг, в том числе и моя, никогда не появились бы на свет без помощи друзей. Я благодарю за самоотверженную поддержку мою жену Шантал – мою музу, критика и друга. Я благодарю своих сыновей, которые терпеливо ждали, когда я закончу работу и мы снова будем кататься на велосипедах и каноэ.

Я признателен коллегам из бизнес-школы имени Ричарда Айви за профессиональное обсуждение и рецензирование моей рукописи, за конструктивное сотрудничество. Особое спасибо Марку Ванденбошу – и за прекрасные идеи, и за язвительные замечания! Декан Кэрол Стефенсон, заместители декана Родерик Уайт и Эрик Морс, директор программы МВА Фрэзер Джонсон, я очень благодарен вам за то, что вы любезно согласились предоставить мне гибкий график работы на время написания этой книги. И, конечно же, большое спасибо за поддержку коллегам из группы маркетинга!

Четкие, деловые замечания редактора Джеффа Кеои из Harvard Business Review Press многократно улучшили мою рукопись, а остальная команда HBR Press довела конечный продукт прямо-таки до совершенства. Я получил истинное удовольствие от работы с моим агентом Эсмондом Хармсвортом из Zachary Schuster and Harmsworth. Я преклоняюсь перед его знанием законов и дебрей издательского мира, умением «отсечь» все лишнее – и перед его чувством юмора!

Во время творческих отпусков я часто гостил у коллег из бизнес-школы INSEAD (в Фонтенбло во Франции и Сингапуре) и очень благодарен им за гостеприимство. Дорогие сотрудники факультета маркетинга, мне бесконечно дороги наши незабываемые беседы! А идея этой книги родилась во время моей поездки в бизнес-школу Влерик (Бельгия) и дискуссий с Филиппом Хаспеслагом, Стивом Майлом, Мэрион Дебрин и Фрэнком Гедертиром. Спасибо Flanders DC за финансовую поддержку и лично Ливии Пиджаковой за предоставленное исследование, которое легло в основу главы 4!

Я очень признателен Джону Бредли за беседы об истории маркетинга и за совместную работу над рукописью «Будущей истории маркетинга», подготовленной нами давным-давно. Спасибо и Нейлу Даггалу, поделившемуся со мной идеями, которые очень помогли в работе над книгой!

Благодарю студентов-докторантов Чарана Багга, Теодора Ноусворти и Джоди Уэлан за обсуждение ранних вариантов рукописи и полезные комментарии к ним. А еще моих близких друзей, ставших первыми читателями этих страниц!

Спасибо вам, Кортни Хэмбидс и Кирра Клеменс! Вы неустанно форматировали и нумеровали многочисленные версии книги. Благодаря вам я не запутался в них!

Ну и, наконец, спасибо руководителям компаний, в которых я проводил мастер-классы, брал интервью и участвовал в совещаниях, – за открытость, дельные предложения и вообще за помощь. Эта книга – для вас!

Введение
Ориентир – на потребителя

Вопрос «Чем вы занимаетесь?» являет собой классическое начало для беседы на вечеринке. Мы отвечаем на него не задумываясь. И вот на что я обратил внимание: в подавляющем большинстве ответов описывается или продукт, или его свойства: «Я занимаюсь пластиковыми окнами», «Я работаю в компании, которая выпускает программное обеспечение для управления рисками» или «У нас свой банк». Эти точные и емкие фразы много говорят о том, какими менеджер видит свой бизнес и его стратегию.

50 лет назад в своей поистине революционной статье «Маркетинговая близорукость», опубликованной в Harvard Business Review, Тед Левитт продемонстрировал, насколько опасно трактовать этот безобидный, на первый взгляд, вопрос слишком узко. Левитт утверждал, что в свое время железнодорожники проиграли в конкурентной борьбе авто- и авиаперевозчикам лишь потому, что вовремя не осознали простого факта: железнодорожные компании занимаются транспортировкой конкретных грузов, а не некими абстрактными «железнодорожными перевозками». Сегодняшний бизнес страдает такой же близорукостью, что и во времена Левитта. Долгое и мучительное угасание Eastman Kodak логично завершилось банкротством – а все потому, что хотя цифровая фотография и была изобретена в ее лабораториях, сама компания не взяла вовремя под контроль переход рынка на эту новую технологию. Левитт сказал бы, что компания ошибочно считала своим бизнесом производство фото- и кинопленки, а не развитие технологий сохранения изображений. Точно так же и компания Xerox увязла в болоте прозаического бизнеса обработки документов, хотя популярность у потребителей и многочисленные исследования рынка позволяли ей занять господствующее положение в области обработки информации – одной из наиболее быстрорастущих отраслей в последние сорок лет. В эту же категорию «невыученных уроков» попадает пример с BlackBerry. Компания настолько сроднилась с одной из составляющих своего продукта – физической клавиатурой и настолько переоценила свою власть на рынке корпоративных пользователей, что упустила из виду появление смартфонов с сенсорными экранами. Результат – потеря своего некогда бесспорного лидерства, причем гораздо быстрее, чем это можно было предположить.

Я всегда стараюсь понять, что представляет собой «центр тяжести» того или иного бизнеса. Варианты ответов на вопрос «Чем вы занимаетесь?» подсказывают, что менеджеры считают «основными двигателями» потребительской ценности и на чем в первую очередь сосредотачивают свое внимание.

Новый вопрос

На протяжении последних 20 лет я задавал вопрос «Чем вы занимаетесь?» тысячам менеджеров по всему миру. А следом за ним еще один: «Почему ваши потребители покупают у вас, а не у ваших конкурентов?» И что же? Ответы на первый вопрос из года в год описывают продукцию или производственные мощности компаний. Меня всегда поражает, насколько редко отвечающие упоминают потребителей или потребительскую ценность продукта! Так же, как во времена Левитта, менеджеры полностью олицетворяют свою деятельность с выпускаемыми их компанией продуктами. И неудивительно! На «взлелеивание» последних компании тратят неадекватно много времени, усилий и ресурсов. Вся структура бизнеса, как правило, ориентирована на продукт. В компаниях имеются продуктовые дивизионы и продуктовые менеджеры. Рентабельность также рассчитывается в разрезе продуктов (а не клиентов). Планирование и бюджетирование строятся вокруг продукта; к объемам его выпуска привязаны повышения по службе и премии. Все надежды и устремления менеджеров нацелены на инновации в продуктовой линейке и безостановочный выпуск все новых и новых продуктов. Послушать некоторых – так светлое, свободное от конкуренции будущее всецело зависит от способности создавать лучшие продукты! А разве может быть по-другому? Ведь деньги появляются только тогда, когда продукт покидает территорию предприятия! Объемы его выпуска легко измеримы; к единице продукции привязаны выручка, затраты и прибыль; расчет всех сводных показателей опирается на количество выпущенных и проданных изделий… и т. д. и т. п.

Задавая второй вопрос, я пытаюсь понять, что руководители компаний считают своим главным конкурентным преимуществом. Почему потребители покупают у вас, а не у ваших конкурентов, допытываюсь я. И, как правило, слышу в ответ: «Они нам доверяют», «У нас надежная сеть поставок», «Благодаря нашей системе обслуживания», «Мы хорошо знаем своих клиентов», «Мы обеспечиваем бесперебойность их деятельности», «Они считают нас уникальными», «Мы крупный игрок на рынке», «У нас хорошая репутация», «Из-за нашего бренда». Редко кто в качестве причины называет лучший продукт или более низкую цену. Иными словами, ответы на вопрос: «Почему потребители покупают именно у вас?» почти полностью попадают в сферу взаимодействия с потребителями. Доверие, надежность поставок, качество обслуживания, знания, опыт и репутация не могут быть выпущены на заводе, упакованы и проданы в магазине. Все это – источники потребительской ценности. Компании разрабатывают и используют определенные процедуры, процессы и системы для снижения рисков своих потребителей и затрат на ведение бизнеса. Собственно, поводом к написанию этой книги послужил огромный логический разрыв между тем, почему потребители покупают у той или иной компании (уровнем потребителя) и тем, на что она тратит большую часть своих сил и ресурсов (уровнем продукта).

Определимся с терминами

Прежде чем пуститься в путь, имеет смысл определиться с терминологией. Термин взаимодействие с потребителями я использую применительно к ситуациям, когда покупатель вступает в контакт с продавцом, продуктом продавца или информацией о продавце, доступной на рынке. У продавцов обычно есть цели , скажем, увеличивать продажи на 10 % в год, получить прибыль в размере $10 млн, завоевать симпатии потребителей или занять максимально большую долю рынка. Цели имеют больше смысла, когда определяются относительно конкурентов . Чтобы достичь своих целей, компании разрабатывают стратегию , которая описывает, как именно предстоит создавать потребительскую ценность и опережать конкурентов. Важно то, что ценность не ограничивается одними свойствами продукта – она должна включать в себя сферу обслуживания потребителей, а также чувства и эмоции, например спокойствие и комфорт. В процессе создания потребительской ценности игроки рынка стремятся к уникальности, обособлению от конкурентов. Они знают: при наличии уникального предложения их целевая аудитория будет готова больше покупать или больше платить – причем не единожды. Компании стараются разработать систему, способную помочь им создавать потребительскую ценность год за годом, выгодно отличаясь от конкурентов, не имеющих подобной системы. Иными словами, компании стремятся обеспечить себе конкурентное преимущество – способ создания потребительской ценности, недоступный их конкурентам и, желательно, устойчивый. Но поскольку его, к сожалению, невозможно создать раз и навсегда, компании вынуждены постоянно инвестировать в инновации , то есть искать все новые и новые способы создания потребительской ценности.

Смещение «центра тяжести»

Базовой идеей этой книги является понятие «центра тяжести» бизнеса. Традиционно компании ищут конкурентное преимущество на уровне продукта, то есть в той части цепочки создания ценности, которая относится к производству и продукту. Успеха здесь обычно добиваются за счет строительства более крупных заводов и экономии на масштабе; поиска нового, более дешевого сырья или рабочей силы; более эффективной организации процессов изготовления, перемещения и хранения готовой продукции; наконец, за счет изобретения все более изощренных вариантов продуктов, свойств, которые не могут воспроизвести конкуренты. Исторически уровень продукта казался бесконечно важным. Во всяком случае, в прошлом компании обеспечивали себе господствующее положение на рынке и получали огромные прибыли именно перечисленными выше способами:

В начале автомобильной эры Генри Форд создал настолько масштабное и безупречно организованное производство, что себестоимость автомобиля Ford T оказалась значительно ниже, чем у конкурентов. Это достижение обеспечило Форду серьезную фору при разделе рынка. Первыми преимущества экономии на масштабе и конвейерной обработке признали производители мыла, химикатов, продуктов питания и текстиля. В ХХ веке масштаб бизнеса стал одним из основных источников конкурентных преимуществ и изменил правила игры практически во всех отраслях.

Захватив большую часть мирового рынка и оказавшись на голову выше своих конкурентов, компания De Beers, занимающаяся добычей и огранкой алмазов, наслаждалась своим уникальным положением несколько десятилетий. Мало в какой другой отрасли можно найти подобного игрока, контролирующего практически все источники сырья. И уж совсем мало кто способен воспользоваться сложившейся ситуацией для конвертации своего конкурентного преимущества на уровне продукта в прибыль!

Непререкаемое глобальное лидерство расположенной в Индии софтверной компании Infosys – результат возможности недорого нанимать квалифицированную рабочую силу: программистов, системных аналитиков и инженеров. Клиенты ценили компанию за мобильность – она способна оперативно формировать команды опытных специалистов для работы над короткими проектами в соответствии с нуждами клиентов. Это конкурентное преимущество Infosys долго казалось недостижимым.

Розничный гигант Walmart создал непревзойденную логистическую сеть по перемещению товаров от поставщиков в свои магазины. Разветвленность и высокая эффективность логистики означают снижение транспортных расходов на единицу продукции и потерь при транспортировке, а также уменьшение числа покупателей, недовольных отсутствием товара на полке. Все это позволило Walmart удерживать более низкие, чем у конкурентов, цены.

Крупнейший в мире автопроизводитель – компания Toyota известна своим бескомпромиссным отношением к качеству своей продукции. Оно является определяющим на всех стадиях производства автомобиля, от разработки прототипов и организации сборочной линии до стимулирования групп контроля за качеством. Благодаря этому преимуществу Toyota создает более надежные автомобили, чем ее конкуренты – и их охотнее покупают.

Компании, которые неустанно разрабатывают новые продукты, измеряют степень своей инновационности по объему выручки, приходящейся на продукцию, выведенную на рынок в последние три – пять лет.

Но мир быстро меняется. История знает примеры, когда уникальные конкурентные преимущества устарели буквально за одну ночь. Господству De Beers положили конец более дешевые российские алмазы, в одночасье наводнившие рынок после окончания холодной войны. Легкая жизнь Infosys закончилась, когда другие IT-компании вроде Accenture и IBM начали массово набирать сотрудников в Индии. (К 2009 г. в штате IBM в Индии насчитывалось больше инженеров, чем в США, а к 2013 г. она практически свела на нет конкурентные преимущества своих индийских соперников.) Walmart столкнулся с серьезной конкуренцией после того, как продукты до магазинов начали доставлять независимые транспортные компании. С выходом на международную арену глобального поставщика многих видов продукции – Китая независимые логистические фирмы вроде гонконгской Li & Fung сделали некогда уникальные технологии Walmart общедоступным сервисом. Теперь его может позволить себе любой конкурент сети. А возможность заказать продукцию у сторонних производителей, таких как азиатская Foxconn, означает, что любому их клиенту доступны все преимущества экономии на масштабе. Отныне для снижения издержек совсем не обязательно строить собственные гигантские заводы.

Компании, гревшиеся когда-то в лучах славы благодаря качеству своей продукции, также почувствовали зыбкость этого, казалось бы, бесспорного конкурентного преимущества. Столкнувшись с лавиной негативных публикаций по поводу дефектов тормозной системы у своих автомобилей, Toyota обнаружила, что репутацию производителя качественных машин потерять легче, чем заслужить.

Столь же непрочно и положение тех, кто делает ставку на инновации. Правила игры изменились – и вот уже такие компании, как Ideo и Jump, предлагают на открытом рынке услуги по разработке инновационных продуктов и современного дизайна. Воспользоваться еще в недавнем прошлом недоступной привилегией сегодня может любой участник рынка. Основанные на продукте конкурентные преимущества ослабевают или вовсе исчезают по мере того, как конкуренты обеспечивают себя когда-то уникальными активами, технологиями и производственными мощностями или получают возможность воспользоваться ими на стороне.

Господствовавший на протяжении последних 250 лет подход быстро меняется на постиндустриальную модель уровня потребителя. В рамках этой модели потребительская ценность создается в ходе взаимодействия с клиентами, конкурентные преимущества возникают на открытом рынке, а основные затраты связаны с привлечением, удовлетворением потребностей и удержанием покупателей.

Чем вызван сдвиг на уровень потребителя

Вот три критически важных аспекта любого бизнеса, имеющих отношение к сдвигу на уровень потребителя: суть конкурентного преимущества; вид деятельности, создающей потребительскую ценность (за что, собственно, платит потребитель); номенклатура постоянных затрат компании. Сдвиг на уровень потребителя приводит к серьезным изменениям стратегии и методов измерения, мониторинга ключевых показателей бизнеса и управления ими. Руководителям придется поломать голову в поисках новых форм создания потребительской ценности и новых источников конкурентных преимуществ. Иными словами, компания должна перейти на другой уровень, то есть переформулировать свою стратегию под потребителя.

Размывание конкурентных преимуществ, основанных на продукте, не ограничивается каким-то отдельным географическим регионом или отраслью. Оно происходит во всем мире, встречается во всех отраслях и затрагивает компании любого размера. Его вызывают новые мощные силы. Главная из них – стремительное обезличивание продуктов и производств. Сегодня производители способны скопировать внешний вид любого инновационного продукта (настолько грамотно, что, пользуясь им, потребитель не почувствует разницы), а затем вывести его на рынок за гораздо меньшие деньги и время, чем те, что потребовались его создателю. Даже в отраслях, где новые продукты защищены патентами, скажем, в фармакологии аналоги начинают продаваться еще до истечения срока действия патента – конкурентам достаточно просто немного видоизменить оригинальную формулу.

Еще одна сила – аутсорсинг производства товаров. Даже былые производители-рекордсмены вроде Nike и HP больше не выпускают свою продукцию сами, а размещают заказы на сторонних производствах, в основном в Азии. Аутсорсинг требует стандартизации задач, процессов и качества. Такая стандартизация делает продукты доступнее для конкурентов. Разработка, производство и даже дизайн становятся столь универсальными, что обеспечить на их основе сколько-нибудь долгосрочное конкурентное преимущество все труднее и труднее. Мир все больше походит на модель, описанную Й. Шумпетером , темп созидательного разрушения растет. Заметный вклад в этот процесс вносят быстрый и свободный переток информации и человеческих ресурсов, открытые рынки создания новых продуктов и инвестиционных возможностей, методы обратной разработки и глобальный аутсорсинг.

Посмотрите, насколько легко копируются новые продукты в уже упомянутом Китае. Поддельные китайские айфоны стоят меньше $100, кроссовки Nike из Путяня практически неотличимы от оригинальных и во многих странах мира успешно выдаются за них. На рынке полно и легальных «клонов». Как правило, многие технические новинки – скажем, беспроводные технологии, NFC, HTML5 – основаны на единых отраслевых стандартах, к которым, по определению, имеют доступ и конкуренты. По заказу тех же конкурентов независимые дизайнеры, производители и специалисты по логистике превращают определенный набор базовых технологий в конечный продукт. В конце концов «кирпичики», из которых этот продукт складывается, унифицируются, и конкурентные преимущества, державшиеся на продуктовой уникальности, размываются.

Впрочем, все вышесказанное совершенно не обязательно приводит к появлению во всем похожих друг на друга игроков-двойников, яростно борющихся за место под солнцем. В следующих главах мы станем свидетелями того, как «центр тяжести» смещается в сторону потребителя и становится источником новых долговременных конкурентных преимуществ. Компании, осознавшие важность ориентации на потребителя, строят бизнес, которому суждено доминировать над конкурентами в будущем.

Исследователи этой достаточно молодой области рыночных отношений сталкиваются с парадоксом. Дело в том, что источники таких конкурентных преимуществ и иллюстрирующие их примеры относительно новы, а для того, чтобы с уверенностью говорить об их успешности и устойчивости, требуются длительные наблюдения. Именно поэтому в качестве примеров для своей книги я сознательно отобрал компании, за которыми слежу многие годы и даже десятилетия.

Теодор Левитт – американский экономист, профессор Гарвардской школы бизнеса, считается одним из основателей современной глобалистики. – Прим. ред.

Йозеф Алоиз Шумпетер – австрийский и американский экономист, политолог, социолог и историк экономической мысли. Согласно теории Й. Шумпетера, экономика живет и развивается благодаря уничтожению старых компаний, методов и идей, на смену которым приходят новые, более производительные и прибыльные. – Прим. ред.

Просмотров