Аудит склада пример. Аудит склада: где найти скрытые резервы и как повысить эффективность логистики? Отел закупок обеспечил поставку в нужном объеме и в нужное время, а отдел продаж не смог продать данный товар и он «завис» на складе и превратился в «нел
Как проводить аудит склада
Дмитрий Перов, Руководитель отдела внедрения и сопровождения логистических систем компании ANT Technologies, © ЛОГИСТИКА и управление www.logistpro.ru
Бизнес давно и успешно автоматизирован, в компании установлена ERP, а на складе WMS. Накоплен большой объем статистики в базах данных этих систем. Требуется большая работа, для того чтобы понять, где, когда и кто совершает ошибки и не вызваны ли эти ошибки неправильным построением бизнес-процессов компании.
Огромным плюсом данного проекта является глубокая заинтересованность и поддержка высшего руководства компании. Фактически это разрешение полной диагностики и готовность к любым процедурам, не только терапевтическим, но и хирургическим. Можно менять физические и информационные процессы, схему мотивации персонала и т. д.
На первой встрече была определена стратегическая цель: «В ноябре 2008 года остатки товара на складе должны быть такими, чтобы можно было отказаться от аренды дополнительных складских площадей у сторонних организаций и не прибегать к их помощи на протяжении всего 2009 года. При этом оборот компании не должен снизиться». Финансирование реинжиниринга – из средств, сэкономленных в результате отказа от аренды дополнительных площадей, ликвидации товарных остатков, а также за счет улучшения операционных показателей склада.
Алгоритм диагностики
Шаг 1. Проводим анализ
Начали, как обычно, с проведения АВС-анализа. Проводили его самым простым способом: до 80% товара – группа А; 80–96% – группа В, остальное – группа С. В одном отчете свели показатели по трем параметрам: в штуках, в объеме продаж и прибыли. Большинство товаров относится по всем вариантам к одной категории: ААА, ВВВ, ССС. Выяснилось, что основной оборот дают 24% товара.
Затем оценили излишний товарный запас. Сложили запас по каждой позиции категории С, если он превышает годовую продажу этого товара. Получилось около 400 т. На первый взгляд для склада в 8000 паллето-мест не так уж и много, но с другой стороны, в связи со столь низкой оборачиваемостью возникает вопрос – а нужны ли эти позиции вообще? Вместе с руководством решили, что от таких позиций надо избавляться. По АВС-анализу сложно судить, от каких именно позиций надо избавляться, поскольку есть товары, которые продаются в небольших количествах, но устойчиво. Отказаться от них – значит потерять пусть небольшую, но часть дохода.
Шаг 2. Определяем кривую продаж
Выявлению стабильности и нестабильности обычно служит XYZ-анализ. В теории все просто: стабильность определяется с помощью коэффициента вариации, рассчитываемого по формуле (чем выше коэффициент вариации, тем более нестабилен объект):
Ni=1 (хi – х–)2
n = n ґ 100%,
х–
где xi – значение параметра по оцениваемому объекту за i-ый период;
x – среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа;
n – число периодов.
После расчета коэффициента вариации товары распределяются на группы, например, так:
группа X – объекты, коэффициент вариации по которым не превышает 10% (стабильная группа товаров);
группа Y – объекты, коэффициент вариации по которым составляет 10–25% (группа товаров средней стабильности);
группа Z – объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25% (нестабильная группа товаров).
Попробовали сделать расчет «в лоб» – получили, что все товары относятся к категории Z, что и ожидалось. Данный вариант расчета подходит только для такого бизнеса, в котором сезонность либо низкая, либо проявляется не у всех товаров. Тогда расчет позволяет выявить сезонные товары. В нашем же случае сезонность такая, что некоторую часть времени товар не продается совсем, причем это относится практически к каждой позиции. В качестве примера на графике приведены продажи одного из товаров за последние 33 месяца. Циклы заметны невооруженным взглядом. Каждые 12 месяцев картина повторяется, например, с 5 по 8, с 17 по 20 и с 29 по 32 месяц продаж практически нет. На графике построена линия линейного тренда, показывающая, что продажи из года в год растут.
Шаг 3. Определяем кривую неслучайного процесса
Таким образом, можно предположить, что существует два процесса. Один неслучайный, он определяется двумя факторами: трендом, показывающим, как растет среднее значение продаж данного товара, и коэффициентом сезонности, на который необходимо умножить значение тренда. Второй процесс – случайный (модель), он вызывает отклонение реальных продаж от рассчитанного нами неслучайного процесса. Неслучайный процесс, наложенный на факт продаж по тому же товару, показан на графике оранжевой кривой. Провалы прогнозируются достаточно хорошо, а вот с пиками продаж есть проблема, методы борьбы с которой необходимо продумать. Для иллюстрации специально не выбирался товар, для которого кривые идут близко.
Шаг 4. Вычисляем разность между моделью и фактом
Случайный процесс равен разности между моделью и фактом. На графике приведена кривая случайного процесса (модуль разности между моделью и фактом). Именно это отклонение мы будем учитывать в нашем коэффициенте вариации. В приведенной выше формуле разность в числителе – это и есть наш модуль, а x в знаменателе будет средней величиной не от факта, а от значения модели. Таким образом, мы удалили из коэффициента вариации неслучайный процесс. Для взятого примера коэффициент вариации будет равен 1,27 (127%).
Шаг 5. Определяем фактические продажи
Возможно, для данного товара существует и более приближенная к реальности модель, но нас интересуют практические аспекты, поэтому для наших целей мы считаем данную модель адекватной. Для большей уверенности мы сделали для нескольких десятков товаров такой расчет: взяли фактические продажи без последних трех месяцев, провели расчет модели и спрогнозировали на три месяца вперед. Получилось вполне похоже на реальность. Для того чтобы не ошибиться с уровнем запасов на пиках, мы применили следующий прием: умножили нашу модель на 1 + коэффициент вариации. Как можно видеть на графике, фактическая кривая почти всегда лежит между двумя кривыми нашей модели.
Шаг 6. Анализируем сверхнормативные запасы
Посмотрим, почему создается сверхнормативный запас. У нас уже есть ответ на этот вопрос – его может дать наша модель. Представим, что в точке ноль оси времени у нас нет запаса, и мы прогнозируем продажу в первый месяц по оранжевой пунктирной кривой с учетом случайной составляющей. Для этого нам надо купить то количество, которое должно быть продано за первый месяц. Но реально мы продадим не это количество, а то, что показывает кривая фактических продаж. В следующем месяце мы докупим столько, сколько необходимо, чтобы дополнить запас товара до нашего прогноза. Если оставшийся запас больше – ничего не покупаем. На графике закупки показаны оранжевой линией, а остатки в конце месяца – голубой. Как можно видеть, в месяцы, когда продаж нет, остатки на складе есть. Это вызвано тем, что спад продаж резкий, а перед ним идет пик. Запасаясь для обеспечения пика, мы и создаем те самые сверхнормативные запасы. Линейный тренд остатков в данной модели носит убывающий характер, но он разный для различных товаров. К тому же это наша идеальная модель остатков. На самом деле оранжевая пунктирная кривая прогнозировалась интуитивно и реальные запасы даже больше, чем в модели.
Шаг 7. Мероприятия по борьбе с излишним запасом
Для борьбы с излишним запасом необходимо заказывать более мелкие партии каждого товара. Это не так просто. Сегодня отдел закупок пользуется историей продаж из ERP и интуицией. Результат такой работы закупщиков и инициировал наш проект. Необходимо выстроить новую модель закупок и создать на ее основе удобный программный инструмент. Модель продаж, построенная в данной статье, будет использована нами в дальнейшем для расчета коэффициента вариации и учета его в XYZ-анализе и составления плана продаж. Мы уже сделали ТЗ на АВС-XYZ-анализ, и программисты делают по нему реализацию в ERP. Просчитать в Excel 4000 товаров – непростая задача, поэтому в замечательном табличном процессоре мы только моделируем подходы к нашим проблемам. Рассчитывать данные для реальной работы мы будем в ЕRP. Трудно продаваемая часть товара категории CZ будет выявлена, будет объявлен мораторий на закупку этого товара и мероприятия по избавлению от него.
|
Закупка товара крупными партиями помесячно создает сверхнормативные запасы при спадах продаж
|
Логическая схема инструментальных программных средств будет рассмотрена нами в следующей статье. Затем мы построим модель закупок. Далее – спроектируем инструменты и мероприятия реинжиниринга, регламенты и мотивацию и применим это все на практике. Что получится в итоге, мы не знаем, но уверены, что будем вести проект к сформулированной нами цели и в ноябре склад будет свободен от летнего товара.
7. Должны ли эти операции осуществляться на приемке?
8. Должна ли маркировка «съедать» площадь приемки?
Вопросов может быть и больше, это зависит от специфики склада. Главное, чтобы сам аудит был управляемым, и на его основе можно было бы принимать управленческие решения. А для этого рабочие процессы (и конкретно приемка) должны быть описаны; если нет описания, то это значит, что они стихийные и нет объекта аудита.
Требования измеримости
Без измеримых показателей проводить аудит бессмысленно. Некоторые параметры можно узнать с помощью измерительных приборов, например время разгрузки. Производственные нормировщики всегда работали с такими показателями.
Часть физических параметров вычисляемые, например площадь, занимаемая паллетами при приемке. Ее нельзя измерить непосредственно, но несложно посчитать, умножив площадь паллет на их количество. Некоторые показатели статистические, для них необходимо обобщать большие массивы информации, в частности процент брака. Наконец, некоторые показатели могут быть основаны на экспертных оценках, например по десятибалльной шкале. Таким образом, измеримым может быть практически все, как только «изобретена» методика измерения. Физические величины более подходят для измерения производительности процесса и его ограничений, для управления качеством их необходимо будет преобразовать. Экспертные оценки, наоборот, больше относятся к качеству, чем к производительности. На основе измеримых параметров мы формируем KPI (Key Performance Indicators), то есть ключевые показатели эффективности.
Подходы к формированию KPI
В набор KPI должны входить только те показатели, которые относятся непосредственно к процессам приемки. Например, не имеет смысла включать туда оборот склада, так как он является внешним фактором (с точки зрения совершенствования существующих процессов) по отношению к складу. Осторожно следует подходить и к KPI, используемым для мотивации сотрудников. Это дополнительная обратная связь в системе процессов предприятия, поэтому она может влиять на сами процессы, и не всегда предсказуемо. Аудит процесса должен учитывать такое возможное влияние, но лучше оставить эти показатели вне поля рассмотрения, для более оперативной работы. Объем набора показателей зависит от ресурсов, выделяемых на аудит, и технологических возможностей. Например, при наличии информационной системы статистику можно извлечь из базы данных, а при отсутствии – придется «лопатить» гору документов.
Еще стоит заранее продумать возможные мероприятия, вытекающие из аудита. Они определяются возможностями воздействия на процесс, например бюджетом. Собирать и анализировать информацию необходимо только для конкретных целей, для дальнейших управленческих решений. В моей практике был случай, когда кадровая служба предложила собирать статистику отработанных каждым сотрудником часов. На вопрос руководителей отделов, будем ли мы платить сверхурочные, оптимизировать штатное расписание или делать что-то еще, руководитель службы персонала ответил, что не знает – надо сначала собрать статистику. Не надо такой статистики! Информация должна вызывать управленческие воздействия и извлекаться только с этой целью. Иначе это пустая трата времени.
Примеры разработки KPI
Приведем примеры KPI, которые можно использовать при аудите приемки. Средняя величина грузопотока в краткосрочном периоде является константой. Суточные и недельные циклы приблизительно одинаковы. Можно определить в процессе аудита величину входящего потока в тоннах, кубометрах, грузовых единицах или штуках за период. Можно определить и среднюю величину партий поставок. Это еще не KPI, тем более что склад на это не влияет. А вот максимальный входящий поток, пропускная способность приемки определяется тем, как организован процесс. Но и это еще не показатель процесса, а ограничение системы. Его можно определить в процессе аудита. Достаточно зафиксировать факты переполнения склада и определить поток приемки в эти периоды.
Первым KPI может быть резерв мощности операции приемки, который определяется как отношение разности между максимальным входящим потоком и текущим или средним входящим потоком к максимальному входящему потоку. Соответственно получим средний и текущий резерв мощности. Эта формула выглядит так: R = (P max - P т(cp)) / P max , где R – резерв, P maх – максимальный поток, P т(ср) – текущий (или средний) поток. Если резервы минимальны, то результатом аудита должны быть мероприятия к увеличению максимальной пропускной способности. А если резервы достаточны, то средний резерв мощности можно принять за стандарт, определить допуски, в пределах которых должен находиться текущий поток, и поручить персоналу, планирующему процессы приемки, управляющему ими и в определенной мере осуществляющими их, оперативное отслеживание и такое воздействие на процесс, которое держало бы его в допусках.
Нас может интересовать также время простоя транспорта под разгрузку. С утилитарной точки зрения нас интересует даже не оно, а суммы штрафов за простой. Поэтому вторым KPI может быть именно эта сумма, в рублях. Она определяется для каждого класса подвижного состава индивидуально (в пределе для каждой единицы, но сначала надо решить хотя бы для класса). Простой еврофуры, естественно, обходится дороже, чем простой «Газели». В результате аудита измеряется данный KPI и планируются разовые или постоянные мероприятия для снижения его до нуля.
Еще несколько KPI может быть связано с транспортом. Например, качество укладки товара. Это тоже внешний по отношению к складу процесс, включать его в набор можно, если только мероприятия по работе с поставщиком к чему-нибудь приведут, иначе смысл таких показателей невелик. Хотя с другой точки зрения, это влияет на качество наших процессов, а их мы можем совершенствовать. Недостаточно делить доставку на паллетированную и в навал. Паллеты могут быть сложены правильно и кое-как. У паллет может быть упаковочный лист, АSN, штрих-код, а может и не быть. Коробки в навал могут быть уложены аккуратно и последовательно по артикулам, а могут быть хаотично свалены. Все эти варианты должны быть разделены, определена их доля в общей совокупности, методика и нормы обработки.
Количественные KPI – показатели производительности, безусловно, влияют на качество, и на каждом складе можно определить их разумный набор при проведении аудита. Перейдем к качественным. Не секрет, что на многих складах приходится вскрывать упаковки и производить еще и внутритарный контроль. Это, с одной стороны, требует определенных трудозатрат (еще один KPI), а с другой – при пропуске несоответствия это вернется к вам бумерангом уже от вашего клиента. Поэтому необходимо ввести два показателя: процент несоответствия, получаемый от поставщика, и процент несоответствия, обнаруженный потребителем. Свести их к одному не получится, нам интересны оба аспекта, и мероприятия по ним будут разные. Процент рекламаций также необходимо разделить по месту возникновения брака: сделал ли ошибку ваш склад (и кто, приемка? или ошибка сделана позднее?) или ошибка вашего поставщика пропущена приемкой.
Полезно также проследить связь рекламаций с пиковыми нагрузками и вообще с резервом мощности. Предположительно, количество ошибок будет больше при большой загрузке персонала приемки, и, как это ни парадоксально, в периоды, когда загрузка близка к нулю. Качество требует тонуса и ритма, и перегрузки и недозагруженность одинаково снижают его.
На приемке могут быть еще вспомогательные операции, такие как контроль качества, маркировка товара, стикерование, сортировка по зонам хранения, взвешивание. Обязательно необходимо определить их долю в процессе и качество при проведении аудита.
Применение KPI и разработка мероприятий
Установив факты и получив цифры, необходимо переходить к разработке и реализации мероприятий по совершенствованию процесса, ведь аудит проводится с целью формирования воздействия на процессы системы. Большинство мероприятий подразумевались уже на этапе планирования аудита и теперь должны найти свое воплощение в реальности. Мероприятия можно разделить на несколько категорий по месту воздействия:
1. Внешние по отношению к бизнесу. Бизнес – это открытая система, поэтому необходимо оказывать влияние на внешний мир (в нашем случае это поставщики и перевозчики).
2. Внешние по отношению к складу. В бизнесе все взаимосвязано, склад обслуживает товарные потоки бизнеса, и работа склада зависит от других процессов предприятия.
3. Внешние по отношению к приемке. Например, смежная операция – размещение товара в зонах хранения. Если мощность этой операции меньше, чем у приемки, может возникать затоваривание зоны приемки.
4. Внутренние, касающиеся операций приемки.
По временному интервалу все эти мероприятия можно разделить на единоразовые, циклические и постоянные, а по уровню управления – на оперативные и стратегические. Мероприятия (по всем их категориям) для увеличения пропускной способности могут выглядеть так.
Единоразовые:
1. Внешние к бизнесу:
а) переход на доставку всех товаров на европаллетах, что сокращает процесс разгрузки/загрузки автомобиля в 1,5 – 2 раза;
б) создание требований к поставщику по укладке товара.
2. Внешние к складу:
а) перераспределение задач по конфликтным поставкам между отделом закупки и складом.
3. Внешние к приемке:
а) увеличение зоны приемки за счет зоны отгрузки.
4. Внутренние:
а) разделение операций разгрузки, маркировки, приемки и оформления документов;
б) организация работы в несколько смен, с учетом пиковых нагрузок;
в) организация буфер-накопителя для маркировки товара.
Циклические:
1. Внешние к бизнесу:
а) аттестации поставщиков.
2. Внешние к складу:
а) регулярные совещания в масштабах предприятия по вопросам качества с участием руководителей приемки.
3. Внешние к приемке:
а) регулярный мониторинг начальником склада претензий по ошибкам склада.
4. Внутренние:
а) перераспределение персонала по бригадам с целью передачи опыта;
б) программы обучения и переподготовки;
в) контрольные измерения времени операций;
г) анализ занимаемой товаром площади приемки, ее оптимизация.
Постоянные:
Внутренние:
а) измерение KPI, которые после проведения аудита признаны неудовлетворительными;
б) контроль грузчиков на алкогольную интоксикацию;
в) безусловное следование должностным инструкциям;
г) наставничество. ■
Ырысбек Ташбаев, к. т. н., заместитель генерального директора по развитию Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР)
Отлаженная система логистики на современном предприятии предполагает наличие квалифицированного и компетентного персонала, современного складского и транспортного оборудования, высокопроизводительных технологий. К сожалению, еще не все предприятия готовы к осуществлению системных проектов в области логистики. Причиной этого могут быть недостатки в организации работы компании, неотрегулированная система управления, неподготовленность персонала. Кроме того, консультанты по логистике обычно предлагают решения в тех функциональных областях, в которых они компетентны, не уделяя внимания системным проблемам предприятия. Все это в комплексе вынуждает компании обращаться к независимым экспертам с просьбой о проведении логистического аудита.
Логистический аудит в большей степени востребован на промышленных предприятиях, где задействованы все логистические функции в комплексе, включая закупки, производство и сбыт продукции; имеет смысл проводить его также в торговле. Результаты аудита могут быть полезны для фирм, предлагающих информационные и консалтинговые решения в области логистики, для складских операторов и экспедиторских компаний.
Что же подразумевается под логистическим аудитом и в чем его отличие от «привычной» бухгалтерской проверки? Согласно существующим определениям, «аудит – системный процесс получения и оценки объективных данных об экономических действиях и событиях, устанавливающий уровень их соответствия установленному критерию и представляющий результаты заинтересованным пользователям». Синонимами этого термина являются слова «исследование», «диагностика», «изучение». Следовательно, под логистическим аудитом можно понимать проводимую независимой стороной оценку всех аспектов цепи поставок компании, определение «сильных» и «слабых» сторон логистической системы предприятия, отслеживание тенденций, влияющих на их формирование, проведение анализа случаев неэффективного использования ресурсов, определение уровня конкурентоспособности логистической системы предприятия.
Ключевой принцип логистического аудита – продвижение от общего к частному: от глобальных целей и показателей операционной работы к причинам низкой эффективности, производительности и упущенных возможностей и только после этого – к детальному исследованию выбранных сфер деятельности предприятия.
В соответствии с этим принципом, например, локальная оптимизация склада или транспортной системы не проводится на этапах сбыта продукции или закупок – такие решения принимают только исходя из системного видения всей цепочки поставок. Для проведения логистического аудита на предприятии создается команда, в которую включают представителей как служб логистики, так и других функциональных подразделений (финансы и бухгалтерия, контроль, маркетинг и продажи, производство и закупки, информационные технологии), а также сторонних экспертов. Чрезвычайно важен профессиональный уровень привлекаемых специалистов. Они не обязательно должны быть знатоками специфики конкретного бизнеса, но, по крайней мере, должны быть компетентны в области теории и практики логистики и управления цепями поставок. Это позволит выявить резервы и скрытый потенциал, имеющийся на предприятии, и дать объективную оценку уровня его логистического менеджмента.
На предварительном этапе команда в течение 2…3 дней изучает области продаж (розничные и оптовые клиенты), складирования (склады сырья и материалов, готовой продукции), производства. Затем в течение недели эксперты обрабатывают результаты аудита и готовят перечень рекомендаций (точнее, круг вопросов), подлежащих аудиту. Совместно со специалистами предприятия приглашенные эксперты формулируют вопросы, которые ложатся в основу интервью, анкет, вопросников, и составляют перечень показателей, по которым оцениваются логистические функции. Для этого они отбирают из различных существующих моделей (таких, как SCOR, или др.) показатели, которые наиболее применимы на этом предприятии. На предварительном этапе важно установить контакты между членами команды по проведению аудита и собственниками бизнеса: для предприятия вопросы, связанные с логистикой, являются расходной составляющей, и важно, чтобы владельцы ясно видели, какие выгоды они получат от внедрения отлаженной логистической системы.
По окончании предварительного этапа можно переходить непосредственно к процедуре логистического аудита, который по форме можно разделить на внешний и внутренний. Есть разные мнения о том, какому из этих подходов следует отдать предпочтение на начальном этапе, но при работе с неформализованной структурой внутренней логистики более логичным будет проведение аудита внутри предприятия.
Процедура внутреннего аудита включает:
Интервью с представителями функциональных направлений по вопросам, имеющим отношение к логистике (транспорт, склады, запасы, поставки, система управления, мотивация);
Обработку выборки документов предприятия (первичная документация, различные файлы, отчеты как внутренние, так и внешние);
Сбор данных по договорам для проведения статистического анализа и точного описания работы существующей логистической системы.
Важно, чтобы основные предложения по плану мероприятий, решения и идеи исходили от тех членов команды логистического аудита, которые представляют предприятие-заказчика. В ходе проводимого системного анализа выстраивается система операционных показателей, которые можно разделить на четыре группы:
- показатели эффективности обслуживания клиентов (внутренних и внешних клиентов) и оценки качества сервиса;
- показатели, связанные с затратами на выполнение логистических функций (затраты на закупки, поставки, транспорт, склады, складирование, запасы). При анализе затрат проводят расчет «затраты–выгоды» – имеются в виду выгоды, получаемые клиентами от реализации тех или иных решений;
- показатели использования активов (складские сооружения, собственный парк подвижного состава). Составляющие инфраструктуры с расширением масштабов бизнеса и географии операций начинают все больше сказываться на себестоимости продукции для производственных предприятий и товаров для торговых фирм;
- показатели бенчмаркинга – изучение лучшего в практике конкурентов заказчика в областях, касающихся логистики.
Имея на руках результаты внутреннего аудита, команда может переходить к аудиту внешнему, в процессе которого изучают ожидания и требования клиентов с целью определения показателей работы компании, рассматривают приемы, используемые конкурентами, а также уровни требуемого обслуживания. Проводится внешний аудит в виде почтовой рассылки анкет, выборочных собеседований с клиентами (представителями различных обслуживаемых сегментов рынка, покупателями с разным объемом закупок и из разных географических мест). Типовые вопросники и анкеты адаптируются под каждое предприятие; при этом опрашиваются обычно как руководители компании и отдельных подразделений, так и конкретные специалисты. Анкеты выполняют несколько функций: они служат в качестве источника получения структурированной информации о логистической системе компании и средства привлечения внимания специалистов к ключевым вопросам функционирования этой системы. При обработке анкет основное внимание обращают на качество обслуживания клиентов, анализ причин и следствий по разным видам издержек.
Результаты внешнего аудита позволяют группе по проведению логистического аудита сформулировать рекомендации в отношении будущей стратегии компании и указать изменения, которые требуется провести в действующей операционной системе логистики, описать рекомендованную стратегию разработки эффективной и производительной системы логистики.
В качестве примера предлагаю рассмотреть, как проводился логистический аудит в холдинге, имеющем в своем составе промышленные предприятия по производству яиц, торговый дом и управляющую компанию. Для опросов, интервью и других вспомогательных видов деятельности во время аудита привлекались студенты и преподавательский состав вузов, расположенных в том же городе, что и холдинг. Это, по нашему мнению, принципиальный момент – такой шаг позволит решить проблему подготовки системных аналитиков в области логистики, с тем чтобы в дальнейшем они могли занять должности координаторов или логистов на предприятиях.
В ходе проведения аудита было выявлено, что на каждом из предприятий есть специалисты, отвечающие за склады, закупки, финансы, бухгалтерию. Управляющая компания осуществляет общий контроль, координирует операции, управляет инвестициями. Весь логистический процесс разбивался на отдельные подпроцессы: закупок и поставок сырья для первого предприятия, поставок и отгрузок продукции/полуфабриката от первого предприятия последующим, отгрузки продукции от этих предприятий торговому дому, который осуществлял отгрузку и доставку продукции до покупателя и прямые отгрузки другим оптовым компаниям. Основные проблемы в холдинге возникали на стыке подразделений и предприятий; зачастую имело место дублирование функций, обязанностей. Не всегда была в наличии информационная система, консолидирующая сведения, которые поступали от подразделений на разных этапах логистического процесса.
Исследованию и анализу подверглись следующие виды деятельности холдинга:
1. Обслуживание клиентов.
2. Транспортировка.
3. Складирование.
4. Управление запасами.
5. Планирование операций.
6. Продажи и маркетинг.
7. Финансы и бухгалтерия.
8. Закупки.
9. Общий менеджмент.
Целью работ стало выявление проблем, «узких» мест и резервов совершенствования логистической системы, повышение эффективности и производительности системы логистического обеспечения снабженческо-производственно-сбытовой деятельности холдинга.
Что же посоветовали сделать специалисты для улучшения логистики на этом предприятии? Поскольку перечень всех рекомендаций был довольно большим, рассмотрим лишь первые четыре позиции, более всего связанные с логистикой.
В области обслуживания клиентов
Разработка системы обслуживания клиентов. Разработка классификации клиентов на основе анализа существующих клиентов, процедур работы с клиентами, условий стандартизации и формализации работы с клиентами.
Анализ приоритетности работы с клиентами.
Анализ требований клиентов по разным параметрам.
Разработка стандартов обслуживания, включая обоснование уровней обслуживания клиентов.
Анализ и обоснование структуры добавленной стоимости для внутренних и внешних клиентов.
Расчет показателей эффективности и производительности обслуживания клиентов.
В области транспортировки
Анализ условий для внедрения системы управления транспортом.
Анализ возможностей сокращения числа перегрузок.
Анализ существующих процедур развоза яиц.
Анализ мер по исключению нерациональных перевозок.
Анализ существующей структуры транспортных средств (устаревший парк подвижного состава).
Анализ показателей использования парка подвижного состава.
Анализ условий для введения системы мотивации водителей.
Анализ существующих процедур найма внешнего транспорта.
Разработка системы управления транспортными затратами.
Расчет показателей эффективности и производительности транспортировки.
В области складирования
Разработка системы управления складированием.
Анализ условий хранения яиц на складах.
Анализ процедуры отгрузки продукции со складов птицефабрик в Москву.
Анализ пропускной способности складов и птицефабрик при комбикормовом производстве.
Анализ технологических процессов на складах сырья и готовой продукции.
Анализ задержек и простоев при разгрузке (погрузке) на складах.
Анализ «затраты–выгоды» наличия склада распределительного центра в городе.
Анализ процессов доставки свежих яиц с фабрик на склад распределительного центра.
Разработка мероприятий по поддержанию на складах оптимальной температуры.
Расчет показателей эффективности и производительности складирования.
В области управления запасами
Разработка системы управления запасами.
Анализ сбоев в сроках поставок.
Анализ процедуры прогнозирования цен на зерно.
Анализ работы с производителями.
Анализ порядка заключения и продления договоров.
Анализ процедуры выделения денег на закупки.
Анализ стратегических запасов.
Разработка процедуры расчета и обоснования размеров и структуры запасов на всех этапах цепочки поставок (от розницы до закупок сырья).
Разработка процедуры расчета страхового запаса.
Расчет показателей эффективности и производительности системы управления запасами.
Логично предположить, что наиболее объективные данные, по результатам аудита, может предоставить только независимый эксперт по логистике . Который, как известно, получает зарплату за то, чтобы выявлять и специально показывать ошибки и проблемы, повлекшие за собой неэффективные процессы, а не скрывать их и умалчивать о них, в отличие от штатных специалистов компании, замотивированных на то, чтобы не выносить лишний раз, «сор из избы».
Мне часто (более 15 аудитов) приходилось быть в роли независимого эксперта и в процессе проведения различного рода аудитов логистических систем , я, прежде всего, обращал внимание на склад (складскую логистику ) моего заказчика. Почему именно склад , спросите вы?
Потому что склад - это очень важный индикатор, по которому, практически, без ошибки можно судить о некоторых важных факторах, влияющих на эффективность всего бизнеса, так же как, например, по пульсу человека, можно судить в целом о состоянии его здоровья.
Очевидно что, когда человек приходит к врачу, прежде чем приступать к лечению, врач сначала проверяет его пульс, давление, температуру. И по состоянию этих и некоторых других легко измеримых показателей он судит о том, насколько здоров весь организм человека, и нужно ли далее продолжать его исследовать, для того, чтобы поставить правильный диагноз .
Так же и склад . Если вы хотите узнать: насколько эффективен (здоров) ваш бизнес, проще всего и логичнее, для начала, сделать аудит на складе , а потом уже по итогам аудита склада, принимать решение стоит ли продолжать обследовать, или можно сразу приступать к решению выявленных проблем (лечению).
Вы спросите: а почему именно склад выступает в качестве данного индикатора, почему, например, ни закупка или доставка, или продажи с финансами, ведь они тоже очень важные звенья логистической системы?
Все дело в том, что именно на складе обычно, сосредоточиваются (сливаются) все проблемы, вызванные неэффективной работой практически всех ключевых подразделений компании.
Например, всеми уважаемый отдел закупок , заказал и скоординировал поставку товара на склад в количестве, значительно превышающем его емкость, даже с учетом некоторых резервов.
В результате, товар пришлось ставить в проходы между стеллажами , перекрыв доступ к товару, который стоял на стеллажах и подлежал комплектации, и тем самым, значительным образом, снизить скорость практически всех складских операций, и соответственно, скорость и качество набора заказов.
Казалось бы, ошибка сделана в офисе специалистом по закупкам, который возможно на складе вообще ни разу не был, а проблема в результате, всплыла именно на складе.
Или, например, отдел продаж , который заказал определенное количество товара для продажи отделу закупок.
Отел закупок обеспечил поставку в нужном объеме и в нужное время, а отдел продаж не смог продать данный товар и он «завис» на складе и превратился в «неликвид» , или, того хуже, в «просрочку» .
И таким образом, занял место высоколиквидного товара на складе, тем самым затормозил некоторые очень важные складские процессы .
Казалось бы, причина – ошибка в планировании продаж , а склад, как всегда оказался «крайним».
Что конкретно можно узнать в результате аудита склада?
Первое и самое главное – это, как работает в компании система управления запасами .
Многие руководители, которые отвечают за эффективность управления запасами компании, сидя в офисе и глядя в мониторы своих компьютеров, нередко считают зазорным «спуститься» на склад , для того, чтобы поглядеть: что там, на самом деле, происходит.
А в результате, в их компьютерах по некоторым позициям оказывают одни цифры, а фактически на складе совсем другие. А все, потому что инвентаризацию , так как ее надо проводить, оказывается, проводить дорого, да и «рук марать неохота».
И вот лежит на таких складах такой товар, где нибудь в дальнем углу, а на нем лежит толстый слой пыли. И никому этот товар, до поры до времени, не нужен, и на складе он мешается, и толку от него никакого. И если никто, кому за это «по шапке не дадут» , о таком товаре не напомнит, то он так и пролежит до тех пор, пока не спишется за счет личных средств хозяина бизнеса.
Еще, кроме состояния запасов , в результате аудита склада , можно узнать следующие полезные вещи, например:
а) насколько эффективно тратятся деньги на содержание склада , реконструкцию или строительств
б) насколько эффективно используются складские площади, стеллажное и грузоподъемное оборудование
в) насколько эффективно тратится ФОТ ,
г) насколько производительно работает персонал,
д) насколько эффективна его мотивация .
е) какова культура производства на складе , как она влияет на качество выполняемых операций
ж) прочее важные «полезности»
Другой разговор, что не все и не всегда хотят знать правду о своем складе, но это уже другая тема, не связанная со складскими технологиями, хотя и не менее важная в данном контексте.
Для иллюстрации того, насколько может быть полезным простое посещение конкретного склада, конкретной дистрибьюторской компании, специалистом по проведению аудитов логистических систем , приведу следующий пример .
Представьте себе склад дистрибьюторской компании примерно 3000 кв. м. с высотой до нижнего края балки 10 метров, со стеллажным хранением 4 ярусов, пол на отметке +1.2000, наливной, с доками, с зонами отгрузки/приемки, зоной готовых заказов, зоной хранения и зоной брака.. все как положено.
Склад, кстати, реальный . Хозяин заказал его проектирование и строительство по шаблонному проекту, взятому с красивой картинки в интернете.
Аудит этого склада я делал 2011 году.
Зайдя на территорию склада, в 9:00 я увидел на площадке перед доками скопление автомобилей на загрузку, грузоподъемностью от 1,5 до 10 тн., а на территории несколько большегрузных фур (приходов).
Автомобили под загрузку грузились при помощи погрузчика, который снимал поддоны с товаром из открытых доков , ставил их перед машинами, а дальше грузчики и кладовщики вручную грузили и размещали товар в фургонах.
Зачем для данных операций склад с доками не понятно?
Так как доки были заняты, фуры пришедшие на выгрузку приходов стояли и ожидали окончания погрузки расхода.
Зайдя на склад, я увидел зону отгрузки, занятую поддонами с товаром, предназначенным для отгрузки, используемую как зону готовых заказов. Все остальные процессы во время отгрузки расхода не выполнялись из-за отсутствия персонала и места на складе для выполнения соответствующих операций.
Находясь в зоне хранения, я осмотрел базовые ячейки и увидел, что товар в базовых ячейках не разложен так, чтобы его было удобно комплектовать, а разбросан (как будто его комплектовали в последний раз).
В зоне комплектации есть товар, который давно не брали (видно, что он лежит долго по ровному слою пыли на коробках) и товар в разорванных беспорядочно коробках (штучный) и разбросанный, в том числе, в проходах.
Штабелированием товара «занимаются» рич-трак и погрузчик , который может перемещать товар не выше 3 яруса, в связи с тем, что проходы были загромождены, техника простаивала (сэкономили в свое время на г/п технике)
Последние ярусы стеллажей были пусты на ~ 90% . Третьи ярусы были заполнены процентов на 50, вторые ярусы переполнены, практически в них не было запаса пустых ячеек.
Из общения со Штабелерщиком , после того как он снял для меня несколько поддонов, я пришел к выводу, что ротация товара производится неудовлетворительно.
По количеству пыли на поддонах с товаром с 4 и 3 яруса было понятно, что данный товар более месяца простоял без движения, а некоторые позиции гораздо дольше (некоторые позиции простояли с начала запуска склада)
Товар либо вообще не маркируется, либо маркируется неправильно (не указывается дата поставки, № партии, код товара).
Пообщавшись с Начальником склада, я выяснил, что инвентаризации на складе проводятся без «пустогрфок» , при пересчете товар не снимается с верхних ярусов (записывается то, что написано крупно маркером на коробках).
Понаблюдав, чуть позже, операцию приемки приходов , я увидел то, что и ожидал увидеть: большая часть товара, пришедшего на приход не расставлялась, как должно быть, по принципу “fi-fo» (или по какому-нибудь иному..) , он просто отставлялся в сторону (в проходы), потому что по всему пришедшему товару был дефицит и этот товар должен был отгрузиться в ближайшую отгрузку.
Таким образом, невооруженным глазом можно было увидеть, что на данном складе реально оборачивается только примерно 1/3 всего объема товара , а остальной товар просто занимает все оставшееся место, практически, без движения..
Никакой АВС анализ склада белее наглядно не мог бы показать данную проблему лучше того, как это было видно в данное время на складе.
Бракованный товар располагался вместе с прочим, сбор и списание его производилось 1 раз в неделю.
Персонал склада менялся постоянно, мотивация персонала была «кривая», коллектива как такового не было… люди работали от инвентаризации до инвентаризации и почти все увольнялись каждые 3 месяца.
При всем при этом, Руководитель бизнеса нанимал высокооплачиваемых специалистов по управлению запасами , которые вообще никогда не спускались на склад, но при этом давали Заказчику очень много различных умных таблиц и выкладок относительно состояния запасов на его складе, и он, как ни странно, им верил.
Дополнительно к этому, Руководителю бизнеса приходилось принимать решения в рамках строгих дистрибьюторских договоров, где были предусмотрены жесткие условия по выборке завышенных объемов товара под приятные проценты бонусов .
Условие получения данных бонусов было то, что в определенное время на склад без какого либо согласованного плана прибывала партия товара, превышающая в несколько раз обычные нормы приходов .
В результате товар выставлялся в проходах, и все складские процессы значительно замедлялись, либо вообще останавливались.
В конечном итоге, Компания несла некие косвенные расходы , которые было труднее и неприятнее считать, чем прямые выгоды от бонусов, связанные с дополнительной премией Руководителю бизнеса и некоторым его подчиненным, но по величине эти убытки даже на поверхности были значительно выше доходов от бонусов.
После проведения аудита склада , закупок и доставки , Руководитель бизнеса данной компании получил полный расклад относительно имеющихся проблем по приоритетам, и он постепенно приступил к их целенаправленному устранению.
Таким образом, аудит склада конечно же нужно делать!
Не доводите до того, чтобы как в приведенном выше примере, вам пришлось заморозить 2/3 товарных запасов в неликвиде , идя на поводу у Контрагентов.
Понятно, что на складе меньше персонала с высокими зарплатами, способного лоббировать интересы склада перед руководством компании, но все равно не надо делать из склада «помойную яму» куда относить «косяки» всех прочих подразделений. Это же, все рано, в конечном счете, только усугубит общую ситуацию.
Но, даже если на вашем складе не все так плохо, как описано в моем примере, все равно, не надо останавливаться на достигнутом.
br
Улучшайте эффективность вашего бизнеса, по всей цепи поставок! И не считайте зазорным лишний раз заглядывать на склад и общаться со складским персоналом!
brАудит склада поможет Вам оценить эффективность работы складской системы, ее составляющих и многих логистических процессов. Найти возможные способы оптимизации рабочих процессов и сокращения складкой площади.
Компания ГИКОМ проведет аудит Вашего склада и даст список рекомендаций по улучшению работы.
Необходимые данные для аудита:
- Анкета складской логистики - как есть и прогноз на 3-5 лет (или % роста)
- Планировка склада с размерами
- Перечень ограничений - максимальное количество поступлений на склад, максимальная производительность каждой линии, максимальный и минимальный объем и масса одного SKU и т.д.
- Фотографии текущего склада - по внешнему периметру и внутри
Технология проведения аудита склада:
- Анализ текущей внутрискладской логистики
- Анализ складских процессов
- Аудит системы управления складом
- Определение структуры грузопотоков
- Аудит эффективности хранения продукции на стеллажах
- Анализ топологии расположения оборудования на складе и производстве
- Выявление "узких мест" - "точек роста", оптимизация которых позволит увеличить количество принимаемого и отгружаемого товара, емкость хранения, в зависимости от задач вашего склада и производства.
