Главная » Справочник » Делегирование и управление. Книга Брайана Трейси Делегирование и управление в кратком изложении. Читать Саммари. основных принципов эффективного делегирования

Делегирование и управление. Книга Брайана Трейси Делегирование и управление в кратком изложении. Читать Саммари. основных принципов эффективного делегирования

Книга делегирование и управление рассказывает об одном из ключевых умений успешного руководителя — делегирование полномочий.

Брайан Трейси — Об Авторе

Брайан Трейси — яркий пример человека, который добился всего сам с нуля!

Он профессиональный мотивационный спикер, лектор, глава тренинговой компании Brian Tracy International и конечно же миллионер.

Делегирование и управление — Саммари книги

Основной же закон эффективного управления таков: чтобы вам как руководителю сделать лучше то, что можете только вы, нужно делегировать те полномочия, с которыми справятся ваши подчинённые.

Научиться грамотно управлять другими людьми – вот главная задача современного руководителя. И чем быстрее вы освоите это искусство, тем больших результатов достигнете. Но обо всём по порядку.

О главном ресурсе

Ваш самый главный актив – это люди. Благодаря им компания движется вперед. Не техника и не офисные помещения приносят вам прибыль, а именно люди.

На зарплату работникам тратится значительная часть бюджета компании, поэтому ваша задача как руководителя – окупить эти вложения.

Согласно исследованиям, работники используют потенциал в среднем на 50%, отсюда вытекает ваша главная задача – получить максимальную отдачу, а сделать это можно с помощью делегирования.
Вы должны способствовать раскрытию потенциала каждого работника. А связь здесь такая: вы вкладываете максимум в подчинённого, он развивается, работает с большей продуктивностью, а следовательно, приносит пользу компании и лично вам. Именно поэтому так важно тратить больше средств не на технику, а на развитие персонала.

О заблуждениях

Грамотно делегировать полномочия зачастую мешают заблуждения:

у меня нет времени на делегирование
мои подчинённые не слишком компетентны
я сам сделаю лучше, чем кто-либо
люди подумают, что я некомпетентен
я профессионал в этом деле и должен заниматься этим сам

С чего начать?

Как и в любой другой работе, перед тем как начать процесс делегирования, сначала нужно продумать план действий. Полезным будет составить список желаемых результатов и наметить последовательность шагов. Не допускайте типичной ошибки многих руководителей – сначала делегировать, а затем подумать.

Вы должны спросить себя: должен ли я решить эту задачу сам либо мне нужно делегировать ее подчинённому или отдать на аутсорсинг? Если вы лучше и быстрее других справляетесь с какой-либо проблемой, сделайте это сами. Если же вы решили делегировать задачу, максимально ответственно подойдите к выбору сотрудника: идеально, если он в прошлом с успехом решал такую же проблему. Он обязательно должен справиться с задачей быстро, эффективно и в рамках бюджета. Также помните, что решать проблемы вашей организации должны не обязательно ваши же сотрудники: сейчас достаточно компаний на рынке, которые предлагают свои услуги во всех отраслях.

Об управленческой модели «Фабрика»

Хорошего руководителя отличает способность ясно мыслить. А в этом отлично помогают разнообразные ментальные модели. Рассмотрим одну из наиболее продуктивных, которая называется «Фабрика». Суть ее состоит в том, что вы рассматриваете каждого подчинённого по аналогии с фабрикой. На каждой фабрике ведется производственная деятельность, но всегда итог – это выпуск продукции. И вы должны оценивать сотрудников по тем результатам, которые они показываю.

Когда люди не уверены, что правильно поняли своего начальника, они стараются не совершать лишних усилий из-за опасения допустить ошибку. Именно поэтому так важно чётко формулировать задачи и доводить их до сотрудников. Всегда анализируйте, правильно ли вы озвучили задачу, указали ли вы желаемый результат, качество и бюджет. Когда подчинённые точно знают, чего от них хочет руководитель, их мотивация повышается, а производительность – увеличивается.

Об области ключевых результатов

Для того чтобы грамотно управлять другими, вы в первую очередь сами должны чётко понимать, что нужно делать.

Ваша задача как руководителя заключается в том, чтобы подбирать подходящих вашей компании людей и грамотно ими управлять. Именно при соблюдении этого условия вы внесёте ощутимый вклад в развитие компа.

Зафиксируйте письменно, какие задачи должен решать каждый ваш подчинённый и каких результатов достигать. Спросите себя: «За что мы платим ему зарплату?» Затем донесите до каждого сотрудника информацию о его обязанностях и критериях оценки, по которым вы будете судить об их результативности. Только тогда, когда у вашего подчинённого есть понимание сути его работы и знание стандартов, он начинает работать продуктивнее.

О трех качествах эффективного руководителя

Согласно опросам, эффективный руководитель обладает тремя качествами: он внимателен, чётко формулирует задачи и предоставляет свободу. Остановимся на этих качествах подробнее.

Внимательность означает, что начальник интересуется жизнью своих подчинённых. Он знает о семьях своих сотрудников, говорит с ними не только о работе, ценит в первую очередь личность, а не просто работника, проявляет заботу о самочувствии.

Лучших руководителей отличает также ясность, т.е. умение чётко доносить задачи до подчинённых.

Помимо этого, они предоставляют свободу сотрудникам делать работу так, как те считают нужным, и не стоят над душой. Для подчинённых важно, чтобы начальник дал им конкретное задание, делегировал ответственность и не отвлекал. В этом случае люди чувствуют себя комфортно и готовы проявить свои лучшие стороны, чтобы решить задачу максимально эффективно.
Если вы заметили, что не подходите под описание идеального руководителя хотя бы по одному пункту, это знак, что нужно срочно совершенствоваться.

О принципах делегирования

Чтобы начать применять полученные знания на практике. Для этого рассмотрим семь основных принципов делегирования:

1. Выберите подходящего сотрудника. Это значит, что компетенция вашего подчинённого должна соответствовать сложности решаемой задачи. Он должен быть достаточно мотивирован и быть способным справиться с этим заданием.

2. Делегируйте постепенно. Пусть ваш сотрудник шаг за шагом демонстрирует прогресс. В противном случае из-за резко свалившейся огромной ответственности человек может наделать ошибок.

3. Делегируйте задачу полностью. Ваш сотрудник должен чувствовать, что отвечает за проект целиком и что вся ответственность лежит на нём.

4. Определите ожидаемый результат. Чем более конкретными и измеримыми будут планируемые результаты, тем ваш подчинённый будет более мотивирован.

5. Поощряйте участие и обсуждения. Когда человек активно обсуждает какую-то проблему, он тем самым показывает, что заинтересован в ее решении. Поощряйте их задавать вопросы, участвовать в составлении плана, делиться идеями.

6. Делегируйте согласно степени ответственности. Вы всегда должны чётко понимать, сколько ресурсов понадобится для решения какой-либо задачи. Если задача масштабная, определите, к кому ваш подчинённый может обращаться за помощью.

7. Предоставьте исполнителю свободу. Не нужно постоянно контролировать его. Здесь вам пригодится управление по отклонениям. Суть его заключается в том, что человек, которому вы делегировали задачу, должен обращаться к вам лишь в тех случаях, когда что-то пошло не по плану. В остальных случаях он должен действовать на своё усмотрение.

Про обучение

Один момент, о котором чаще всего забывают руководители: ваши подчинённые не знают столько, сколько знаете вы. Поэтому роль учителя еще никто не отменял. Обучать нужно всех: и стажёров, и выпускников с красным дипломом, и специалистов с большим опытом работы. Это естественно, что человек может чего-то не знать: он мог никогда в жизни не сталкиваться с этим или на его предыдущей работе процесс был организован по-другому.

Обучение – это ни в коем случае не отвлекающая функция, а самый что ни на есть важный инструмент. Уделив время обучению сейчас, в будущем вы избежите множества проблем и переделывания работы. Делегируя сотруднику какую-либо задачу, скажите: «По моему опыту, самый оптимальный вариант решения этой проблемы – сделать так-то и так-то. Вы начнёте с этого и в ходе выполнения работы получите такой-то результат».

Также не забывайте развивать уверенность в своих подчинённых. Подбадривайте их, говорите, что верите в них. Доказано, что люди, которых хвалят, выполняют свою работу лучше, чем те, которых постоянно критикуют. Ожидайте от сотрудников лучшего – и их мотивация увеличится.

О делегировании решений

Лидеры по натуре всегда сами ищут решения проблем, в то время как «середнячки» – пытаются найти виноватых. Ваша цель как руководителя – помочь вашим сотрудникам стать компетентными специалистами, способными самостоятельно принимать решения. Станьте сами примером для окружающих: перестаньте копаться в прошлом и искать виноватых – думайте, как эффективно решить проблему. Именно такой тип мышления присущ успешным руководителям.

Предложите своим сотрудникам четырёхэтапный процесс решения проблем:

— изложите свои мысли письменно. Доказано, что в половине случаев, когда человек чётко опишет проблему на бумаге, он сможет решить ее сам, без посторонней помощи;
— определите причины. Почему возникла проблема? Что к этому привело? Пусть человек составит список. Чем яснее он опишет ситуацию, тем больше шансов будет решить проблему;
— наметьте пути решения. Пусть человек запишет все возможные, с его точки зрения, способы решения данной проблемы;
— примите решение. Человек должен сам определить тот способ решения проблемы, который он считает правильным, и аргументировать своё мнение.

Пусть ваш подчинённый обращается к вам только после того, как прошёл все четыре этапа. Руководители, принявшие этот принцип на вооружение, отметили, что у них освободилось более 70% времени, которое они раньше тратили на обсуждение вариантов решения проблем.

Об ответственности

Делегировать – не значит пустить решение задачи на самотёк. Это лишь подразумевает, что вы не должны постоянно стоять над душой человека, выполняющего задание.

Делегирование – это ни в коем случае не отказ от обязанностей. Вы по-прежнему несёте ответственность за результат перед своим начальством.

Устраивайте периодические «хождения в народ»: интересуйтесь, как дела у ваших сотрудников, получайте обратную связь, не бойтесь отвечать на вопросы подчинённых. Так вы узнаете, кто и как справляется с какими задачами, не перегружен ли кто-то работой, не сидит ли кто-то без работы, у всех ли хватает опыта, чтобы выполнять какие-либо задания. Будьте готовы изменить какую-то задачу или поручить дело другому сотруднику. Реальность такова, что данные и условия могут меняться очень быстро, и нужно уловить момент, когда стоит вносить коррективы.

О мотивации

Мотивация – важнейший фактор, который движет людьми. Каждому нужно ощущать свою значимость и знать, что его ценят. Поэтому, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя комфортно, соблюдайте пять основных правил:
— принимайте своих сотрудников такими, какие они есть, цените их жизненные принципы и установки;
— искренне улыбайтесь людям;
— следите за своим поведением, старайтесь показывать пример;
— благодарите подчиненных, делайте им комплименты, хвалите за заслуги;
— внимательно слушайте, когда к вам обращаются.
Последнему пункту нужно уделить особое внимание, здесь тоже существует ряд принципов:
— не перебивайте говорящего, дайте ему высказать мысль до конца;
— перед тем как ответить, сделайте небольшую паузу;
— уточняйте, задавайте вопросы; если что-то недопоняли, спрашивайте: «Что вы имеет в виду?»;
— повторяйте услышанное – перефразируйте слова собеседника, чтобы убедиться, что вы всё правильно понимаете.

Следуйте рассмотренным выше правилам и ваши сотрудники будут считать вас лучшим боссом на свете.

Пять основных принципов успешного управления

1. Помните, что только вы ответственны за свою работу, за работу своих подчинённых, за делегирование задач и контроль за их исполнением.

2. Относитесь к подчиненным как к семье: не забывайте, что им тоже нужна поддержка, совет, обратная связь.

3. Относитесь к людям доброжелательно.

4. Обращайтесь с подчинёнными так, как вы хотели бы, чтобы с вами обращался ваш начальник.

5. Всегда помните, что самый главный ресурс компании – это ее сотрудники.

Ваш успех будет зависеть от того, насколько грамотно вы как руководитель будете делегировать полномочия, а затем в доброжелательной форме контролировать ход выполнения работы.

Основатель компании ILearningGlobal, специалист в области эффективности и психологии успеха

Не пытайтесь контролировать каждый шаг

Управление по отклонениям - мощный инструмент экономии времени для руководителя. Использовать его очень просто. Вы просто говорите: «Если всё хорошо и идёт по плану, нет необходимости постоянно передо мной отчитываться. Просто время от времени пишите, чтобы держать меня в курсе дела. В остальном же эта работа полностью на вас». Применяя эту стратегию, вы можете свести к минимуму время, потраченное на мониторинг, контроль и получение отчётов, что обычно является неотъемлемой частью делегирования. Чётко определив задачу, которую необходимо выполнить, сроки и способы её выполнения, полностью делегируйте её и попросите подчиненных обращаться к вам только в случае проблем, задержек или других подобных трудностей. Донесите до сотрудников: если график выполнения работы и бюджет утверждены, им нет необходимости постоянно перед вами отчитываться. Они должны заниматься делом. «Отсутствие новостей - хорошая новость» - эта фраза должна стать вашим девизом.

Потратьте время на обучение

Одна из ваших важнейших функциональных обязанностей - обучить следующее поколение сотрудников и потенциальных руководителей, которые на данный момент являются вашими подчинёнными. Большинство сотрудников, особенно младшего звена, нужно учить, как выполнять работу, включая правильность процессов и процедур. Обучение - не побочная функция, отвлекающая вас от основных обязанностей. Обучение - важнейший инструмент, помогающий мне освободить собственное рабочее время, чтобы посвятить его решению более важных проблем, делегировав подчинённым выполнение менее серьёзной работы, с которой я уже легко справлялся.

Найдите время объяснить, какой способ действий вы считаете оптимальным. Например, давая сотруднику поручение, можете сопроводить его комментарием: «По моему опыту, это лучший способ выполнить такую работу. Если воспользоваться этим методом, вы начнёте с этого, сделаете это и это и обратите внимание, что может произойти вот это». Таким образом, вы обучаете и растите сотрудников.

Развивайте уверенность в подчинённых

Уверенность в себе - важнейшее качество, позволяющее человеку чувствовать себя счастливым и работать на пике возможностей. Обычно, принимаясь за новую задачу или предприятие, мы все слегка сомневаемся в своих силах. Задача руководителя - свести страх к минимуму и максимально повысить мотивацию. Возможно, самый эффективный способ избавить членов команды от сомнений в их силах - постоянно озвучивать ваши позитивные ожидания.

Закон ожидания гласит: «То, чего вы ждёте, будучи уверенными, становится вашим собственным пророчеством, которое сбывается». Когда мы были детьми, ожидания наших родителей оказывали чрезмерное влияние на наше поведение и на то, кем мы стали впоследствии.

Если молодые люди росли в среде, где их поддерживали, верили в их способности и ожидали от них большего, они становились более успешными, чем люди, которых постоянно критиковали, не веря в их силы. Лучшие родители всегда верят в то, что их дети добьются всего, чего захотят, в любой области, и всегда говорят им об этом.

В той части жизни, которую занимает работа, начальник становится для нас фигурой родителя. То, чего ожидает начальник, оказывает огромное влияние на каждого сотрудника. Хорошо это или плохо, но люди склонны действовать, чтобы оправдать ожидания других - позитивные и негативные. Всегда выражайте уверенность в своих сотрудниках. Говорите им: «Я знаю, что вы великолепно справитесь с работой. Я полностью вам доверяю. Я верю в вас и ваши способности». Вы увидите, что починённые делают всё возможное, чтобы доказать, что вы в них не ошиблись.

Вводите в курс дел постепенно

Передавайте полномочия постепенно, развивая в новом сотруднике достаточную степень уверенности в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьёзные, процесс делегирования должен быть поэтапным. Пусть на протяжении какого-то времени ваш сотрудник продемонстрирует, что способен справляться с поручениями и задачами возрастающей сложности. В противном случае не обладающий необходимой профессиональной компетенцией сотрудник может почувствовать себя перегруженным и в итоге создать гораздо больше проблем.

Делегируйте задачу целиком

Один из главных мотиваторов в деловой среде - ощущение полной ответственности за порученное дело от начала до конца. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение. У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком. Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.

Знайте, какой конкретный результат вы хотите получить
при делегировании. Помогите подчинённым чётко понять, чего вы от них ожидаете в итоге

На деле получается, что ни один не чувствует ответственности за работу и она «сиротеет». Для разрешения потенциального конфликта вам, помимо прочего, нужно ввести персональную ответственность: назначить одного человека персонально ответственным за успешное выполнение задачи и дать чёткие указания остальным сотрудникам, что они должны быть наготове, если главный ответственный отсутствует или не может выполнить работу. Но отвечает за всё только один человек. Сотрудники демонстрируют более высокий уровень лояльности компании и заинтересованности в работе, когда у них есть чувство сопричастности и возможности личного влияния.

Требуйте конкретного результата

Знайте, какой конкретный результат вы хотите получить при делегировании. Помогите подчинённым чётко понять, чего вы от них ожидаете в итоге. Постоянно напоминайте сотрудникам, ради выполнения какой работы их наняли в компанию. Верный способ повысить эффективность работы команды - всегда ориентировать людей на достижение результата. Чем более конкретны и измеряемы плоды их трудов, тем более удовлетворёнными и мотивированными они будут. Они почувствуют себя победителями.

Стимулируйте дискуссии

Помните, что существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. Когда у сотрудников есть возможность напрямую общаться с руководством, у них повышается стремление выполнить работу хорошо. Чем больше у сотрудников возможности обсудить работу с начальником, тем более лично они её воспринимают и принимают на себя персональную ответственность за качественное выполнение.

Поручайте посильные задачи

Делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на неё отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Также донесите до них информацию о выделенном бюджете и о ресурсах, которые они могут задействовать.

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое.
Пусть подчинённый несёт стопроцентную ответственность. Не забирайте её обратно

Большая ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги. Недооценивают, сколько времени займёт работа и каких вложений потребует. В этой ситуации может помочь сам процесс делегирования: когда начальник обсуждает задачу с подчинёнными, обычно в ходе диалога он начинает понимать, сколько времени и средств на неё уйдёт.

Не забирайте ответственность обратно

Делегировав задачу, оставьте исполнителя в покое. Пусть подчинённый несёт стопроцентную ответственность. Не забирайте её обратно. Вы можете, сами того не осознавая, «забирать её обратно», постоянно проверяя сотрудника, требуя постоянной отчётности и предлагая изменения и корректировки процесса. У некоторых руководителей есть ужасная привычка в буквальном смысле забирать обратно задачи, которые они сами кому-то отдали. При этом у подчинённых возникает ощущение, что ответственность с них сняли. Способность делегировать задачу, а затем убедиться, что подчинённый выполнил работу, - ключевой фактор вашего успеха как руководителя.

Поощряйте немедленно

Томас Уотсон, основатель корпорации IBM, был известен в том числе тем, что в инспекциях по заводам и офисам у него всегда была с собой наготове чековая книжка. Всякий раз, когда он видел, что кто-то отлично выполняет работу, он останавливался и выписывал этому человеку чек. Это мог быть чек на $5 или $10, иногда больше, но эффект от этого скромного акта щедрости был потрясающим. Люди помещали свой чек от Томаса Уотсона, «большого босса», в рамку и вешали его на стену. Они рассказывали об этом друзьям и семье. Они хвастались этим чеком своим знакомым.

Принцип регулярно давать сотрудникам позитивную обратную связь оказывает огромное влияние на мотивацию персонала. Это придаёт членам вашей команды уверенность, что вы заботитесь о них и осознаёте, какую работу они выполняют, особенно если это сложная или тяжёлая работа.

Перед вами книга о делегировании от мирового эксперта по эффективности и достижениям Брайана Трейси. Ее особенность — в максимально ясном изложении принципов, которые можно применять на любых уровнях управления. 21 принцип эффективного делегирования и методы, которые можно применять немедленно.

Из этой книги вы узнаете, как правильно ставить задачи, как следить за ходом работы и превращать делегирование в обучение, чтобы в итоге найти время для собственного профессионального роста.

Трейси — известный специалист по вопросам эффективности и психологии успеха. Он ведет курсы и семинары в разных странах мира, включая Россию, пишет книги. Его бестселлер «Выйди из зоны комфорта. Измени свою жизнь» продан более чем миллионным тиражом и переведен на 40 языков. Клиентами Брайана Трейси уже стали около 1000 компаний, среди которых Coca-Cola, Hewlett Packard и Motorola. Более 500 000 человек подписаны на страницу Трейси в Facebook.

Для всех, чья работа связана с делегированием полномочий. Для тех, кто привык действовать по принципу «проще все сделать самому», но хочет изменить ситуацию и развиваться, а не вязнуть в пучине поручений. Для тех, кто прочитал бестселлер Брайана Трейси « ».

Отрывок из книги:

Введение

Делегирование полномочий — один из основных навыков эффективного руководителя. Не умея эффективно и грамотно делегировать, невозможно реализовать собственный управленческий потенциал.

искусство управления — это, как говорят, достижение результатов силами других людей. В определение заложена идея эффективного делегирования подчиненным задач, обязанностей и ответственности. Способность и желание делегировать полномочия — весьма значимый фактор продвижения по карьерной лестнице и успеха в бизнесе.

У многих руководителей возникают сложности с делегированием. Зачастую они не хотят или не способны передавать свои функции, существенно уменьшая собственные шансы на успех. Поскольку единственный выход в этом случае — сделать все самому, то таким руководителям в конце концов приходится лично нести огромный груз ответственности и служебных обязанностей. В результате они оказываются не в состоянии принести своей компании желаемую и возможную пользу.

Преимущества делегирования полномочий

Делегирование обладает рядом преимуществ и очень полезно. Оно позволяет вам расширить рабочую зону: вот это вы можете сделать лично, вот это — проконтролировать, а вот этим — управлять. Значит, в течение рабочего дня вы можете сосредоточить свои усилия на немногих задачах, которые можете выполнить только вы.

Передав часть полномочий, вы количественно и качественно повышаете свою результативность. А ведь именно это — в большей степени, чем что-либо другое, — определяет ваш доход, должность и уровень личной удовлетворенности работой.

Но вдобавок вы сумеете повысить компетенцию и профессиональные способности подчиненных, раскрыть их потенциал.

Сегодня руководители работают на пределе возможностей: им необходимо сделать гораздо больше того, на что в действительности хватает времени. Чтобы сделать нечто важное, руководитель должен передать другим то, что могут сделать они. Такова простая истина деловой жизни.

Делегированию можно научиться

К счастью, делегирование полномочий относится к числу навыков, которые можно развить. Приобретая любой навык, вы сначала узнаете, как именно что-то делается, а затем закрепляете умение практикой, пока оно не становится привычкой. Это как управлять автомобилем.

Большинство руководителей никогда не учились делегировать. Пробуя что-либо новое, поначалу всегда чувствуешь себя не в своей тарелке. Но чем больше вы будете практиковаться, тем скорее все получится.

Эта книга поможет вам овладеть навыком делегирования и значительно повысить собственную эффективность. Вы познакомитесь с основными принципами, которые следует применять, чтобы развить этот навык. Все предлагаемые методы, техники и стратегии проверены временем и доказали свою эффективность.

Если вы станете регулярно применять их, то через какое-то время к вам начнут обращаться как к одному из лучших специалистов по делегированию.

Глава 1

Развивайте ваш самый ценный ресурс

Ваш самый ценный ресурс в бизнесе — это ваши подчиненные, выполняющие работу под вашим руководством. Это гораздо более ценный актив, чем компьютеры или офисная площадь. Отличные руководители — те, кто способен добиться от подчиненных наибольшей эффективности.

Ваша цель как руководителя — получить максимальную отдачу от вложений в персонал. До 85% операционного бюджета любой компании, особенно сервисной, тратится на заработную плату сотрудников. Вопрос в том, получаете ли вы максимальный возврат этих расходов. Делегирование — один из способов этого добиться.

Обычный человек в среднем работает на 50-60% своих возможностей. То есть в среднестатистической компании не задействуется половина потенциала работников. Эффективная компания — та, в которой сотрудники задействуют все больше и больше своих потенциальных возможностей для достижения общих целей.

Стимулируйте развитие подчиненных

Ваша задача как руководителя — стимулировать профессиональный рост подчиненных. На вас возложена ответственность заботиться о них, способствовать их развитию. Со временем повышается ценность только одного ресурса — человеческого. Техника и оборудование устаревают и выходят из строя. А вот ценность сотрудников может расти в зависимости от того, как ими руководят и как используют их способности. Делегирование полномочий — великолепный инструмент, при помощи которого можно бросить интеллектуальный вызов сотрудникам, побудить их стремиться достичь большего, добиваясь весомых результатов и пользы для компании.

Однако самое важное то, как делегирование позволяет вам реализовать собственный потенциал. Замечательное открытие: ваш потенциал как руководителя и лидера компании практически безграничен при условии, что вы способны раскрыть таланты и способности других людей, делегируя им задачи и ответственность и эффективно их контролируя.

В рабочей ситуации есть два варианта. Когда вам поручают какую-то работу, за которую вы отвечаете перед боссом, вы можете либо выполнить ее сами, либо сделать так, чтобы ее выполнил кто-то другой. Способность заставить другого человека сделать эту работу, а точнее, поручить эту работу кому-то, кто справится, позволяет вам сконцентрироваться на том, что должны сделать лично вы. В большей степени, чем что-либо другое, способность эффективно передать полномочия определяет вашу карьеру и продвижение по служебной лестнице, уровень дохода, статус, положение, престиж и успех в качестве руководителя.

Глава 2

Мифы, мешающие эффективному делегированию

Руководители часто воздерживаются от делегирования из-за нескольких мифов об управлении. Они могут соответствовать действительности или не иметь оснований, но в любом случае представляют собой психологические блоки конкретного руководителя. О некоторых из этих мифов, или блоков, вы, возможно, знаете, а о некоторых не подозреваете. каждый раз, когда вы видите человека, не способного передать полномочия, причина, скорее всего, мифологическая.

Миф 1: На делегирование нет времени

Иногда люди бывают настолько завалены работой и обязанностями, что кажется, будто у них нет времени сесть и объяснить суть происходящего кому-то еще. Единственное, чего они хотят, — справиться с работой как можно быстрее.

В некоторых случаях они могут передавать часть функций кому-то другому, но при этом не удосуживаются потратить время, чтобы ввести этого человека в курс дела, объяснив, что именно и зачем необходимо выполнить. Они, как правило, говорят что-то вроде: «Сделай это и это к такому-то времени». И считают подобное распоряжение делегированием. Они ошибаются. Это отказ от обязанностей.

Возможно, вы слышали выражение: «Никогда не хватает времени, чтобы сделать все правильно, но всегда находится время, чтобы переделать». В компаниях или отделах, где управление не на высоте, всегда находится время на исправление ошибок, возникших в первую очередь из-за неправильного делегирования полномочий.

На самом деле времени для эффективного делегирования достаточно всегда. Прямо сейчас перестаньте говорить, что у вас нет времени, чтобы четко сформулировать задачу. Помните: потратить время на правильное делегирование — самый эффективный способ распорядиться своим рабочим временем и получить более качественные результаты.

Миф 2: Сотрудники недостаточно компетентны

Зачастую руководители склонны недооценивать способности своих подчиненных. Но единственный способ узнать истинный потенциал сотрудников — поручить им выполнить задачу, превосходящую все то, что они делали раньше, предоставив достаточное пространство для маневра, позволив допускать ошибки и делать выводы.

Ваши сотрудники удивят вас. Словно по волшебству у членов вашей команды обнаружатся такие таланты и компетенции, о которых вы и не подозреваете. когда вы начнете полнее задействовать их способности, не только они будут получать большую отдачу от своей работы, но и у вас как руководителя получится гораздо больше, что положительно скажется на вашей карьере.

Миф 3: Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай сам

Эта ошибка, доведенная до логического предела, гарантирует полный крах управленческой стратегии. Если вы искренне убеждены, что всё должны делать сами, и при этом хотите, чтобы все было готово в срок и на приемлемом уровне, в конце концов у вас окажется все больше работы и все меньше времени. Этот миф заставляет вас топтаться на месте, вынуждая постоянно выполнять текущие повседневные задачи вместо того, чтобы эффективно управлять.

Неспособность сделать шаг от выполнения работы к управлению — основная причина, по которой люди не становятся руководителями. Ваш естественный порыв — вернуться в собственную зону комфорта и начать делать что-то вместо того, чтобы делегировать полномочия. Постоянно напоминайте себе: ваша работа — управлять, а не делать самостоятельно.

Миф 4: Если вы что-то поручаете другим, люди думают, будто вы «не в теме»

Очень часто руководители эгоистичны. их самооценка привязана к работе. Они хотят, чтобы про них думали: они постоянно контролируют ситуацию и всегда знают, что происходит. Потому и отказываются от делегирования.

Миф 5: Если вы специалист в каком-то деле, то должны заниматься им сами

У многих уходят месяцы и годы на развитие навыков, благодаря которым они двигаются вперед, получают повышение по службе и становятся руководителями. Ловушка в том, что качественное выполнение данного конкретного вида работы создает зону комфорта, в которую вы постоянно стремитесь вернуться, чтобы заниматься привычным делом.

В этом случае правило довольно простое. Вы должны передать другим все, в чем достигли мастерства и что можете легко выполнить, и двигаться дальше к чему-то новому. Работа над какой-то задачей побудила вас двигаться вперед. Однако теперь этому стоит обучить кого-то другого. Вы не должны заниматься простыми и рутинными делами, которые может сделать кто-то другой.

Применяйте «правило 70%». Если другой может выполнить задачу на 70% так же успешно, как вы, передайте ее этому сотруднику. Освободите себе время, чтобы заняться тем немногим, что способны сделать только вы.

По своей природе человек склонен привыкать к выполнению работы, доставляющей удовольствие. Благодаря ей он добился того, что имеет сегодня, и он никак не может отойти от нее. Однако вместо этого нужно передать выполнение дел, с которыми вы справляетесь с легкостью, чтобы у вас была возможность взяться за задачи, требующие больших интеллектуальных усилий, новых навыков и способностей.

Глава 9

Семь основных принципов эффективного делегирования

Цель этой книги — предложить вам навыки, которые необходимо однажды и на всю жизнь развить, чтобы научиться с пользой передавать подчиненным полномочия. На эту тему написаны сотни, если не тысячи, книг, статей и обучающих курсов. Большинство идей, которые там приводятся, можно сформулировать в следующих семи основных принципах.

Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя

Первый основной принцип эффективного делегирования — необходимость сопоставлять сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации сотрудника, которому вы планируете ее поручить. Это не значит, что вы не можете делегировать сотрудникам более сложные задачи, чем они выполняют в данный момент. Важно, чтобы работа не оказалась настолько сложной для них, чтобы не имелось шансов успешно с ней справиться.

Если даже после того, как стало абсолютно ясно: сотрудник, отвечающий за ключевые позиции, со своими функциями не справляется, вы продолжите закрывать глаза на его некомпетентность, это может в дальнейшем стать одной из причин краха бизнеса. В подобной ситуации неподходящего сотрудника зачастую выбирает и назначает сам глава компании или СЕО. Затем самолюбие не позволяет человеку, делегировавшему важную задачу, признать, что он совершил ошибку и выбранный им кандидат не справляется с работой.

Просто удивительно, сколько компаний терпят значительные убытки и даже распадаются из-за того, что совет директоров назначил СЕО, очевидно не подходящего для данной работы. Этот руководитель мог демонстрировать великолепные достижения на прошлом месте работы, в другой компании и в другой области, но в данной конкретной ситуации не может добиться тех результатов, которые от него требуются.

Делегируйте постепенно

Второй принцип эффективного делегирования: передавайте полномочия постепенно, развивая в новом сотруднике достаточную степень уверенности в себе. Очевидно, что вы хотите с самого начала «закалить» его, нагружая множеством мелких задач. Но когда дела более крупные и серьезные, процесс делегирования должен быть поэтапным. Пусть на протяжении какого-то времени ваш сотрудник продемонстрирует, что способен справляться с поручениями и задачами возрастающей сложности. В противном случае не обладающий необходимой профессиональной компетенцией сотрудник может почувствовать себя перегруженным и в итоге создать гораздо больше проблем.

Делегируйте задачу целиком

Третий принцип в том, чтобы делегировать всю задачу целиком. Один из главных мотиваторов в деловой среде — ощущение полной ответственности за порученное дело от начала до конца. Стопроцентная ответственность пробуждает уверенность, компетентность и самоуважение.

У каждого из ваших сотрудников, какую бы должность он ни занимал, должна быть по крайней мере одна функция, за которую он отвечает целиком. Если он не выполнит эту работу, этого за него не сделает никто другой.

Во многих компаниях допускают ошибку, поручая одну и ту же работу нескольким сотрудникам. Если один человек занят или отсутствует, считают руководители, второй его подстрахует и закроет пробел. На деле получается, что ни один не чувствует ответственности за работу и она «сиротеет». Для разрешения потенциального конфликта вам помимо прочего нужно ввести персональную ответственность: назначить одного человека персонально ответственным за успешное выполнение задачи и дать четкие указания остальным сотрудникам, что они должны быть наготове, если главный ответственный отсутствует или не может выполнить работу. Но отвечает за все только один человек.

Пусть подчиненные знают, что полностью отвечают за выполнение важной работы. Сотрудники демонстрируют более высокий уровень лояльности компании и заинтересованности в работе, когда у них есть чувство сопричастности и возможности личного влияния.

Стимулируйте участие и обсуждение

Пятый принцип, которого вам следует придерживаться, это делегировать полномочия, стимулируя активное участие подчиненных в обсуждении. Помните, что существует прямая зависимость между обсуждением и заинтересованностью в выполнении работы. когда у сотрудников есть возможность напрямую общаться с руководством, у них повышается стремление выполнить работу хорошо. Чем больше у сотрудников возможности обсудить работу с начальником, тем более лично они ее воспринимают и принимают на себя персональную ответственность за качественное выполнение.

Делегируйте полномочия и ответственность

Шестой принцип: делегируйте полномочия соразмерно уровню ответственности. Если задача масштабная, сообщите сотрудникам, сколько времени на нее отводится и к кому они могут обратиться за дополнительной помощью. Также донесите до них информацию о выделенном бюджете и о ресурсах, которые они могут задействовать.

Большая ошибка, которую совершают руководители: они недооценивают, что может потребоваться сотрудникам для качественного выполнения работы, будь то время или деньги. Недооценивают, сколько времени займет работа и каких вложений потребует. В этой ситуации может помочь сам процесс делегирования: когда начальник обсуждает задачу с подчиненными, обычно в ходе диалога он начинает понимать, сколько времени и средств уйдет, и в итоге приходит к выводу, что работа так же важна, как и все остальное.

Брайан Трейси – это, в первую очередь, финансовый консультант, помогший более, чем тысячи компаний. Плюс – этот человек талантливый лайф-коуч, психолог и владелец собственной компании, которую сделал с нуля. Писатель считает, что главное для любого бизнеса – это работники и отношение к клиенту. Но коллективом должен управлять лишь талантливый топ-менеджер. Поэтому в книге «Делегирование и управление» Брайана Трейси описывается процесс создания личности «управленца и руководителя», рассказывается, как распределять задачи и видеть потенциал в подчиненных.

История написания

Брайан Трейси написал книгу «Делегирование и управление» не просто так. Сподвиг его на это большой опыт работы консультантом, когда неопытные руководители загоняли компанию в глухой угол из-за недостатка знаний. Не у каждого есть возможность оплатить услуги профессионального консультанта, да и лучше изучить вопрос до открытия собственного дела. Чтобы каждый менеджер, администратор и руководитель верно делегировал полномочия, вдохновляясь 30-летним опытом Брайана Трейси. И причем почти бесплатно!

Основная идея книги

Трейси в книге «Делегирование и управление» пытается объяснить, что ключ к успеху любого руководителя – это делегирование, распределение полномочий между подчиненными. Научиться управлять другими людьми – основная задача любого управленца, от этого зависит успех предприятия, будущий доход и положение компании на рынке. Не стоит бояться отдавать важную работу коллегам, если видите потенциал и не справляетесь – делитесь работой. Это построит гармоничные отношения и позволит каждому заниматься «своим», занять подходящую нишу.

О чем ведется речь в книге?

Трейси старается раскрыть вопрос делегирования полномочий в полной мере, чтобы понимать, что это и с чем его едят. Поэтому рассказывается о ресурсах любого бизнеса, о моделях управления, ключевых результатах, качествах эффективного руководителя, принципах распределения работы, об обучении подчиненных, о том, как делегировать решения, мотивировать себя и окружающих, принципах успешного управления.

После столь подробного руководства даже 20-летний менеджер создаст сильную команду, которая добьется высот.

Чему учит книга?

Пока не прочитаешь, не поймешь, как многому способна научить книга. Вот несколько принципов, которые усвоит каждый:

Главный ресурс бизнеса – люди.
Делегировать полномочия мешают заблуждения, что подчиненные неопытные или «сам сделаю лучше».
Лучшая модель управления – фабрика, когда сотрудники должны оцениваться по результатам деятельности.
Перед началом деятельности, нужно продумать план действий, выбрать работника и оценить его способности.
Определить желаемый результат и письменно описать задачи для каждого.
У идеального руководители три главных качества – внимательность, умение четко ставить задачи и давать свободу.
Делегирование включает семь основных правил, например, предоставление свободы исполнителю, поощрение и совместное обсуждение, постепенное введение в процесс задачи.
Обучайте себе и своих работников, чтобы ставить более сложные задачи.
Помогите работникам выполнять сложную работу и самостоятельно принимать решения, нести ответственность.
Не отказывайтесь от своих обязанностей, интересуйтесь результатами, успехами, обсуждайте и давайте советы, помогайте в критических ситуациях.
Мотивируйте подчиненных работать лучше, показывайте им это на своем примере.
Учтите пять принципов управления – ответственность, отношение к коллегам, как к семье, доброжелательное отношение, помните о главном ресурсе компании, будьте уважительны в общении.

Кому стоит прочесть книгу?

Уже понятно, что книга понравится не каждому, она специфическая. Но содержание и эффективность оценят:

Руководители и топ-менеджеры.
Администраторы.
Пиар-менеджеры.
Владельцы и директора компаний.

Как книга изменила людей?

«Скажу честно, Трейси я люблю, но эта книга как-то не зашла. Потому что она для узкого круга людей, кто занимается управлением. Хотя для общего развития вполне пойдет, достаточно полезно».

«Для меня, как для руководителя, было мега-полезно». почерпнул новое и интересное, теперь кардинально изменю подход к сотрудникам. Надеюсь, что компания станет более успешной».

(оценок: 2 , среднее: 4,50 из 5)

Название: Делегирование и управление

О книге «Делегирование и управление» Брайан Трейси

Должность руководителя, была и остается самой востребованной, желанной и престижной. Но вместе с тем, непомерный груз ответственности, который ложиться на плечи новоиспеченного руководителя, способен выдержать далеко не каждый. Опытные же руководители, добившиеся на своем поприще поистине значительных успехов, знают и используют один «секрет», без которого полноценно и эффективно процесс руководства не может быть выполнен. Наряду со многими составляющими успешной работы, настоящие профессионалы умеют пользоваться функцией делегирования. Что это такое? Почему оно столь необходимо? И как этому научиться пойдет речь ниже.

Один из самых известных на сегодняшний день специалистов по вопросам эффективности и психологии успеха – Брайан Трейси, вплотную занялся изучением данной темы. Результатом его исследований стала невероятно познавательная книга под названием «Делегирование и управление». По сути, это полноценное руководство для начинающего руководителя и незаменимый источник свежих идей для руководителя уже достаточно опытного.

Книга «Делегирование и управление» расскажет читателю об основных принципах делегирования, всего, автор выделил двадцать один аспект. Каждый из этих принципов обязателен для выполнения и применим абсолютно на любом уровне управленческой деятельности. Трейси расскажет также, как правильно ставить задачи, руководить процессом работы и в итоге освобождать больше времени для собственного профессионального роста. Автор уверен, что делегирование полномочий – это основа эффективной управленческой деятельности, без которой невозможен полноценный карьерный рост и реализация собственного управленческого потенциала. Многие принципы, изложенные в этой книге, помимо непосредственно темы, затронут еще и проблемы мотивации и внутреннего роста читателя. Данная книга, несомненно, будет интересна и полезна не только руководителям, но и людям постоянно работающим над собой, а также тем, кто во всем ищет мощную мотивацию и всеобъемлющий позитив.

Книга невероятно проста в восприятии, а ее структура весьма эффективна. Весь материал разбит на отдельные, короткие главы, каждая из которых воспринимается, как полезное, самостоятельное руководство к действию.
Читайте увлекательную и познавательную книгу Брайана Трейси «Делегирование и управление», запасайтесь знаниями и проверяйте изложенный материал на практике. Приятного чтения.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Делегирование и управление» Брайан Трейси в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Цитаты из книги «Делегирование и управление» Брайан Трейси

Первый основной принцип эффективного делегирования - необходимость сопоставлять сложность работы с навыками, способностями и уровнем мотивации сотрудника, которому вы планируете ее поручить.

Уинстон Черчилль сказал: «Если хотите повлиять на другого человека, припишите ему качество, которым он не обладает, и он сделает все, чтобы доказать, что вы правы».

Одна из ключевых функций руководителя - обучить подчиненного, как выполнить рабочую задачу. Здесь делегирование становится учебной методикой.

Любой человек, получивший новую работу, со временем развивается, растет и проходит через четыре стадии: объяснение, стимулирование, делегирование и, наконец, участие.

Ваша задача как руководителя - стимулировать профессиональный рост подчиненных. На вас возложена ответственность заботиться о них, способствовать их развитию. Со временем повышается ценность только одного ресурса - человеческого. Техника и оборудование устаревают и выходят из строя. А вот ценность сотрудников может расти в зависимости от того, как ими руководят и как используют их способности. Делегирование полномочий - великолепный инструмент, при помощи которого можно бросить интеллектуальный вызов сотрудникам, побудить их стремиться достичь большего, добиваясь весомых результатов и пользы для компании.

Когда вы демонстрируете навыки, знания и характер, способствующие эффективному решению проблем, вас повышают в должности и предлагают еще более сложные проблемы и ситуации.

После того как вы ответили себе на вопрос, за что вам платят, переходите к следующему вопросу: «За что платят моим подчиненным?»

Обсудите получившийся список со своим начальником и попросите его расставить приоритеты. Что, по его мнению, более важно, что - менее? Чему, как он считает, вы должны уделять бóльшую часть своего рабочего времени? Каковы, с его точки зрения, критерии оценки успеха и показатели результатов, для достижения которых вас наняли?

Люди, добивающиеся высоких результатов, всегда ориентированы на поиск решения: что они могут сделать, чтобы решить проблему, устранить препятствие и достичь цели. Люди со средним уровнем эффективности, наоборот, всегда ищут виноватого, что делает их раздражительными и малоэффективными.

Это утверждение не теряет актуальности и применительно к работе. «Все люди разные». Естественное поведение руководителя, который и сам относится к определенному типу, - выстраивать отношения с другими так, словно они являются точной его копией. Тем не менее эффективное управление требует определенной «персональной гибкости». Вы должны подстраивать особенности своего типа личности и изменять подход в зависимости от того, с каким человеком работаете.