Управление персоналом: эффективные методы взаимодействия с сотрудниками. Методы и инструменты работы с персоналом Контроль в отделе продаж

Принципы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе .

Познавая принципы, люди открывают закономерности. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Управление персоналом традиционно осуществляется на основе принципов:

• научности;
• демократического централизма;
• плановости;
• первого лица;
• единства распорядительства;
• отбора, подбора и расстановки кадров;
• сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;
• линейного, функционального и целевого управления;
• контроля исполнения решений и др.

В условиях становления рыночной экономики в российских организациях активно осуществляется переход от «управления кадрами» по-советски к управлению персоналом. Поэтому актуальным является обобщение передового зарубежного опыта с целью его практического использования в отечественных организациях.

Современные зарубежные концепции и подходы к управлению персоналом выделяют следующие принципы управления персоналом:

• ориентация на стратегический подход к управлению персоналом;
• подход к работнику как решающему фактору эффективности и конкурентоспособности организации;
• экономическая целесообразность инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов;
• социальное партнерство и демократизация управления;
• обогащение труда и повышение качества трудовой жизни;
• непрерывное обучение и развитие человеческих ресурсов;
• профессионализация управления персоналом.

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

• административные;
• экономические;
• социально-психологические.

Административные методы управления персоналом

Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

• организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);
• организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т.д.);
• организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т.д.).

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы . Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений.

Приказ — это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу.

Распоряжение — это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Экономические методы управления персоналом

Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т.д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т.д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом

Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей и и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические.

К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических (скандалов, обид, стрессов и т.д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т.д.

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:

• обеспечения организации персоналом;
• оценки персонала;
• организации оплаты труда;
• управления карьерой;
• профессионального обучения;
• управления дисциплинарными отношениями;
• обеспечения безопасных условий труда.

Кадровый менеджмент охватывает настолько широкую сферу хозяйственной деятельности организации и управления ею, что рассмотреть все имеющиеся и используемые в современных организациях технологии управления кадрами в рамках настоящего исследования представляется затруднительным. Поэтому акцентируем внимание на тех технологиях, которые являются для современных организаций (не только российских) действительно новыми и нетрадиционными.

Технология управления как экономическая категория предполагает создание единой системы методов и средств, которые позволяют сформировать у работников того или иного параметра. Условно говоря, при помощи технологии и применяя ее, организация производит некий продукт, заключающийся во взаимосвязанных характеристиках работников для достижения целей организации.

В связи с этим следует выделить те характеристики, которые должны быть ключевыми в параметрах персонала современной организации:

• - обладание возможностями для постоянного саморазвития;
• - наличие возможностей для развития вместе с организацией.

Это основные параметры, которые следует выделять при разработке современных технологий управления персоналом . Для того, чтобы сформировать эти параметры следует предусмотреть некоторые направления технологии управления:

• 1) инструменты, используемые для развития персонала;
• 2) инструменты, используемые для обеспечения организации персоналом с заданными параметрами
• 3) инструменты для формирования оптимального лидерского потенциала в объеме и количестве. необходимых для достижения целей менеджмента организации;
• 4) наличие не просто персонала, а единой сплоченной команды, которая будет работать максимально эффективно;
• 5) наличие синергического эффекта при управлении персоналом, для чего используется технология формирования корпоративной культуры;
• 6) рациональность использования заложенных в персонале характеристик.

Рассмотрим основные характеристики, которые позволяют эффективно управлять персоналом современной организации.

1. Технологии развития персонала: адаптация, карьера, обучение, кадровый резерв.

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. По мнению и данным экономистов квалификация рабочих морально устаревает через каждые 10 лет, а потому каждая организация должна поддерживать соответствие между требованиями современного бизнеса и квалификацией кадров. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности, солидности, репрезентативности и трезвого расчета.

Существуют различные формы, методы и подходы к профессиональному росту управленческого персонала. К ним относятся деловые игры, решение конкретных практических задач, анализ конкретных управленческих ситуаций, использование дискуссий, как инструмента получения новых знаний и выработка оптимальных вариантов управленческих решений, социально-психологический тренинг, программное обучение. Независимо от характера (практического или теоретического) повышения квалификации разработка методов переподготовки основывается на соблюдении ряда обязательных принципов.

Организация работы по планированию и реализации карьеры работников включает: ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации; регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам; разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры; перемещение работников по трем направлениям:

• 1) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;
• 2) горизонтальное перемещение (ротация);
• 3) понижение.

Одним из важнейших элементов системы служебно-профессионального продвижения и управления им является формирование в организации кадрового резерва для управленческого персонала.

Формирование резерва кадров является жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, т.к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Резерв кадров - это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации. Исходные данные для формирования резерва: профессиональный отбор кадров; модели рабочих мест: результаты аттестации кадров; философия предприятия; кадровые (личные) дела сотрудников; штатное расписание предприятия: планы служебной карьеры.

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это - должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и успешно готовить к работе на высокой должности будущих руководителей - наиважнейший фактор успеха в конкурентной борьбе.

Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития и перемещения будущих руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают непосредственное участие в этом процессе.

2. Технологии формирования персонала: анализ кадрового потенциала, подбор персонала.

Под кадровой политикой понимается общие установки и целенаправленная деятельность органов управления по формированию требований к работникам, их подбору, подготовке и рациональному использованию.

Сущность кадровой политики на предприятии состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании высококвалифицированных работников, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для эффективного функционирования предприятия.

Главной целью кадровой политики является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном отношении позволял бы обеспечивать реализацию целей предприятия.

Современное понимание кадровой политики рассматривается как единство следующих мер: обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой; создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

Кадровой политикой занимаются все уровни управления предприятием: высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Принципы кадровой политики - это правила, основные положения и нормы которыми должны следовать руководители и специалисты в процессе работы с персоналом.

В отечественной теории управления выделяют следующие принципы работы с кадрами:

• - подбора кадров по деловым качествам. Обеспечение подбора кадров по деловым качествам предполагает определенные критерии, процедуры, правила закрепленные в нормах права, которые не только помогают руководителю принять верное решение, но и препятствуют проявлению в этом вопросе ошибок;
• - сочетания преемственности и сменяемости кадров. Он заключается в использовании навыков и знаний опытных кадров с выдвижением молодых, перспективных работников и постоянного обновления кадров;
• - подконтрольности и подотчетности кадров.
• - законности. Он достигается, прежде всего, наличием правового регулирования вопросов формирования кадров. В праве закреплены методы осуществления кадровой политики, особенно, связанные с подбором и расстановкой, продвижение кадров, контролем за их деятельностью;
• - плановости в кадровой политике;
• - научности.

Ряд американских и японских корпораций широко используют следующие принципы работы с персоналом :

• - пожизненного найма;
• - контроля исполнения заданий, основанного на доверии;
• - консенсуального принятия решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.
• 3. Технологии выявлении и использования лидерского потенциала персонала.

Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет непринудительное влияние. Лидерство не связано с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленными положением в организации (должность, позиция) или официальными полномочиями. Оно предполагает взаимодействие людей и поддержку лидера членами группы, в которую он включен. Все перечисленное относится к неформальному лидерству. Руководители рассматриваются как формальные лидеры, которые одновременно могут быть неформальными лидерами или не быть таковыми.

Ключевой фигурой формальной организации является лидер или администратор. Его роль и значение в современном обществе трудно переоценить: в развитых странах тратятся огромные ресурсы для подготовки профессиональных менеджеров-администраторов. Эта задача особенно остро стоит перед Россией, имеющей весьма ограниченный опыт подготовки менеджеров, обладающих навыками руководства в условиях рыночной экономики. Решение ее во многом зависит от выработки правильных, адекватных представлений о том, какими качествами должен обладать менеджер, работающий в современных условиях. То, что менеджер, управляющий поведением других людей должен обладать лидерскими качествами, ни у кого из исследователей и наиболее успешных практиков управления не вызывает сомнения. Другое дело, в какой мере? Каков тот необходимый уровень лидерских качеств, который позволяет менеджеру быть эффективным?

Успешность лидера в значительной степени зависит от согласованности индивидуального стиля со средой.

Использование лидерского потенциала работников (и его развитие) заключается не только в том, что лидера можно использовать в качестве управляющего, а, прежде всего, в том, чтобы выявить в коллективе лидеров и определить, характер и природу такого лидерства, а также возможностей его использования. Основной задачей рассматриваемой технологии является формирование таких условий труда персонала, которые позволят максимально эффективно выявить и использовать те лидерские качества, которые имеются у всех работников в той или иной мере. Кроме того, используя данную технологию, руководство может более качественно распределять функции и ответственность между работниками с учетом не только индивидуальной мотивации к труду, но и с учетом психологической природы формирования или отсутствия лидерских качеств в каждом работнике.

4. Формирование команды.

Восприятие коллектива со знаком «плюс» или со знаком «минус» зависит от множества факторов, прежде всего - от стиля управления, принятого в компании. Так, например, в фирмах-системах, с жестким иерархичным управлением, коллектив, скорее, напоминает армейское подразделение со всеми его достоинствами и недостатками. В фирмах-семьях, где микроклимат в значительной степени определяется традициями и личными взаимоотношениями, коллектив зачастую выступает в роли «Большого брата», где сотрудники пристально наблюдают друг за другом. В такую «семью» трудно вписаться новичку, в том числе и новичку-руководителю.

Независимо от сферы деятельности компании, пресловутые «настроения в коллективе» служат своего рода лакмусовой бумажкой, индикатором ее положения на рынке и финансовой устойчивости. Известно, что даже отдельные нелояльные сотрудники могут сильно осложнить компании жизнь, а нелояльный коллектив - и вовсе стать серьезным тормозом для решения поставленных задач. Вот почему в корпорациях зачастую прямо противопоставляют понятия коллектива и команды, причем команда воспринимается как панацея от всех бед и обязательное условие достижения быстрого успеха в бизнесе. Но такой подход не всегда оправдан.

Главный отличительный признак команды - существование общей цели, которая разделяется всеми участниками процесса и каждый несет ответственность за ее достижение. На определенном этапе наступает «момент истины», и успех всей команды становится для участников важнее их личных интересов. Но это не означает, что команда обезличивает людей - просто приоритеты расставляются по-другому (смещаются от частного к общему).

5. Формирование корпоративной культуры.

С течением времени, а также под воздействием обстоятельств, культура может претерпевать изменения. Поэтому следует знать, как проводить изменения такого рода. Важно определение факта изменения культуры. Когда изменения происходят в поведении организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменения культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера - проводника новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную оргкультуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

6. Технология рационального использования персонала.

Исходные положения данной технологии заключаются в следующем: обеспечение рациональной занятости работников; обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года); обеспечение соответствия трудового потенциала работника и его психофизиологических данных требованиям рабочих мест и производства в целом; периодический переход работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающий разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства; обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных операций, осуществление которых позволяет чередовать нагрузки на различные части тела и органы чувств человека .

Рациональное использование персонала включает: достижение количественной и качественной сбалансированности рабочих мест и работников; распространение гибких форм занятости; уточнение и конкретизацию границ использования персонала с учетом текущих и будущих потребностей организации; обеспечение условий и организации труда, способствующих полной реализации трудового потенциала работника; дифференцированный подход к занятости работников на различных стадиях их жизненного цикла: обучения, работы, предпенсионного и пенсионного возраста.

Технологии кадрового менеджмента предполагают создание определенной последовательности действий и этапов по организации процесса управления работой персонала на предприятии.

В свою очередь управление персоналом - одна из ключевых функций, которая обязательно реализуется в любой отрасли с любым штатом. Не всегда для этого необходимо создание специальной службы или привлечение свободных финансовых средств. Но наличие четких технологий управления и действий менеджмента компании для эффективной работы с персоналом обязательно.

Таким образом, в последнее время все большее количество руководителей осознают важную роль персонала в хозяйствующих субъектах и приходят к выводу о том, что только целенаправленная и постоянная работа с персоналом может принести успех. Главной задачей руководства становиться нахождение таких принципов и механизмов, которые позволят создавать эффективную систему управления персоналом, ориентированную на взаимовыгодное стратегическое сотрудничество организации и ее сотрудников. Для построения эффективной системы управления персоналом необходимо наличие целенаправленного управленческого воздействия на персонал, которое обеспечивается в процессе кадрового менеджмента.

Методы и принципы управления персоналом требуют от руководителей предприятия комплексного подхода. Грамотное сочетание нескольких базовых и дополнительных методик обеспечит эффективную работу компании и создаст оптимальную систему мотивации для сотрудников.

Из материалов этой статьи вы узнаете:

Принципы управления персоналом

Методы и принципы управления персоналом каждая организация может применять в различных сочетаниях, эффективность их работы будет зависеть от нескольких факторов. Для эффективной работы системы управления кадрами и ее соответствия стратегическим задачам компании требуется соблюдение от руководителей базовых положений и норм в процессе управления персоналом. В основе данного управления следующие принципы:

• плановости;
• научности;
• демократического централизма;
• единства распорядительных решений;
• ответственности главного лица компании;
• эффективного поиска и подбора персонала;
• оптимального соотношения проявлений единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации в компании;
• оперативного целевого, линейного и функционального управления;
• контроля по исполнению решений.

Базовые принципы управления персоналом можно дополнить сформированными за рубежом важными концепциями в сфере управления кадрами:

• отношение к сотрудникам как к важнейшему фактору эффективности и конкурентоспособности предприятия;
• экономически обоснованные вложения в обучение и развитие кадров;
• использование профессиональных стандартов управления персоналом;
• создание эффективных вертикальных обратных связей;
• улучшение качества труда;
• социальное партнерство и демократичность в управлении.

Методы управления персоналом в организации

Традиционными методами управления персоналом являются:

• административные (организационно-распорядительные);
• социально-психологические;
• экономические.

Данные методы в сочетании друг с другом в работе часто дополняются специфическими частными методами организации.

Административные методы управления персоналом

Группа административных методов управления характеризуется централизованным воздействием на персонал. Данные методы задействуют поведенческие мотивы: ответственность, дисциплинированность, чувство долга, стремление следовать корпоративной культуре и лояльность к компании. Административные методы управления кадрами состоят из следующих:

• методы организационного воздействия, регламентируемые нормативной документацией в рамках данного предприятия: рекомендации, инструкции, нормирование труда и другое;
• организационно-стабилизирующие методы – к ним относятся федеральные законы и другие нормативные акты со статусом государственных, в том числе стандарты;
• дисциплинарные методы – сдерживающее воздействие негативных стимулов: взысканий, штрафных санкций, угрозы увольнения;
• распорядительные методы, регламентируемые документами оперативного руководства: распоряжениями, приказами.

Экономические методы управления персоналом

К экономическим методам управления кадрами относят все варианты материальной стимуляции сотрудников. Эти методы делятся на 2 группы:

• действующие в рамках предприятия. К таким методамотносится система материального поощрения труда, участие сотрудников в прибыли и капитале организации, система наказаний и поощрений за качество труда и эффективность работы.
• общегосударственные. В эту группу входит налоговая система, кредитно-финансовые механизмы в рамках отдельных регионов и всей страны

Социально-психологические методы управления персоналом

К данной группе относятся все методы, имеющие психологическое и моральное воздействие на сотрудника, а также связанные с социальными отношениями в коллективах. Сюда можно отнести:

• способность руководителя оказывать мотивационное воздействие, эффективно осуществлять управление кадрами и показывать личный пример в работе;
• формирование рабочих групп и коллективов, учитывая психотипы и характеры сотрудников для создания творческой атмосферы и оптимального психологического климата;
• привлечение сотрудников к разработке решений, участию в управлении;
• мотивирующие и стимулирующие ориентиры: задачи и цели компании, ощущение сопричастности;
• предоставление возможности для удовлетворения духовных и культурных потребностей, организация досуга рабочих;
• поддержка общепринятых социальных и этических норм;
• обеспечение соцзащиты сотрудников – бонусы, льготы, бесплатное питание и расширенное медицинское обслуживание, компенсация мобильной связи и проезда;
• создание системы поощрений и моральных санкций, сочетающей и негативные, и положительные стимулы.

Какие методы управления персоналом лучше и где лучше использовать

Как привило, компании используют совокупность традиционных методов управления персоналом, но их эффективность во многом зависит от специфики производственной деятельности. Например, административные методы управления кадрами в большей мере эффективны для тех предприятий, где руководство проводится на авторитарной основе.

В государственных организациях имеет смысл сочетать социально-психологические и авторитарные методы управления персоналом . Первые имеют эффективность при невысокой заработной плате. Дополнительные меры социальной защиты и поощрения в этом случае оказывают существенное мотивационное воздействие.

Экономические методы управления персоналом действенны в компаниях, где ставка делается на материальных стимулах. Хотя и здесь социальные методы играют свою роль.

Современные методы управления персоналом в организации

Как показывает практика, применение только 3 традиционных методов недостаточно для эффективного управления персоналом. Желательно их дополнять или даже заменять методами побуждения, принуждения и убеждения сотрудников.

Методы побуждения обеспечивают повышение производительности, улучшение инфраструктуры, качества жизни, экономии ресурсов. Инструментами в данном случае является оптимизация управленческих решений и мотивация сотрудников на их выполнение.

Методы принуждения основываются на действующем законодательстве и нормативных актах, гарантирующих единое политическое, идеологическое и правовое пространство.

Методы убеждения используют инструменты мотивации и потребности сотрудника, основанные на его психологическом портрете.

Эффективным признано следующее соотношение этих 3 методов управления персоналом: 4:4:2.

Реализация стратегического курса России на устойчивый экономический рост на инновационной основе непосредственно связана с состоянием и уровнем эффектив­ности использования ресурсов предприя­тия и, прежде всего, персонала. Исхо­дя из того, что национальные блага созда­ет именно человек, его интеллект проду­цирует новые идеи, а изобретательские, рационализаторские предложения вслед­ствие творческой активности закладывают инновационную базу производственной деятельности, необходимо определить условия эффективной реализации иннова­ционной функции персонала предприятия.

Проблемам, касающимся тех или иных аспектов управления персоналом и его инновационным поведением, уделяет­ся значительное внимание отечественны­ми и зарубежными учеными. Однако, не­смотря на широту и разносторонность ис­следования проблем развития управления персоналом, все еще остаются без внима­ния теоретические и практические вопро­сы инновационного развития предприятия и роли персонала в этом процессе.

Следует учесть, что каждому но­вому этапу развития предприятия должен соответствовать качественно новый уро­вень менеджмента. Вот почему актуаль­ность исследования указанных проблем имеет как научное, так и практическое значение. Важно определить основные направления развития персонала, которые инициируют инновационные изменения предприятия.

В современном производстве чело­век все в большей степени является носи­телем инноваций. Эффективное функцио­нирование любого предприятия определя­ется, прежде всего, степенью развития его персонала. В условиях современного быстрого старения теоретических знаний способность предприятия постоянно осу­ществлять развитие персонала является одной из важнейших задач по реализации возможностей инновационных изменений предприятия.

Необходимо отметить, что образо­вательный уровень населения в настоящее время достаточно высокий, но он слабо реализуется в инновационной деятельно­сти предприятий. Низкая инновационная результативность обусловлена тем, что, с одной стороны, содержание и качество образования, а также личные качества большинства работников различных про­фессиональных групп вполне соответ­ствуют требованиям современного инно­вационного процесса. Однако, с другой стороны, особенностью современной си­туации является недооценка руководите­лями проблем развития персонала как важнейшей составляющей инновацион­ных изменений предприятия.

В данной ситуации упор должен делаться на формирование и развитие тех качественных характеристик работников, которые бы в наибольшей степени отве­чали потребностям инновационного раз­вития предприятий.

Использование в трудовом процес­се способностей работников к реализации творческого потенциала, генерации новых идей уже не согласуется с традиционным пониманием категории «труд», поскольку, помимо традиционных, данная категория включает также такие творческие ее со­ставляющие, которые направлены на со­здание новых идей, то есть инноваций, в соответствии со спросом рынка.

Современная система управления персоналом требует формирования кадро­вых систем, которые направлены на выяв­ление внутренних неиспользованных воз­можностей инициирования и осуществле­ния инновационных изменений предприя­тия. Очевидно, что успех инновационных изменений в значительной степени зави­сит от взвешенности управления персона­лом и установки его на развитие, на ис­пользование действенных стимулов инно­вационной деятельности всех участников инновационного процесса. В основу со­временного подхода к стимулированию творчества необходимо отнести такие за­дачи руководителей, как максимальная активизация творческих способностей каждой личности и направление этой ак­тивности в русло достижения конкретных инновационных и экономических резуль­татов.

Для того, чтобы работники могли в полной мере раскрыть свои таланты и направить их на инновационные преобра­зования, руководством предприятия должна быть создана особая творческая среда, основными характеристиками ко­торой являются открытость новому, под­держка инноваций; доверие и сотрудниче­ство на всех уровнях; демократический стиль управления, организация обучения и профессионального общения.

Таким образом, поведение персонала в ключе инновационных изменений нужно формировать на основе стимулов, которые, воздействуя на определенный субъект извне, направляют его поведение на поиск новых идей, приемов работы и т.д.

Учитывая это, можно выделить ос­новные инструменты реализации управ­ленческих воздействий на персонал в условиях реализации инновационных преобразований (рис. 4): мотивация, организаци­онная культура и лидерство.

Рис.4. Ос­новные инструменты реализации управ­ленческих воздействий на персонал

Вполне очевидно, что система мо­тивации инновационного поведения должна содержать комплекс действенных мотиваторов инновационной деятельно­сти всех участников инновационного про­цесса, пробуждать в них мотивы к творче­скому труду, создавать взаимовыгодный экономико-социогуманистический меха­низм регулирования их взаимоотношений. К мотивам инновационного поведения следует отнести карьерный рост, творче­ский труд, причастность к делу организа­ции, четкое определение объема выпол­ненной работы. Поэтому система стиму­лирования инновационного поведения обязательно должна содержать элементы поощрения развития творческих способ­ностей персонала, являясь, тем самым, предпосылкой создания инноваций. Взаи­мосвязь корпоративной культуры и тру­довой мотивации объективно определяет­ся их общей целевой направленностью на формирование моделей трудового поведения, способствующих личностному и организационному развитию.

Поведение персонала формируется на основе определенных стимулов, кото­рые направляют его трудовую деятель­ность на достижение личных целей и це­лей предприятия. «Социальным клеем», который помогает удерживать целост­ность предприятия за счет создания и со­хранения принятых ценностей, норм, иде­алов, является организационная культура. Именно организационная культура опре­деляет образ предприятия и способствует минимизации факторов сопротивления персонала инновационным изменениям. Таким образом, организационная культу­ра способствует реализации инновацион­ного потенциала сотрудников, поскольку несет в себе креативную составляющую (неформализованные знания), влияние ко­торой минимизирует сопротивление ин­новационным изменениям предприятия.

Как было отмечено выше, еще од­ним важным инструментом реализации управленческого воздействия на персонал предприятия является лидерство. Эффек­тивное руководство (лидерство) реализу­ют руководители, которые создают при­влекательную для подчиненных-последователей картину будущего (виде­ние), так как мотивируют потребности высшего уровня в самореализации и до­стижении. В отличие от успешных, руко­водители эффективные формируют виде­ние будущего и вдохновляют им своих подчиненных-последователей, создавая гораздо более сильную и устойчивую мо­тивацию, по сравнению с той, которую могут обеспечить материальные стимулы. Речь идет о способности эффективного руководителя вдохновлять неординарных сотрудников, которые способны обеспе­чить скорость, оригинальность, инновационность.

К наиболее значимым факто­рам сопротивления персонала инноваци­онным изменениям являются: опасения ухудшения стимулирования, нежелание учиться новому, опасения ограничения власти, нежелание менять свои привычки, нормы поведения, отсутствие творческого климата в коллективе (рис. 5).

Рис.5. Факто­ры сопротивления персонала инноваци­онным изменениям

Не требует доказательств тот факт, что минимизация факторов сопротивления инновационным преобразованиям (дестимуляторов) на отечественных предприятиях позволит значительно снизить потери в про­цессе внедрения инноваций, реализовать ин­новационную стратегию развития персонала и активизировать сам инновационный про­цесс. В этом смысле перспективными явля­ются исследования по измерению результа­тивности инновационной деятельности как руководителей предприятии, так и отдель­ных работников.

Современные предприятия представляют собой достаточно сложные, часто многоуровневые структуры, включающие в себя большое количество составляющих компонентов. Для того чтобы вся данная система успешно функционировала, необходимо, чтобы эти составляющие компоненты не только просто выполняли свои функции своевременно и правильно, но и могли наиболее эффективным способом взаимодействовать друг с другом.

В рыночных условиях конкуренции не только профессиональные навыки, но и личные качества работников становятся основным конкурентным преимуществом. Именно работникам выпадает роль того элемента, который должен обеспечивать прибыль компании. Предполагается, что эту прибыль можно существенно увеличить, если грамотно и правильно развивать потенциал персонала. Таким образом, основными проблемами для руководителя являются планирование и организация деятельности подчиненных, а также мотивация этой деятельности.

Мотивация персонала является одним из основных и наиболее эффективных средств по обеспечению оптимального использования ресурсов предприятия.

Получение максимально возможной отдачи от использования имеющихся в наличии трудовых ресурсом является главной задачей процесса мотивации персонала. Оно призвано вызвать повышение общей прибыльности и результативности деятельности предприятия.

Эффективность работы может повышаться также за счет приверженности сотрудников одному предприятию, стремлению к стабильности в этом плане. Таким образом, создание и поддержание сплоченности в команде является одной из наиболее важных проблем успешного функционирования предприятия. Для этой же цели служит организация корпоративных мероприятий. К таким мероприятиям могут относиться, например спортивные, так как в них возможно выявить потенциальных лидеров и исполнителей, а также возникают неформальные контакты между сотрудниками.

Возможность возникновения двусторонней связи между руководителями и подчиненными может служить дополнительным стимулом. Если компания прислушивается к мнению своих сотрудников, то соответственно растет и уважение, и привязанность этих сотрудников к своей компании.

Проблема мотивации постоянна и до конца не разрешима, так как приходится применять все новые и новые способы вызывать у работника интерес к участию в процессе работы компании. Это постоянная обязанность менеджмента, - вызывать у наемных работников ощущение того, что они в большей степени преследуют свои собственные, а не чужие цели.

Таким образом, мотивация напрямую влияет на результаты работы персонала. Но какими бы ни были факторы мотивации, необходимо, чтобы их сочетание было грамотным. И то, что является мотивацией для работы сегодня, завтра перестает привлекать, потому что становится привычным.

Источник: PCweek

Прежде чем начинать разговор о нашем отечественном дефиците, хотелось бы оговориться, что это явление беспокоит сегодня многих и не только в России: так, компания IDC недавно проводила исследование по сетевым специалистам (в области IР-телефонии, информационной безопасности, беспроводных сетей) в 31 европейской стране, выявив здесь нехватку кадров, которая, по заключению экспертов, со временем будет только нарастать, и к 2008 г. дефицит в данной сфере составит около 500 тыс. квалифицированных сотрудников *. Так что данная ситуация не является лишь нашей национальной проблемой - скорее, она отражает динамику роста “информационной экономики”, когда ИТ-специалисты требуются уже не только в своей области, а “разбираются” всеми отраслями хозяйства: ведь учетные и ERP-системы используются повсеместно.

Скажем по секрету, что квалифицированный кадр сегодня в дефиците практически в любой отрасли: на днях на конференции по инновациям в образовании - на ней речь шла об образовании в целом, а не только в области ИТ - Игорь Фрумин, представитель Всемирного банка привел свой разговор с ректором одного датского университета, который говорил: “Да что деньги - с ними проблем нет, проблема с мозгами, с людьми (!), вот самый главный и дорогостоящий ресурс”. Так что “человеческий капитал” - один из основных активов в любых видах бизнеса.

И этот капитал непросто создать (обучив до нужной квалификации), очень трудно найти готовым (необходимого уровня), сложно сохранить, а потому и грамотное управление им - задача со многими переменными. “В будущем проблема с профессиональными кадрами будет только усиливаться, - считает Алексей Казарезов, - ведь экономика страны растёт, увеличивается потребление, а это значит, что теперь работники не только хотят иметь стабильный заработок, но и претендуют на повышение материальной и нематериальной заинтересованности. Времена, когда человек за свою трудовую деятельность не менял своей профессии и оставался преданным одному работодателю, безвозвратно уходят, современный специалист за свою карьеру место работы меняет в среднем семь раз, а сферу профессиональной деятельности - два-три раза. И это не только наша, это общемировая тенденция. Однако проблему кадрового голода каждый работодатель решает по-своему, здесь многое зависит от специфики бизнеса”.

Эксперты, принимавшие участие в обсуждении темы

В ИТ-сфере помимо расширения самого сегмента возрастает и сложность задач, которые приходится решать специалистам. Как отметил Владимир Химаныч, помимо задачи подбора сотрудников и создания оптимальных условий для их совершенствования важным фактором является развитие лидерских качеств менеджеров: “Для решения этих задач мы привлекаем большое количество ресурсов: чтобы подыскать для компании сотрудников, используем наш сайт www.microsoft.ru и его карьерный раздел, занимаемся прямым поиском, работаем с агентствами; развиваем программу для выпускников вузов. Очень существенны и вопросы обучения: в среднем наши менеджеры тратят на это две с половиной недели в год (без учета тренингов онлайн)”.

В области обучения персонала отмечается повышение его скорости и качества, применение системного подхода к обучению. “Подобная картина, - подчеркивает Ольга Пантелеева, - наблюдается и на предприятиях, с которыми мы работаем: руководители многих компаний внедряют инструменты и методики, дающие преимущества на рынке, в том числе и в области управления персоналом. Как правило, активно используются тренинги, корпоративные “библиотеки”, наставничество, создание базы знаний и поддержка тех специалистов, которые хотят учиться и учатся. Но если говорить о крупных промышленных предприятиях с богатым “советским” наследием, где работают тысячи сотрудников старой закалки, то основные проблемы лежат в области организации работы и, что самое печальное, менталитета. Встречаются такие варианты: труд оценивается по валу (например, по количеству выплавленного металла в тоннах), и рабочие “гонят” то, что позволит им получить заслуженные бонусы и премии, все строится по принципу “вал по плану, план по валу”. Разрыв между мотивацией сотрудников и целями предприятия влечет за собой срыв сроков поставок, потерю перспективных клиентов”.

Иными словами, сегодня в сферу понятия “работа с персоналом” попадают не только “вечные темы” отдела кадров и бухгалтерии (кадровый учет и начисление зарплаты), но и управление обучением и развитием персонала, подбором персонала, мотивацией, компенсациями и бенефитами, карьерой, затратами и т. д. “Как правило, - отмечает Михаил Гусев, - решение этих задач невозможно без информационной поддержки наиболее трудоемких рутинных функций управления персоналом, таких как организационный менеджмент; администрирование персонала; кадровый документооборот; производственно-аналитический учет затрат на персонал; расчет заработной платы; налоговая и государственная отчетность по персоналу; произвольная аналитическая отчетность”.

На новый вызов, о котором мы говорили выше, - дефицит людей нужного профиля (по опыту, знаниям, навыкам, поведению, способностям), которые к тому же недёшево себя позиционируют, - Владимир Акимов предлагает отвечать следующим образом: “Надо максимально упростить задачу, чтобы с ней смог справиться обычный вменяемый человек, возможно, разбив ее на составные части. Но и в данном случае без информационной поддержки не обойтись. Другой путь - воспитать, перепрофилировать, заинтересовать существующий персонал - также трудно реализовать без использования методологии и инструментов Orgware, создания на предприятии моделей компетенции, управления обучением и механизмов их применения”.

Иными словами, для преодоления главных проблем нынешней кадровой ситуации есть два пути: разработка организационной системы, охватывающей все аспекты управления персоналом, где ключевую роль играют разнообразные инструменты мотивации сотрудников, и ее технологическая поддержка с помощью соответствующих ИС.

Управление персоналом: инструменты

Итак, основными инструментами для управления персоналом эксперты считают материальное стимулирование и нематериальную мотивацию. Правда, их соотношение они видят по-разному: “То и другое важно в равной степени” (Владимир Химаныч); “Есть ощущение, что 60% - это деньги, а 40% - нематериальная составляющая: поощрение инициативы, совместная работа, сложные задачи “а-ля вызов"” (Ольга Пантелеева); “Всё зависит от конкретного бизнеса. Там, где более востребован интеллектуальный труд, - очень важно, как выстроена система нематериальной мотивации” (Алексей Казарезов, Михаил Панченко); “Соотношение зависит от человека: есть люди, которые трудятся с полной отдачей независимо от материального стимулирования (в разумных пределах), а есть такие, что работают плохо независимо от размера оплаты. То же самое можно сказать и про нематериальную мотивацию” (Сергей Замковой). Однако несмотря на некоторые расхождения эти оценки не противоречивы, а отмеченные различия говорят лишь о том, что использование данных инструментов - дело очень тонкое и требует от руководителя внимания и умения. Некоторые эксперты даже считают, что к этому у руководителя должны быть врожденные способности (см. мнение Людмилы Мосиной на врезке “Задатки хорошего руководителя…").

Не будем здесь детально касаться вопросов материального стимулирования (о некоторых аспектах этой проблемы - чуть ниже, в разделе “Управление персоналом: технологии"), эта тема активно обсуждалась в упомянутых выше публикациях нынешнего года; поговорим о так называемой нематериальной мотивации (НМ) как инструменте для управления персоналом и возможностях ее применения, тем более что в представлениях о НМ имеются некоторые разночтения.

Часть экспертов, к которым мы обратились с вопросом об объеме понятия НМ, считают, что сюда относятся стимулы, которые так или иначе не приводят к материальным затратам для работодателя, но тем не менее важны для работника. И Алексей Казарезов приводит такие примеры: “Большинство из них можно коротко выразить так - если не можете дать денег, дайте больше свободы”. Там, где специфика производства позволяет, работодатели предоставляют сотрудникам возможность работать по гибкому графику. Это важно для работников - если их такой возможности лишить, нужно будет думать о какой-то адекватной замене материальным стимулом. На многих предприятиях наших клиентов используется также такой метод НМ, как включение сотрудников в кадровый резерв на руководящие должности и предоставление различных льгот в связи с выходом на пенсию (в том случае, когда нарабатывается особого вида стаж)”. С этим мнением согласны и продолжают список нематериальных стимулов Михаил Гусев (“признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, деловые льготы, система поощрений - награды, грамоты и пр.”), Владимир Химаныч (“возможности применить свои знания в компании, добившейся лидерства на рынке, реализовать свои амбиции в международном бизнесе, работая с передовыми продуктами и, самое главное, в прекрасной команде с талантливыми людьми”) и Сергей Замковой (“должностное повышение, повышение уровня ответственности, возможность принимать решения”).

Мне же ближе несколько иной подход к определению понятия НМ - относить сюда все остальные способы поощрения и стимулирования сотрудника, кроме собственно денег (зарплаты, премии, бонусы, кредиты и прочие выплаты). Подобного взгляда придерживаются многие рекрутеры. Официальное определение, с их точки зрения, выглядит так: нематериальной мотивацией персонала называется совокупность позитивных, применяемых строго индивидуально способов, методов, приёмов управления персоналом (помимо прямой оплаты труда), направленных на привлечение, закрепление и повышение эффективности деятельности наёмного работника. Ольга Сабинина, например, считает, что НМ - это некие дополнительные возможности, которые предоставляет компания; всё, что компания предлагает сотруднику, кроме денег. Причем несмотря на то, что такое стимулирование называется нематериальным, практически любое из этих благ для компании стоит денег. “Это в первую очередь так называемый социальный пакет, - пояснила она, - который существует во многих компаниях, хотя его объем и наполнение могут существенно различаться. В него, к примеру, могут входить оплата детского сада, совместные занятия спортом, корпоративные праздники, обучение, медицинская страховка, бесплатная еда. В качестве НМ могут использоваться и весьма нетривиальные вещи - так, одна компания очень гордится тем, что она предлагает такую возможность: у сотрудника дома устанавливается видеокамера, и он, не отвлекаясь надолго от работы, может общаться с женой, наблюдать за играми детей, контролируя уровень безопасности своей семьи. Другая фирма серьёзно занимается решением социально-бытовых вопросов, созданием общей жизненной инфраструктуры: люди вместе отдыхают на море, катаются на лыжах. Из такой компании человека “утащить”, “переманить”практически невозможно, потому что не только он сам, но и жена и ребенок будут лишены привычного круга общения - а это настолько значимо, что должно случиться нечто чрезвычайное, чтобы человек ушел. Однако подобная атмосфера не возникнет сама собой - над ее созданием должен работать талантливый, опытный и достаточно высокооплачиваемый HR-специалист или даже целая команда. На самом деле правильно построить корпоративные мероприятия (совместно отметить день рождения или праздник) очень непросто: они должны адекватно встраиваться в общую политику и стиль жизни компании; наконец, это требует немалых затрат. Для компаний с грамотно простроенной корпоративной политикой они вполне оправданы, поскольку приносят нужный результат. Однако есть фирмы, где не ведется системной работы с персоналом, и тогда деньги на подобные акции тратятся бессмысленно: отдачи нет, потому что всеми сотрудниками подобные мероприятия воспринимаются негативно, как “обязаловка»”.

Для компаний, где высока доля интеллектуального труда, важными факторами НМ будут возможность обучения, причем речь может идти не только о тех или иных краткосрочных формах повышения квалификации, но и об авторизованном обучении (полностью или частично за счет фирмы) с выдачей сертификата. Если говорить об ИТ-компаниях, то здесь немалую роль играют такие условия труда, как хорошее оборудование и его своевременное обновление. Менеджер любого уровня должен ставить перед собой задачу получить эффективного сотрудника, он должен уметь виртуозно применять те самые нематериальные стимулы - разговор, признание, поощрение, продвижение. Например, сказать: “Знаешь, зарплату мы тебе не увеличиваем, но хотим поручить тебе очень важную, хотя и непростую работу”. Здесь будут действовать и маленькие, незаметные рычаги управления типа: “Ты сегодня молодец, классно всё сделал”. Они не стоят ни копейки, но их грамотное применение может принести тысячи.

Ольга Сабинина привела такой пример из жизни одной российской ИТ-компании: “Я знала фирму, которая своих сотрудников кормила завтраками, обедами и ужинами. И у них вообще не было текучки кадров. Суть их кадровой политики такова: они набирают молодых, как правило, неженатых немосквичей - студентов, аспирантов. Им предлагают не очень большую зарплату. Но при этом обучают и кормят. И больше ничего не надо. Для молодых людей регулярно готовить себе утром и вечером еду - целая проблема. Это серьезный фактор мотивации. Однако подчеркну строгую избирательность, индивидуальность данной акции: в любой другой компании с персоналом иной возрастной группы подобная политика не даёт абсолютно никакого эффекта. Компания может тратить огромные деньги впустую - никто этого не оценит”.

Главный вывод таков: нематериальные факторы стимулирования очень важны, но это тонкий инструмент, эффективный только при строго индивидуальной подгонке под условия конкретной компании, с конкретными задачами, конкретными сотрудниками и конкретной кадровой политикой. Причём сама политика может изменяться в широких пределах.

В заключение приведу рассказ одного менеджера по управлению персоналом (к сожалению, пленка, сохранив этот рассказ, не сохранила имени): “Внимательноеизучение наработанных в Hewlett-Packard методов управления человеческими ресурсами создаёт удивительное впечатление продуманности всех вариантов развития карьеры каждого сотрудника. Если ты принят на работу в компанию, ты просто работай, а за тебя уже все просчитано - что нужно тебе самому, твоей жене, детям. Все диагностируется: на какой стадии развития карьеры, при каком стаже, в какой ситуации - и тут же четкие предложения, когда у тебя что будет. В зависимости от усердия и прочих обстоятельств либо быстрее получаешь нечто из ранее запланированного, либо говорят - извини, выбор на данный момент сузился. Подобная возможность весьма стимулирует и привязывает к компании топ-менеджеров и специалистов. А какие замечательные идеи - человеку открывают счет сроком на три - пять лет и говорят: ты можешь копить на машину, квартиру или на что-то ещё такое же большое и серьезное. В первый год компания добавляет ровно столько, сколько вкладывает сотрудник. Условия вклада предусматривают, что если он закрывает счёт раньше срока (например, по причине ухода), то без процентов и без доли компании. То есть забирает только свое. Но по прошествии указанного срока накопленной совместными усилиями суммы будет достаточно для покупки, например, дома. Более того, когда он на эти деньги купит дом, он сделает следующий вклад. И если он все это подсчитал, поделил и помножил, то мыслям об уходе просто нет места!” Вот пример квалифицированного применения и эффективного сочетания материального и нематериального стимулирования.

Управление персоналом: технологии

Понятно, однако, что современный бизнес, для которого характерны высокая динамика (не только в ИТ-сфере), укрупнение компаний, снижение нормы прибыли и усиление конкуренции, помимо адекватных и точно просчитанных организационных схем и методик требует подкрепления их технологиями. При этом речь идет не только о задачах “высшего порядка” - управления и планирования - но и о грамотном решении учетных задач, особенно когда они резко осложняются, например, масштабом предприятия. Стандартная процедура расчета зарплаты станет весьма нетривиальной, если говорить о необходимости одновременного расчета зарплаты для нескольких десятков тысяч сотрудников с учетом того, что схемы начисления могут быть различными (оклады, агентские вознаграждения и пр.). Недавно мы писали о таком проекте: для одного из ведущих страховщиков, обладавшего большим количеством территориально распределенных филиалов и многочисленной агентской сетью, компании “БОСС. Кадровые системы” и Fujitsu Siemens Computers создали специальное решение на основе СУБД Oracle и системы управления персоналом “БОСС-Кадровик” (PC Week/RE, № 46/2005, с. 2), с помощью которого удавалось достичь скорости расчета более 3000 “человек в минуту” (т. е. за минуту система производила расчет зарплаты в среднем для трех с половиной тысяч человек).

Разумеется, в очереди на автоматизацию управленческих задач “кадровый вопрос” не всегда оказывается на первом месте. В каких-то случаях это оправданно (в частности, в дистрибьюторской компании с высокими оборотами и небольшим количеством сотрудников - здесь важнее в первую очередь автоматизировать управление бизнесом в целом), где-то зависит от “субъективных” обстоятельств. Например, Сергей Замковой отметил, что немало клиентов их компании решают данную задачу не по плану, составленному ИТ-отделом, а по инициативе отдела кадров: “Чем сильнее менеджеры по персоналу хотят автоматизировать свою деятельность, тем скорее они это делают. Бывали даже случаи, когда, покупая наши системы, ИТ-специалисты клиента говорили, что в ближайших планах у них стоит внедрение ERP-системы, но специалисты отдела кадров не хотят ждать”.

И все же, констатируя, что до последнего времени вопросы управления персоналом стояли в ряду задач по автоматизации отнюдь не на первом месте (и это отражается даже в ИТ-прессе, где среди описанных проектов по внедрению ИС не часто встретишь упоминания о реализации решения для данного сегмента), многие эксперты отмечают, что ситуация постепенно начинает меняться. Одни связывают это с осознанием того факта, что люди - основная ценность и стратегический актив предприятия (Михаил Панченко, Михаил Гусев), другие - с усиливающимся кадровым голодом и прочими обстоятельствами (Владимир Акимов). При наличии перечисленных факторов основными, на наш взгляд, являются все же объективные требования бизнеса, ярче всего проявляющиеся в крупных компаниях со сложной структурой и особенностями производства. Большинство компаний малого и среднего бизнеса обычно используют лишь учетный функционал HRM-систем ** (учет кадров, начисление зарплаты), но, как отметил Владимир Акимов, уже на этом витке создание единого информационного поля кадровиков, табельщиков и расчетчиков зарплаты дает новое разграничение прав и обязанностей сотрудников данной категории.

На предприятиях, где работает несколько тысяч человек (иногда до 25 тыс.), становятся серьезными проблемами обеспечение кадрового документооборота, учет отработанного времени (особенно при сдельной оплате), на технически сложных производствах - проведение своевременных переподготовок, инструктажей и сдачи экзаменов (особенно обязательных, предусмотренных правилами Ростехнадзора: техника безопасности, допуски к работе со спецоборудованием и пр.), переход на более современные схемы оплаты труда (Алексей Казарезов упомянул о переводе крупнейшего в СНГ предприятия по производству комплектующих для тракторной техники - Чебоксарского агрегатного завода - со сдельной системы оплаты труда на балльно-премиальную, что также невозможно без применения соответствующих ИС), а аналитика по персоналу в различных разрезах становится необходимым инструментом менеджмента. Этому способствует также следующий факт, отмеченный г-ном Казарезовым: “Ещё с советских времён на крупных предприятиях существуют отделы планирования и развития персонала (кроме собственно отдела кадров). Вот как раз они сейчас всё больший интерес проявляют к таким темам, как управление мотивацией, резервом кадров, обучением и переподготовкой, но уже на основе современных представлений”.

Отдельной важной задачей (интегрированной при этом в кадровый менеджмент) является управление обучением. Этому аспекту уделяется сегодня повышенное внимание не только из-за дефицита кадров (в связи с чем компании вынуждены самостоятельно готовить для себя нужных специалистов), но и по причине развития крупных производств со специальными условиями труда, о чем упоминалось выше. Чтобы проиллюстрировать актуальность подобных задач, приведем проект автоматизации обучения и аттестации персонала в Петербургском метрополитене, о котором рассказал Михаил Гусев: “Только постоянных сотрудников здесь около 13 тыс., с сезонными рабочими численность возрастает до 18 тыс. человек. Большинство работников имеет специальные допуски, которых на предприятии в общей сложности 19 групп. Каждый сотрудник в соответствии со своей специальностью и квалификацией должен периодически проходить обучение, повышение квалификации и аттестацию. Естественно, для такой большой компании, как Петербургский метрополитен, каждое подобное мероприятие оборачивалось лавинообразным ростом документооборота и большой потерей времени. В результате автоматизации удалось не только ускорить работу по этим мероприятиям; теперь благодаря привязке каждого сотрудника к соответствующему профилю должности сбор учебных групп, распределение курсов и анализ “оценок” по результатам аттестации лежит на ИС”.

Сегодняшние технологии позволяют автоматизировать и некоторые специфические потребности кадрового менеджмента вплоть до отдельных аспектов НМ. Об одном из таких примеров рассказал Владимир Акимов: “Известно, что один из методов НМ - повышение лояльности персонала, создание более открытой системы информирования сотрудников о плановых и фактически достигнутых (учтенных) результатах деятельности. Исходя из этого мы предлагаем следующее решение - специализированный портал для сотрудников и руководителей компании. Здесь каждый сотрудник может получить справку о своих заработках, плановых и использованных отпусках, сделать заявления на вычеты и т. д. Кроме того, на сайте имеется информация об оргструктуре и ключевых должностях, их правах и обязанностях, возможностях коммуникации с руководством, что также полезно для развития кругозора сотрудников”.

Представляют интерес и такие возможности некоторых специальных кадровых ИС, как подбор персонала в корпорации или кадровом агентстве, желающем улучшить взаимодействие между рекрутерами и начальниками отделов (работодателями): с их помощью можно вести учет кандидатов и вакансий, контролировать конкурсный отбор и т. п.

Что предлагает рынок

В качестве примеров расскажем о некоторых компаниях, которые сегодня предлагают ИС и решения в области управления персоналом. Три фирмы из этого списка - “АиТ Софт”, “Босс. Кадровые системы” и “Центр кадровых технологий” - специализируются конкретно в области разработки, внедрения и сопровождения решений по автоматизации управления персоналом, остальные создают свои кадровые системы в составе своих же ERP-решений и продвигают отдельно или вместе с последними. Оговоримся сразу, что данным списком их набор не ограничивается; компании расположены в алфавитном порядке.

“АиТ Софт”. Компания основана в 1991 г., за 15 лет прошла путь от выпуска программы для расчетов с персоналом (“АиТ:\Зарплата”) до создания полнофункционального программного комплекса “АиТ:\Управление персоналом”, позволяющего решать широкий круг учетно-статистических и аналитических задач, связанных с кадровым менеджментом. В состав комплекса входят следующие модули: “Кадры”, “Зарплата”, “Табельный учет”, “Учет рабочего времени”, “Учет выполненных работ (наряды)”, “Персонифицированный пенсионный учет”, “Планирование штатных расписаний”, “Автоматизация работы с негосударственным пенсионным фондом”, “Репликация”. Кроме того, дополнительно разработаны специализированные решения, помогающие в необходимых случаях расширить возможности программного комплекса - это “Оценка и аттестация персонала”, “Автоматический учет рабочего времени (электронная проходная)” и др. Интересными особенностями данной ИС являются новые средства: “Кадровый веб-портал” (решает задачу широкого информирования сотрудников о делах компании, что способствует повышению их лояльности и может использоваться в качестве инструмента НМ); “Управление компетенциями” (для разработки моделей компетенций предприятия, профилей сотрудников; помогает формировать планы на обучение, на создание кадрового резерва, предложения по мотивации и пр.; “Управление обучением” (для формирования планов на обучение и тренинги, ведения сведений о провайдерах обучения, отслеживания процессов и результатов обучения).

“АНД Проджект” входит в состав Национальной компьютерной корпорации и специализируется на разработке и внедрении решений на базе ERP-системы Microsoft Dynamics AX (Microsoft Axapta) для производственных предприятий и холдингов. Именно в крупных территориально распределенных компаниях, на которых работают тысячи и даже десятки тысяч сотрудников (один из клиентов “АНД Проджект” по внедрению Microsoft Dynamics AX - ОАО “Объединеннаяугольная компания Южкузбассуголь” - насчитывает 23 000 человек), задача эффективного управления кадрами является острой и подлежит автоматизации наравне с управлением финансами, бюджетированием и логистикой. Поэтому специалистами фирмы было разработано решение “АНД Проджект: Расширенный учет кадров для Microsoft Dynamics AX”, которое отличается от других систем, решающих похожие задачи, тем, что органично встроено в ERP-систему, фактически являясь её частью. Задачи, связанные с расчетом зарплаты и кадровым учетом, как правило, очень трудоемки (особенно на крупных предприятиях) ввиду большого объема данных, вычислений, повышенных требований к безопасности и надежности расчетов. В решении “АНД Проджект” можно вести организационную структуру и штатное расписание, тарифные сетки, индивидуальные сведения о сотрудниках, их аттестации и пр.

Система позволяет оформлять трудовые отношения, осуществлять кадровое движение, рассчитывать отпуска и командировки, формировать производственный календарь и готовить большое количество управленческой отчетности, касающейся кадров. При внедрении ERP-системы в компании “Якутуголь” задача управления кадрами была реализована первой: полностью автоматизирован и переведен в промышленную эксплуатацию кадровый учет на предприятии, насчитывающем более 9000 сотрудников. Решение “АНД Проджект: Расширенный учет кадров” зарегистрировано в компании Microsoft, где внесено в международный каталог партнерских отраслевых и функциональных продуктов для системы Microsoft Dynamics AX.

“БОСС. Кадровые системы” (группа компаний “АйТи”) - разработчик ИС для управления персоналом “БОСС-Кадровик”. С 1993 года данная система прошла путь от заказной разработки в области учета кадров и расчета зарплаты до тиражной полнофункциональной системы управления персоналом. На сегодняшний день “БОСС-Кадровик” состоит из следующих контуров: “Учетно-вычислительный контур”, “Контур управления кадровыми процессами” и “Контур анализа кадровых процессов”. Используя возможности соответствующих контуров, пользователи системы могут вести всю учетную работу по персоналу, рассчитывать заработную плату, управлять различными мероприятиями по персоналу (подбор, оценка, мотивация, обучение), анализировать кадровую деятельность в различных разрезах и т.д. Система позволяет предприятиям на практике реализовать единую кадровую политику, основанную на унифицированных процедурах, проводить структурно-функциональную оптимизацию дочерних предприятий согласно профилю успешной компании, оптимизацию численности и профессионально-квалификационного состава трудовых ресурсов, централизованно управлять различными группами персонала в масштабах холдинга, а также проводить объектитвный агрегированный анализ состояния человеческих ресурсов холдинга. ИС отличается высокой производительностью: способна обрабатывать массивы данных численностью в десятки и сотни тысяч человек, обеспечивать одновременную работу сотен пользователей. Благодаря универсальному интерфейсу интеграции “БОСС-Кадровик” успешно работает с финансовыми, бухгалтерскими, управленческими и другими информационными системами.

Корпорация “Парус”, основанная в 1990 г., является разработчиком комплексной ИС для автоматизации управления под названием “Система управления ПАРУС”. Одной из четырех ее подсистем, охватывающих соответствующее бизнес-направление деятельности предприятия, является “Управление персоналом”. Помимо традиционных участков учета персонала, табельного учета и расчета зарплаты здесь имеется функционал для автоматизации учёта фактически отработанного времени, который интегрирован с автоматизированной системой контроля доступа на базе электронных пропусков; разработаны инструменты для реализации любой самой сложной системы премирования, учитывающей различные информационные срезы - от личных данных до суммы отчисленных налогов; имеются возможности для планирования обучения персонала и разработки бюджета на основе этих планов, ведения списков кадрового резерва, учёта и планирования медосмотров. Кроме того, есть гибкий функционал, который позволит автоматизировать балльную систему оплаты труда. Для быстрого создания дополнительных модулей и функций созданы такие инструменты, как дизайнер пользовательских интерфейсов и конструктор отраслевых расширений.

Центр кадровых технологий более 10 лет специализируется в сфере разработки ИС для управления персоналом. Среди его продуктов - три основных пакета: “Фараон”, “Резюмакс” и “Рекрутер”. Первый служит для автоматизации управления персоналом: ведет учет личных дел, кадровых операций (приемы, переводы, увольнения, командировки, больничные, отпуска, обучение и пр.), выводит приказы в соответствии с унифицированными формами, занимается учетом рабочего времени, выстраивает организационную структуру, организует делопроизводство и т. д. Для того чтобы ИС легко можно было подстроить под себя, не обращаясь за помощью к программистам, в системе “Фараон” предусмотрены специальные конструкторы форм, отчетов и документов; шаблоны документов создаются непосредственно в программе Word. Чтобы сотрудник отдела кадров не забыл важную информацию, в ИС встроен специальный планировщик рабочего времени, который на основе сведений в личных делах сотрудников напоминает о днях рождения, окончании испытательных сроков и трудовых договоров, а также об отпусках и других запланированных кадровых операциях. Для этих целей можно использовать блок “Календарь” из MS Outlook. Система “Рекрутер” автоматизирует подбор персонала в отделе кадров или в небольшом кадровом агентстве: ведет учет кандидатов, вакансий, затрат на подбор персонала, а также автоматизирует проведение конкурсного отбора. Аналогичными возможностями обладает ИС “Резюмакс”, отличаясь от предыдущего пакета расширенными возможностями коллективного взаимодействия и удаленной работы с БД и корпоративным веб-сайтом.

“SAP СНГ” в настоящее время продвигает ряд комплексных решений для разных отраслей, для среднего и малого бизнеса, а также полнофункциональное ERP-решение “Управление ресурсами предприятия”. Составной частью последнего является подсистема “Управление человеческим капиталом” (HCM), которая объединяет технологии управления персоналом с возможностью реализации стратегических целей компании в рамках единого информационного пространства. Она обеспечивает выполнение функций планирования и аналитики, оперативного управления персоналом, формирования и развития кадрового потенциала, управления сотрудничеством и коммуникациями и многое другое; позволяет отделу управления персоналом более тесно и эффективно сотрудничать с руководителями других структурных подразделений. Руководителям кадровых служб данное решение помогает разрабатывать и внедрять эффективную стратегию управления персоналом на основе всестороннего анализа имеющейся информации, контролировать процесс ее реализации и своевременно вносить в стратегию коррективы, оценивая с помощью инструментов моделирования различные сценарии управления “человеческим капиталом”.

Трудности и перспективы

Разумеется, даже такие опытные игроки рынка, что перечислены выше, имеющие немало наработок в областях консалтинга для кадрового менеджмента и внедрения соответствующих программно-аппаратных решений, не в силах автоматизировать абсолютно все функции управления персоналом. И эксперты отмечали, что немало задач стоит на очереди в ряду перспективных разработок, а некоторые, увы, автоматизации не подлежат - это, например, как отметила Ольга Пантелеева, “…всё, что связано с психологией, живыми людьми. Можно подготовить техническое задание и запрограммировать что угодно, но не отношения”. Из перспективных задач отметим следующие. По мнению Алексея Казарезова, был и остаётся интерес к интеграции систем управления персоналом с системами психологического тестирования. “На сегодняшний день наши клиенты хотят в составе комплексной системы автоматизации иметь функционал для паспортизации и аттестации рабочих мест по условиям труда”, - добавил он.

Как считает Михаил Гусев, из нерешенных, но актуальных проблем можно выделить вопросы нормирования труда. На сегодняшний день это один из самых острых вопросов. Старые отраслевые нормативы, существовавшие в советский период, потеряли свою значимость, а новых пока нет. Этот момент затрагивает многих кадровиков, и задача в данном случае превращается в методологическую.

Владимир Акимов среди перспективных задач выделяет следующие: персонализация обучения; создание персональных программ обучения и тренингов, а также контроля их эффективности; использование информации о работнике, о его интересах и способностях с целью повышения его же эффективности.

Как и эксперты в целом, Алексей Казарезов прогнозирует: “В условиях конкуренции за кадры будет просыпаться настоящий интерес к комплексным системам управления персоналом”. А когда количество HRM-систем станет таким, что на каждую потребность управления персоналом будет находиться целый ряд решений, то, по мнению Сергея Замкового, на первый план при выборе системы выйдут качественные характеристики сопровождающих ее сервисов. Что ж, это вполне закономерный путь развития любого рыночного продукта. Тем более, что рост данного сегмента рынка по оценкам экспертов в ближайшее время будет весьма интенсивным: 20-30% в год (Владимир Акимов), а возможно, и все 40% (Ольга Пантелеева).