Приказ на утверждение бюджета компании образец. Приказ о планировании бюджета денежных средств. Управление правами доступа пользователей
ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО
"РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ"
РАСПОРЯЖЕНИЕ
О создании Бюджетного комитета ОАО "РЖД"
В целях совершенствования финансово-экономического управления в ОАО "РЖД":
1. Создать Бюджетный комитет ОАО "РЖД".
2. Назначить старшего вице-президента Андреева Ф.Б. председателем Бюджетного комитета ОАО "РЖД".
3. Утвердить прилагаемое Положение о Бюджетном комитете ОАО "РЖД".
4. Признать утратившим силу п.3 распоряжения ОАО "РЖД" от 19.03.2007 N 420р "Об утверждении Регламента согласования бизнес-процессов, бюджетов дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД" и отчетов об их выполнении".
Президент ОАО "РЖД"
В.И.Якунин
Положение о Бюджетном комитете ОАО "РЖД"
1. Общие положения
2. В ведение Комитета входит решение вопросов, связанных с управлением финансово-экономической деятельностью ОАО "РЖД", разработкой программ и мероприятий по повышению эффективности деятельности и финансовой устойчивости ОАО "РЖД", согласованием нормативных и методологических документов, необходимых для обеспечения финансово-экономического управления в ОАО "РЖД".
3. Комитет осуществляет свою деятельность в форме заседаний. Решения Комитета утверждаются председателем Комитета (по вопросам, входящим в компетенцию председателя Комитета), правлением (решения в области среднесрочного и годового финансово-экономического развития и контроля исполнения планов), советом директоров (утверждение финансового плана ОАО "РЖД" и консолидированных целевых показателей в целом по Холдингу) и являются обязательными для исполнения.
4. Комитет руководствуется в своей деятельности решениями собрания акционеров, совета директоров, правления, уставом ОАО "РЖД", внутренними нормативными документами, законодательством Российской Федерации, настоящим Положением, регламентом взаимодействия участников инвестиционного процесса при формировании инвестиционной программы ОАО "РЖД", регламентом формирования и контроля исполнения сводных бюджетов подразделений ОАО "РЖД", регламентом организации системы платежных балансов ОАО "РЖД".
2. Функции Комитета
5. Комитет выполняет следующие функции:
в области планирования финансово-экономического развития ОАО "РЖД" и контроля исполнения планов
1) рассматривает прогнозы финансово-экономического развития ОАО "РЖД" на долгосрочную и среднесрочную перспективу, прогнозы состояния финансовых рынков, валютных курсов и процентных ставок;
2) рассматривает и представляет среднесрочные (трехлетние) финансовые планы ОАО "РЖД" в порядке, установленном распоряжением ОАО "РЖД" от 13.04.2005 N 481р "О формировании основных показателей среднесрочного (трехлетнего) финансового плана ОАО "РЖД";
3) рассматривает и представляет в установленном порядке годовой финансовый план ОАО "РЖД";
4) рассматривает предложения департаментов (управлений) по формированию целевых параметров сводных бюджетов ОАО "РЖД" в целом, филиалов и других структурных подразделений, а также детально по хозяйствам дает поручения департаментам (управлениям), ответственным за формирование целевых параметров, по их формированию;
5) рассматривает разногласия по проектам целевых параметров сводных бюджетов при их согласовании филиалами и другими структурными подразделениями ОАО "РЖД" с департаментами (управлениями), ответственными за формирование целевых параметров сводных бюджетов;
6) формирует годовые и квартальные целевые параметры сводных бюджетов ОАО "РЖД" в целом, его филиалов и других структурных подразделений;
7) оценивает выполнение утвержденных целевых параметров сводных бюджетов филиалами и другими структурными подразделениями ОАО "РЖД", выявляет нарушения работниками трудовой дисциплины, выражающиеся в необоснованном отклонении от утвержденных целевых параметров сводных бюджетов, и информирует об этом работодателя с целью инициирования процедуры привлечения работника к дисциплинарной ответственности в соответствии с трудовым законодательством;
8) подготавливает предложения президенту ОАО "РЖД" о проведении проверок хозяйственной деятельности филиалов ОАО "РЖД" и полноты исполнения решений Комитета, в т.ч. с привлечением центра "Желдорконтроль";
9) рассматривает предложения департаментов (управлений), филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД" о корректировке целевых параметров сводных бюджетов ОАО "РЖД" при наступлении форс-мажорных обстоятельств, а также в случае существенного изменения:
- объемов перевозок;
- объемов капитального ремонта;
- цен на материально-технические и топливно-энергетические ресурсы;
- тарифов на услуги железнодорожного транспорта;
- ситуации на финансовых рынках, процентных ставок;
10) принимает решения о корректировке годовых и квартальных целевых параметров сводных бюджетов ОАО "РЖД";
в области разработки программ и мероприятий по повышению эффективности деятельности и финансовой устойчивости ОАО "РЖД", учитываемых при формировании текущих и среднесрочных (трехлетних) финансовых планов ОАО "РЖД"
11) рассматривает и представляет в установленном порядке предложения, программы и планы мероприятий департаментов (управлений), филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД" по повышению эффективности деятельности и финансовой устойчивости ОАО "РЖД", в т.ч.:
- программы оптимизации расходов;
- программы увеличения доходов;
- программы оптимизации запасов материально-технических и топливно-энергетических ресурсов;
- мероприятия по повышению производительности труда и эффективности использования трудовых ресурсов;
- мероприятия, направленные на оптимизацию трудоемкости работ, совершенствование технического нормирования труда, обеспечение соответствия нормативов трудовых затрат изменениям в технике, технологии, организации производства и труда;
- предложения по повышению эффективности системы оплаты и мотивации труда;
- предложения по формированию политики в сфере регулирования рабочего времени и времени отдыха работников, организации труда и эффективного использования трудовых ресурсов;
- предложения по формированию тарифной политики;
- предложения по обеспечению ликвидности, финансовой устойчивости, платежеспособности, по улучшению финансовых результатов, оптимизации кредиторской и дебиторской задолженности, повышению финансово-расчетной дисциплины ОАО "РЖД", его филиалов и других структурных подразделений;
- программы привлечения инвестиций, заемных средств, других финансовых ресурсов на внутреннем и внешнем рынках, использования лизинга, в т.ч. для реализации инвестиционных программ;
- предложения по размещению акций ОАО "РЖД" на российских и иностранных фондовых биржах;
- предложения по распределению чистой прибыли ОАО "РЖД";
- предложения по сделкам слияния и поглощения с участием ОАО "РЖД";
- предложения по схемам торгового и структурированного финансирования проектов и программ ОАО "РЖД", его филиалов и других структурных подразделений;
- предложения по управлению долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной ликвидностью ОАО "РЖД", его филиалов и других структурных подразделений;
- предложения по управлению финансовыми рисками, по организации и реализации эффективной страховой защиты ОАО "РЖД";
- предложения по финансовым вложениям ОАО "РЖД";
- предложения по формированию финансовой политики ОАО "РЖД", его филиалов и других структурных подразделений;
в области организации и нормативно-методологического обеспечения финансово-экономического управления в ОАО "РЖД"
12) рассматривает и представляет в установленном порядке нормативно-методологические документы:
- по организации бюджетного управления;
- по нормированию и планированию материально-технических и топливно-энергетических ресурсов;
- по нормированию труда и регулированию рабочего времени;
- по организации финансового контроля в филиалах и других структурных подразделениях ОАО "РЖД";
- по расчету и установлению лимитов;
- по обеспечению системы бюджетирования источниками фактических данных;
в области бюджетирования и бизнес-планирования дочерних и зависимых обществ и их взаимодействия с ОАО "РЖД"*
________________
* Деятельность Комитета по вопросам, связанным с бюджетированием и бизнес-планированием дочерних и зависимых обществ и их взаимодействием с ОАО "РЖД", осуществляется в соответствии с Регламентом согласования бизнес-процессов, бюджетов дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД" и отчетов об их выполнении, утв. распоряжением ОАО "РЖД" от 19.03.2007 N 420р, и распоряжением ОАО "РЖД" от 05.02.2008 N 219р "О порядке согласования бюджетов дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД" Финансово-бюджетным комитетом по вопросам бизнес-планирования и бюджетирования в дочерних и зависимых обществах ОАО "РЖД".
13) согласовывает целевые показатели деятельности дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД";
14) рассматривает и принимает решения по проектам годовых бюджетов дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД";
15) рассматривает и принимает решения по проектам корректировок годовых бюджетов дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД".
3. Права Комитета
6. Комитет имеет право:
1) представлять на утверждение и направлять на доработку в результате проведенного анализа планы финансово-экономического развития ОАО "РЖД", программы и планы мероприятий по повышению эффективности деятельности и финансовой устойчивости ОАО "РЖД", нормативно-методологические документы по вопросам финансово-экономического управления;
2) запрашивать у руководителей департаментов, филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД" материалы и документы по рассматриваемым Комитетом вопросам, предложения об устранении выявленных нарушений и контролировать своевременность и полноту исполнения принятых Комитетом решений;
3) давать оценку результатов финансово-хозяйственной деятельности департаментов, филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД" на основе анализа выполнения планов финансово-экономического развития ОАО "РЖД", программ и мероприятий по повышению эффективности деятельности и финансовой устойчивости ОАО "РЖД", а также поручений Комитета;
4) осуществлять иные права, необходимые для решения задач в пределах компетенции Комитета.
4. Организация работы Комитета
7. Комитет возглавляется председателем, который назначается и освобождается от должности президентом ОАО "РЖД".
8. Председатель Комитета руководит деятельностью Комитета, утверждает планы его работы, проводит заседания, распределяет обязанности между членами Комитета, подписывает протоколы заседаний, заключения и иные документы Комитета.
9. Председатель Комитета назначает заместителя председателя Комитета, который выполняет функции председателя Комитета в его отсутствие.
10. Председатель Комитета имеет право:
- определять порядок и очередность проведения заседаний Комитета; назначать и освобождать от исполнения своих обязанностей секретаря Комитета;
- определять повестку дня заседаний Комитета.
11. Секретарь Комитета отвечает за организационное обеспечение деятельности Комитета и подготовку его заседаний, а также за своевременное информирование департаментов и филиалов ОАО "РЖД" о решениях, принятых Комитетом.
Секретарь Комитета обеспечивает прием материалов и составление повестки дня, подготовку заседаний, ведение делопроизводства и хранение протоколов и иных материалов Комитета, уведомление членов Комитета и приглашенных лиц о проведении заседаний, предоставление членам Комитета материалов к заседаниям, оформление протоколов заседаний и выписок из протокола, а также выполняет иные функции, определенные настоящим Положением и решениями Комитета.
12. В части выполнения функций, перечисленных в подп.1-12 п.5 настоящего Положения, секретарь Комитета назначается председателем Комитета, не является членом Комитета и присутствует на заседаниях Комитета без права голоса.
В части реализации функций, перечисленных в подп.13-15 того же пункта, секретарем Комитета является начальник Департамента управления дочерними и зависимыми обществами.
13. Состав Комитета утверждается председателем Комитета.
14. В состав Комитета входят по должности:
1) члены Комитета, присутствующие на каждом заседании Комитета:
- главный бухгалтер ОАО "РЖД";
- вице-президент, в ведении которого находятся вопросы корпоративного управления ОАО "РЖД";
- начальник Департамента корпоративных финансов;
- начальник Департамента планирования и бюджетирования;
- начальник Департамента инвестиционной деятельности;
- начальник Департамента информатизации и корпоративных процессов управления;
- начальник Департамента управления дочерними и зависимыми обществами ОАО "РЖД";
- начальник Департамента "Казначейство";
2) члены Комитета, присутствующие на заседаниях Комитета при рассмотрении вопросов, входящих в сферу их компетенции:
- начальник Департамента экономической конъюнктуры и стратегического развития - вопросы, связанные с формированием и изменением среднесрочного (трехлетнего) финансового плана ОАО "РЖД";
- начальник Департамента пассажирских сообщений и генеральный директор Центра фирменного транспортного обслуживания - вопросы, связанные с формированием и изменением объема перевозок;
- начальник Департамента по организации, оплате и мотивации труда - вопросы, связанные с организацией, оплатой и мотивацией труда;
- начальник Управления планирования и нормирования материально-технических ресурсов, директор Росжелдорснаба и директор Трансэнерго - вопросы, связанные с изменением цен на материально-технические и топливно-энергетические ресурсы и запасов;
- руководители других причастных департаментов (управлений);
- заместители руководителей по экономике и финансам филиалов ОАО "РЖД";
- заместители генеральных директоров дочерних и зависимых обществ ОАО "РЖД".
15. Заседания Комитета проводятся не реже одного раза в квартал. График заседаний Комитета утверждается председателем Комитета сроком на один год и доводится до сведения членов Комитета.
При необходимости председатель назначает внеочередное заседание, о котором секретарь Комитета информирует членов Комитета не позднее чем за 10 рабочих дней до даты его проведения.
Проведение заседания Комитета может быть инициировано любым членом Комитета при наличии соответствующего обоснования.
16. На заседание Комитета по решению председателя может быть приглашен любой руководитель или специалист ОАО "РЖД". Список приглашенных согласовывается с председателем Комитета не позднее чем за 10 рабочих дней до даты заседания.
17. Заседание Комитета считается правомочным, если в нем участвуют более половины членов Комитета.
19. Председатель Комитета обладает правом вето на принятие решений. В случае использования им этого права вопрос вносится на рассмотрение президента ОАО "РЖД".
20. Инициаторами включения вопросов в повестку дня заседания Комитета являются президент ОАО "РЖД", председатель, заместитель председателя и члены Комитета, а также руководители департаментов (управлений), филиалов и других структурных подразделений ОАО "РЖД", не являющиеся членами Комитета.
Для включения вопроса в повестку дня заседания материалы направляются секретарю Комитета не позднее чем за 15 рабочих дней до назначенной даты заседания. К материалам прилагается пояснительная записка с обоснованием предлагаемых решений.
В случае если инициатором включения вопросов в повестку дня является руководитель департамента (управления), филиала или другого структурного подразделения ОАО "РЖД", не являющийся членом Комитета, секретарь Комитета направляет поступившее предложение руководителю причастного департамента (управления), филиала или другого структурного подразделения ОАО "РЖД" - члену Комитета.
21. На основании поступивших материалов секретарь Комитета формирует проект повестки дня заседания Комитета и представляет его председателю Комитета не позднее чем за 10 рабочих дней до даты заседания.
Председатель Комитета утверждает повестку дня заседания Комитета не позднее чем за 8 рабочих дней до даты заседания.
Секретарь Комитета направляет членам Комитета и приглашенным для участия в заседании Комитета повестку дня и материалы к заседанию не позднее чем за 5 рабочих дней до даты заседания, при этом приглашенным направляются материалы только по вопросу, на обсуждение которого они приглашены.
22. Внесение вопросов на рассмотрение Комитета после утверждения повестки дня заседания Комитета возможно только по решению председателя Комитета. В этом случае председатель Комитета дает указание секретарю Комитета дополнить повестку дня заседания Комитета и проинформировать об этом членов Комитета.
23. При необходимости использования на заседании дополнительных технических средств для демонстрации презентационных материалов инициатор внесения вопроса заблаговременно информирует об этом секретаря Комитета.
24. Время для докладов устанавливается в пределах до 15 мин, для содокладов и выступлений в прениях - до 10 мин, для справок - до 5 мин. По решению председательствующего продолжительность времени для докладов, содокладов, выступлений в прениях и предоставления справок может быть изменена.
25. Комитет может на своем заседании одобрить предложенное решение по рассматриваемому вопросу, отклонить его, отправить вопрос на доработку, вынести рекомендации по внесению изменений в предложенный проект решения или принять его частично.
26. Решения Комитета оформляются протоколом, который подготавливается секретарем Комитета по установленной форме в течение 3 рабочих дней после заседания Комитета и передается председателю Комитета. Председатель Комитета подписывает протокол не позднее чем через 5 рабочих дней с даты заседания.
Решения Комитета доводятся до сведения членов Комитета и руководителей причастных подразделений ОАО "РЖД" не позднее чем через 3 рабочих дня после подписания протокола. При этом причастным подразделениям направляется выписка по вопросам, их касающимся.
27. Копии протоколов заседаний Комитета или выписки из протоколов могут быть направлены в структурные подразделения ОАО "РЖД" по их запросам с разрешения председателя Комитета.
28. Контроль за исполнением решений Комитета возлагается на заместителя председателя Комитета.
29. Организационно-техническое обеспечение деятельности Комитета возлагается на Департамент планирования и бюджетирования.
30. Председатель Комитета информирует президента ОАО "РЖД" о проделанной Комитетом работе не реже одного раза в год.
Электронный текст документа
подготовлен ЗАО "Кодекс" и сверен по:
Экономика железных дорог,
N 4, 2009 год
В табл. 1 приведен пример группировки ключевых показателей деятельности крупной российской компании (отрасль — машиностроение). Верхний уровень показателей — сфера ответственности Генерального Директора. Эти показатели утверждаются в макроплане. Второй уровень — сфера ответственности руководителей функциональных центров; целевые значения доводятся до них на основе утвержденного макроплана. Нижний уровень — показатели деятельности центров ответственности.
|
Уровень групп показателей |
Группы показателей |
|
Показатели эффективности бизнеса в целом (макроплан) |
1. Финансовое состояние и результаты деятельности 2. Удовлетворенность клиентов 3. Инновации и обучение |
|
Показатели эффективности деятельности подразделений — функциональных центров |
4. Закупки 5. Хранение и перемещение 6. Производство 7. Продажи 8. Послепродажное обслуживание 10. Маркетинг 11. Качество 12. Персонал 13. Экономика и финансы 14. Информационные технологии |
|
Показатели эффективности деятельности подразделений — центров ответственности |
15. Объем производства продукции 16. Качество 17. Эффективность использования ресурсов 18. Затраты на производство 19. Продажи 20. Персонал 21. Прибыль. Рентабельность 22. Эффективность управления запасами 23. Внеоборотные активы и инвестиции |
Важным элементом системы бюджетного планирования и контроля является нормирование — система технически и экономически обоснованных целевых значений переменных, оказывающих непосредственное влияние на определенные функциональные планы и статьи бюджета . Нормативы позволяют:
- повысить прозрачность расчета ключевых показателей деятельности и потребностей центров ответственности в ресурсах;
- создать формальный механизм перераспределения ресурсов между центрами ответственности; ± оценить обоснованность уровня доходов, затрат, запасов и других показателей в планах мероприятий.
Этап 3. Формулирование и утверждение предположений
В целях учета внешних факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на формирование бюджета, еще до начала его разработки Вашим аналитикам необходимо сформулировать предположения об изменениях внешних параметров среды. Следует дать прогноз относительно всех значимых для компании факторов, например:
- динамики курсов основных валют по отношению к рублю;
- индекса цен на стратегически важные ресурсы;
- ставок налогов;
- ставок привлечения заемного капитала по источникам заимствования;
- базовой ставки дисконтирования будущих финансовых потоков компании.
Эта процедура зачастую включает в себя и определение границ предельных колебаний внешних параметров. При выходе их за установленные границы запускается процедура корректировки бюджета.
Каким компаниям бюджетирование не приносит пользы (или даже вредит)
Не следует тратить время на разработку годового и оперативного бюджета, если Ваша компания имеет следующие особенности:
- Все стратегические и оперативные решения принимает первое лицо компании (как правило, из числа собственников), полномочия и ответственность не передаются на нижестоящие уровни управления. Такие компании могут быть суперэффективными и прекрасно управляемыми, и бюджетирование им не нужно: оно даже мешает, создавая иллюзию делегирования и отвлекая ценные ресурсы на лишнюю писанину. Указанная особенность присуща прежде всего небольшим компаниям, но ею обладают и некоторые крупные фирмы (свыше 500 млн долл. США годового оборота).
- Генеральный Директор компании не инициирует процедуры бюджетирования и не участвует в них, бюджетирование навязывается финансово-экономическими службами. Если все происходит так, бюджетное планирование и контроль перестают быть инструментом Генерального Директора, превращаясь в инструмент финансового директора, и сводятся к финансовому прогнозированию будущих показателей деятельности.
- В компании отсутствуют формализованные цели и целевые значения ключевых показателей деятельности. На страницах деловых изданий часто встречаются технологии типа «бюджетирование сверху вниз», «бюджетирование снизу вверх» и прочие теоретические шаблоны. Они лишены практического смысла, поскольку сама идея бюджетирования состоит в том, что сверху для компании и любого подразделения устанавливаются цели, а снизу планируются мероприятия и ресурсы. Следовательно, отсутствие целей лишает бюджетирование всякого смысла, превращая мощный инструмент в «синдром бурной деятельности» отдельных менеджеров.
- В компании отсутствует четкое распределение полномочий и ответственности за достижение целевых значений ключевых показателей деятельности и распределение ресурсов в рамках финансовой и организационной структур управления. Как следствие, нет механизмов стимулирования сотрудников к достижению показателей и соблюдению лимитов расходования ресурсов.
Этап 4. Подготовка планов мероприятий и бюджетов на уровне подразделений
Генеральный Директор издает приказы:
- о начале разработки годового бюджета предприятия;
- о целевых значениях ключевых показателей деятельности компании и подразделений на предстоящий год.
На основании этих приказов и прогноза параметров внешней среды руководители центров ответственности должны предоставить комплексные годовые планы мероприятий. Планы включают следующие данные:
- наименование мероприятия;
- ссылку на политику функциональной стратегии, в рамках которой планируется данное мероприятие (или на другой внутренний документ, регламентирующий мероприятие);
- ответственного за реализацию сотрудника;
- сроки реализации;
- необходимые ресурсы;
- планируемые результаты и показатели эффективности мероприятий.
Пример годового плана мероприятий (SMART-плана ) подразделения приведен в табл. 2 (взят из практики компании, занимающейся оптовой торговлей товарами народного потребления). На мой взгляд, этот документ — главный в рамках процедур бюджетного планирования и контроля.
На основе планов мероприятий функциональные центры и центры ответственности должны сформировать показатели годового бюджета, который представляет собой набор взаимосвязанных бюджетов, выраженных в денежных и натуральных величинах, и включает планы мероприятий на год в помесячной или поквартальной детализации.
|
План на 20__ год |
Компания: Тип дирекция: коммерческая |
Дата составления: _________ подпись руководителя: ___________ |
План мероприятий |
||||||
|
Наименование мероприятия |
Политика 20__-20__ |
Ответственный |
Сроки |
Влияние на КПД |
Потребность в ресурсах |
||||
|
Оконч. |
После |
Единовременные затраты |
Текущие |
||||||
|
Расширение штата торговых менеджеров на 14 человек |
Региональная политика |
Рост дохода на 15% |
450 000 руб. за месяц |
||||||
|
Обучение торговых менеджеров навыкам продаж; новой продукции |
Региональная политика, политика адаптации |
Рост продаж; (в расчете на одного торгового менеджера) на 10% |
150 000 руб. за 1,5 месяца |
||||||
|
Рост дохода на 15% |
30 000 руб. за месяц |
||||||||
Этап 5. Консолидация бюджетов в сводные бюджеты компании
Этот этап технический.
Проводит его обычно финансово-экономическая служба компании с использованием финансовой модели бюджетирования .
Генеральный Директор должен получить консолидированный бюджет в установленный регламентом срок.
Ответственные за консолидацию специалисты должны быть способны обосновать и расшифровать любой показатель в сводном бюджете.
Этап 6. Рассмотрение планов мероприятий и бюджетов на заседании бюджетного комитета. Согласование изменений. Утверждение бюджета
Шаг 1. Защита бюджетов, затем их согласование, доработка и утверждение центрами ответственности. Здесь я еще раз хотел бы обратить внимание на необходимость подробно планировать SMART-мероприятия и определять нормативы затрат на их выполнение (см. пример годового плана подразделения — табл. 2). Такое планирование делает процесс формирования бюджета прозрачным и практически лишает исполнителей шансов завысить плановые затраты своих подразделений. Кроме того, рекомендую назначать председателем бюджетного комитета руководителя, который разбирается в сути наиболее значимых (для достижения стратегических целей) и при этом наиболее затратных мероприятий и сможет квалифицированно их согласовывать (технический или коммерческий директор, но не финансовый директор).
Шаг 2. Рассмотрение, балансировка и принятие проекта годового бюджета компании исполнительным органом компании.
Шаг 3. Утверждение годового бюджета в составе годового плана.
Этап 7. Доведение бюджетных показателей до исполнителей
Все ответственные за выполнение бюджетных показателей сотрудники должны получить утвержденный бюджет (в части, касающейся их сферы ответственности). Важно, чтобы они четко понимали: с этого момента их задача — достигнуть установленных для их подразделений ключевых показателей деятельности в рамках утвержденного финансового плана.
Конечно, даже самый хороший годовой бюджет не может оставаться неизменным на протяжении всего периода. С первого месяца нового года придется делать бюджетные корректировки. Впрочем, механизм бюджетного управления в рамках года — это уже тема другой статьи.
Любая компания, внедряющая бюджетирование, должна разработать регламент, в котором устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений, и в случае необходимости распространять его на новые структуры. Рассмотрим общие принципы разработки такого регламента, а также подходы различных специалистов к этому вопросу.
Бюджетный регламент - это совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетирование на предприятии. Во многих российских компаниях его заменяет приказ, где зафиксированы сроки составления, утверждения и анализа бюджетных документов, и сборник шаблонов таких документов. Остальные правила (перечень ответственных лиц, порядок анализа бюджетов и т. д.), определяющие бюджетный процесс, оговариваются устно. Однако при таком подходе достаточно сложно вводить в курс дела новых сотрудников, контролировать соблюдение установленных правил (у руководства отсутствуют основания для формальных взысканий с неисполнительных сотрудников) и т. п. Поэтому большинство специалистов в области бюджетирования рекомендуют разрабатывать регламент бюджетного процесса.
Пример бюджетного регламента
В ОАО «Оптима» (Москва) регламент включает:
- Положение о бюджетном планировании и приложения, которые содержат используемые в компании формы бюджетных документов (бюджетные отчеты, заявки на платеж и т. д.), а также схемы процессов составления и утверждения бюджетов, перечень ежемесячных, квартальных и годовых бюджетов и ответственных за их формирование;
- Положение о мотивации персонала;
- Положение о порядке оперативного финансового планирования и исполнения платежей;
- Положение о Бюджетном комитете.
Пример структуры регламента бюджетного планирования
- Цели и задачи бюджетного планирования компании.
- Порядок формирования бюджетов.
- Состав участников бюджетного процесса: от руководителя бюджетного комитета до руководителей всех подразделений, которые составляют заявки на расходы.
- Функции и ответственность лиц, принимающих участие в бюджетном процессе.
- Права участников бюджетного процесса (список полей (документов) бюджета, которые заполняет участник процесса, порядок проверки заполнения и корректировки этих полей (документов), права по утверждению бюджетных документов).
- Порядок и методика пересмотра и корректировки бюджетов при значительных отклонениях плановых показателей от фактических.
- Анализ исполнения бюджета.
- Порядок утверждения отчета об исполнении бюджета.
Предоставлен Владимиром Новиковым, руководителем проектов компании Neumark
Элементы бюджетного регламента
Общие правила бюджетной деятельности. Необходимо определить цели, ради которых будет внедряться бюджетирование, а также целевые показатели, с учетом которых формируются доходные и расходные статьи бюджетов. Это делается для того, чтобы установить правила формирования отчетов о работе компании, а также порядок анализа и корректировки бюджетов.
Описание центров ответственности. В описании должны содержаться принципы разделения центров ответственности на ЦФО, ЦФУ и МВЗ, формы планов и годовой отчетности, которые представляет каждый центр, а также правила консолидации этих документов в общефирменную отчетность.
Определение бюджетного периода. Бюджетный период - это срок, на который составляются основные финансовые бюджеты. Из-за сложностей, возникающих при сборе и представлении отчетности, в том числе управленческой, у большинства российских компаний бюджетный период равен одному кварталу, но и практики, и консультанты оптимальным сроком считают помесячный бюджет. Предприятия, имеющие развитую систему управления, составляют бюджеты помесячно (или на каждые четыре недели). Среднесрочный бюджет формируется на год, реже - на три и пять лет.
Вместе с бюджетным периодом устанавливается и бюджетный цикл - срок, по истечении которого сопоставляются плановые и фактические показатели и корректируются последующие бюджеты. Например, если в компании принят ежегодный план с ежемесячной разбивкой, то корректировки отклонений могут проводиться раз в квартал. Это делается не только для того, чтобы повысить точность прогноза, но и для того, чтобы определить, как на результат компании влияют отдельные факторы, например работа сотрудников, и рынок в целом. Так, если на рынке наблюдается благоприятная конъюнктура, прирост продаж за квартал будет связан в первую очередь с этим фактором, а не с усилиями менеджеров по продажам и, следовательно, в будущем от продавцов можно требовать более высокой отдачи.
Составление бюджетного графика. В регламенте необходимо определить сроки разработки, согласования, утверждения, консолидации и анализа бюджетов всех уровней. Эти сроки должны быть достаточными для формирования бюджетных документов и утверждения их на бюджетном комитете компании. Для каждой стадии бюджетного процесса, начиная с составления и заканчивая утверждением бюджетных документов, назначаются ответственные.
Анализ исполнения и правила корректировки бюджетов. Должны быть утверждены методики и сроки проведения анализа исполнения бюджета, регламентирован порядок корректировки бюджетных документов и определен перечень сотрудников, отвечающих за анализ. Методика может содержать правила анализа отклонений фактических показателей от плановых, анализа структуры производства и динамики реализации продукции и т. д.
Порядок мотивации персонала в зависимости от бюджетных показателей. Данная часть регламента существует не во всех компаниях, однако многие специалисты считают ее едва ли не основной, поскольку она увязывает исполнение бюджета с вознаграждением конкретных сотрудников компании.
Пример. Положение о бюджетном планировании ОАО «Оптима» (фрагмент)
3. Утверждаемые целевые показатели
3.1. Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.
3.2. Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в Приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:
- объем продаж по продуктам в натуральных показателях;
- чистый доход от продаж (за вычетом скидок и НДС) по методу отгрузки;
- доля расходов на оплату труда и среднесписочная численность по категориям;
- размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов;
- структура накладных расходов по отдельным статьям;
- величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала;
- параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и проч.).
5. Порядок подготовки и утверждения бюджета предприятия
5.1. Генеральный директор не позднее 80 дней до начала планируемого периода приказом по предприятию доводит до руководителей служб и департаментов целевые показатели на предстоящий год.
5.2. Не позднее 70 дней до начала планируемого периода коммерческий директор на основе утвержденных целевых показателей разрабатывает и представляет на согласование в экономический отдел Прогноз продаж и поступления выручки от покупателей.
5.3. Руководители подразделений - центров ответственности на основе производственных планов и нормативов, используя дополнительно данные о расходах подчиненных подразделений и договоры с поставщиками и подрядчиками и др., разрабатывают проекты бюджетов подразделений и представляют их на согласование в экономический отдел не позднее 30 дней до начала планируемого года.
5.4. Экономический отдел на основе согласованных Бюджетов подразделений - центров ответственности и Бюджета продаж разрабатывает проект Бюджета предприятия, готовит к нему пояснительную записку и представляет его для ознакомления членам Бюджетного комитета за два дня до очередного заседания.
5.5. На Бюджетном комитете рассматриваются проект Бюджета предприятия и Бюджеты отдельных подразделений - центров ответственности. Бюджетный комитет дает рекомендации по корректировке бюджетных показателей, на основе которых вносятся изменения в Бюджеты подразделений, в течение пяти дней.
5.6. Окончательный вариант Бюджета предприятия должен быть представлен на утверждение Совету директоров не позднее 15 дней до начала планируемого года.
7. Бюджеты подразделений - центров ответственности и порядок их формирования
7.2. В качестве центра ответственности выступает структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом принятия решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей. Перечень центров ответственности и состав планово-контрольных показателей, закрепленных за каждым из подразделений, определяются решением генерального директора по предложению Бюджетного комитета.
10. Отчеты об исполнении бюджета
10.1. Отчет об исполнении Бюджета движения денежных средств составляется финансовым отделом ежедневно/еженедельно и представляется генеральному директору, директору по экономике и финансам, начальнику экономического отдела утром следующего дня/понедельника. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за день/неделю и с накоплением от начала месяца по всем формам расчетов.
10.2. Отчеты об исполнении операционных бюджетов и бюджетов подразделений составляются экономическим отделом ежемесячно не позднее пяти дней после завершения отчетного периода. В отчете приводятся плановые и фактические показатели за месяц и с накоплением от начала квартала.
10.3. Структурные подразделения не позднее первого числа каждого месяца обязаны по запросу экономического отдела представлять справки о выполнении планов мероприятий и всю информацию, необходимую для анализа причин отклонений фактических показателей от плана (см. таблицу).
Порядок представления информации при формировании бюджета ОАО «Оптима» (проект)
| № | Наименование показателя/документа | Ответственный за подготовку и представление | Сроки представления (дни до начала года) | Ответственный за согласование и утверждение |
| 1 | Формулирование основных задач и целей деятельности компании на предстоящий год | Генеральный директор | 80 | Бюджетный комитет |
| Формулирование целевых показателей и предположений (инфляция, тенденции, цены и тарифы, стоимость кредитов и др.) | Экономический отдел | 70 | ||
| 2 | Прогноз продаж продукции в натуральных и стоимостных показателях с разбивкой по конкретным потребителям в трех вариантах: базовый, оптимистический, пессимистический. К прогнозу прилагается пояснительная записка | Отдел маркетинга | 70 | Бюджетный комитет |
| 3 | Программа производства готовой продукции и полупродуктов в натуральных показателях с разбивкой по подразделениям (цехам) | Экономический отдел, ПТО, ОГЭ | 60 | Руководитель производства |
| Технологические нормативы, нормы расхода энергоресурсов, лимиты накладных расходов | 60 | |||
| 4 | Бюджет продаж продукции на основе базового прогноза, отдельно на экспорт и внутренний рынок в натуральных и стоимостных показателях. Составляется отдельно по номенклатуре и покупателям | Отдел реализации | 60 | Коммерческий директор |
| График поступления платежей от потребителей за продукцию, отгруженную в планируемом периоде, с указанием суммы дебиторской задолженности и формы оплаты | Финансовый отдел | 50 | ||
| ... | ... | ... | ... | ... |
| 17 | Прогнозный отчет о прибыли и убыткам в полном формате (то ость включая распределение прибыли по фондам потребления и на дивиденды) | Экономический отдел | 20 | Бюджетный комитет |
| Расчет налогооблагаемой прибыли (с учетом льгот) и налога на прибыль | Налоговая группа | 20 | Главный бухгалтер | |
| 18 | Бюджеты инвестиционных проектов, программы развития | Главные специалисты | 50 | Технический директор |
| Перечень инвестиционных проектов в порядке приоритетов с указанием направления инвестиций, сроков, общей стоимости и ответственного исполнителя | Заместитель технического директора по развитию | 50 | Бюджетный комитет | |
| Ивестиционный бюджет в разбивке по направлениям инвестиций | 30 | |||
| 19 | Расчет амортизационных отчислений | Бухгалтерия | 25 | Главный бухгалтер |
| 20 | Бюджет кредитов и займов, отдельно по долгосрочным и текущим обязательствам с расчетом процентов по кредитам | Финансовый отдел | 20 | |
| 21 | Расчет курсовых и суммовых разниц и расходов по конвертации валют | Экономический отдел | 20 | Директор по экономике и финансам |
| 22 | Кассовый бюджет (бюджет расчетов) | Финансовый отдел | 15 | Экономический отдел |
| 23 | Прогнозный баланс, расчет изменений в оборотном капитале, анализ финансовых показателей | Финансовый отдел | 15 | Экономический отдел |
| 24 | Анализ бюджетных показателей, составление пояснительной записки | Экономический отдел | 15 | Бюджетный комитет |
| Рассылка материалов членам Бюджетного комитета | 15 | |||
| 25 | Coгласование и принятие бюджета на Бюджетном комитете | Бюджетный комитет | 10 | Генеральный директор |
| Внесение согласованных изменений и корректировок в первоначальные варианты бюджетов | Экономический отдел, подразделения | 5 | Директора по направлениям | |
| 26 | Утверждение бюджета на Совете директоров ОАО | Генеральный директор | 5 | Совет директоров |
Этапы составления бюджетного регламента
Владимир Новиков, руководитель проектов компании Neumark (Москва)
Составление документов. На этом этапе необходимо определить форматы всех документов, необходимых для бюджетного процесса, начиная от заявок на платежи по операционной деятельности и заканчивая операционными и финансовыми бюджетами, а также правила согласования операционных и финансовых бюджетов различных ЦФО. Нужно учесть, что существующая на предприятии система планирования должна позволять по понятным сотрудникам правилам и в требуемые сроки представлять необходимые для бюджетного процесса плановые формы и отчеты.
На основе анализа большого количества российских предприятий можно сказать, что с разработкой операционных бюджетов, включающих бюджет доходов и расходов, справляются практически все предприятия. А вот с составлением финансовых бюджетов (бюджетов кредиторской и дебиторской задолженности, а также бюджета движения денежных средств и прогнозного баланса) большинство компаний, особенно промышленных, испытывают серьезные трудности.
Это может быть связано с тем, что поскольку БДР дает управленцу такие важные показатели, как маржинальная и чистая прибыль за период, то часто этого бывает достаточно для эффективного управления и финансовые бюджеты кажутся ненужным балластом в бюджетном цикле компании. Однако это происходит до тех пор, пока управленец не сталкивается с ситуацией, когда в компании есть прибыль за период, но при этом ощущается постоянная нехватка денежных средств. Управлять этой ситуацией на основе БДР невозможно, поскольку этот бюджет не дает информации о реальном потоке «живых» денег в компании. Именно тогда возникает необходимость составления финансовых бюджетов. Есть и другие примеры негативных последствий, к которым может привести отсутствие финансовых бюджетов. Возникновение кассовых разрывов или незапланированных расходов, ведущих к завышению средневзвешенных затрат на капитал, разрыв договорных отношений с поставщиками и подрядчиками (при отсутствии бюджета кредиторской задолженности), упущенная финансовая выгода из-за несвоевременной оплаты поставщикам, неуправляемый финансовый рычаг, неоптимальная структура и оборачиваемость дебиторской задолженности, завышенные товарные запасы.
Обучение персонала работе с бюджетными документами. После разработки методики составления и утверждения форматов операционных и финансовых бюджетов необходимо обучить персонал работе в рамках бюджетного регламента. Без этого невозможна успешная постановка системы бюджетного управления. В качестве примера можно привести опыт самостоятельного внедрения бюджетирования в телекоммуникационной компании, имеющей множество удаленных филиалов. В ходе внедрения руководителям филиалов без проведения предварительного обучения в приказном порядке были разосланы для заполнения бюджетные формы. Учетные работники различных филиалов заполняли эти формы по-своему. В итоге не удалось получить достоверную консолидированную отчетность по компании в целом. Кроме того, поскольку «на местах» не понимали смысла заполняемых бюджетов, возникло отрицательное отношение к любым инициативам центрального офиса. Внедрение бюджетирования удалось довести до конца только после того, как специалисты головного офиса с помощью консультантов подготовили документы, описывающие бюджетный процесс, обучили сотрудников филиалов основам управленческого учета и бюджетирования и сформировали вместе с ними пробный бюджет компании.
Пробный бюджет составляется, как правило, на один месяц. В большинстве случаев показатели пробного бюджета могут существенно (до 50%) отличаться от фактических. Вместе с тем составление пробного бюджета позволяет обучить широкий круг специалистов работе в рамках бюджетного цикла, внести необходимые коррективы в разработанный бюджетный регламент. Результаты исполнения пробного бюджета не должны повлечь за собой никаких административных мер, так как он является частью процесса адаптации компании к новой системе управления.
Ошибки, допускаемые при составлении бюджетного регламента
Неправильное распределение ответственности. Бюджетные документы, касающиеся операционной деятельности (заявки на платеж, операционные бюджеты продаж, производства, административных затрат и т. д.), должны заполнять сотрудники, отвечающие за их исполнение. Нередко это условие не соблюдается - бюджеты заполняют сотрудники планово-экономического отдела, а сами исполнители даже не подозревают о существовании каких-либо планов.
Фрагментарность бюджетного цикла. Часто в компании разрабатываются лишь некоторые бюджеты, не отражающие всей ее деятельности, например бюджет продаж и БДР, причем без разбивки показателей по подразделениям. Несмотря на то что фрагментарное формирование бюджетов может иметь место на определенной стадии становления бюджетирования, при таком подходе разделить ответственность за результат каждого подразделения, не говоря уже о планировании деятельности и управлении затратами, довольно сложно.
Невозможность оперативного получения фактических данных. Случается, что фактические данные об исполнении бюджета за определенный период компания может получить только к концу следующего по окончании периода месяца (а иногда и квартала). Это обычно связано с тем, что в компании не отлажены процессы сбора и обработки учетной информации, нет автоматизированной системы управленческого учета. В качестве примера можно привести компанию, в которой корректировка плановых показателей из-за запаздывания фактических данных была возможна только по прошествии двух месяцев (см. рисунок).
Объединение отчетных форм. Иногда при разработке бюджетных форм компании для упрощения документооборота объединяют БДДС и БДР. В результате возможны такие серьезные искажения, как, например, определение прибыли в виде разницы между начисленными за период доходами от операционной деятельности и денежными потоками от операционной и инвестиционной деятельности. В итоге компания не получает в полноценном виде ни бюджета доходов и расходов (то есть не может оценить эффективность операционной деятельности), ни бюджета движения денежных средств (то есть не может проанализировать будущий денежный поток).
В заключение отметим, что на практике далеко не все компании уделяют достаточно внимания письменной регламентации бюджетного процесса и многие правила устанавливаются в устной форме. В связи с этим возможны различные проблемы. Например, к исполнению бюджетов часто привязывается система мотивации сотрудников и, если с самого начала специалист не будет понимать, за что его могут премировать или лишить бонусов, он может ставить перед собой неверные цели или попросту уходить от ответственности.
Разработка бюджетного регламента на небольших предприятиях
Николай Переверзев, финансовый директор ООО «МХМ поставка» (Москва)
В нашей компании установлен следующий регламент составления и утверждения бюджета. Производственная компания до 25-го числа каждого месяца подает сводный бюджет накладных расходов по заводу (используется толлинговая схема, поэтому все затраты завода равны стоимости услуг по переработке плюс заданная плановая прибыль по операционной деятельности). Он составляется в разрезе статей расходов и производственных подразделений, то есть по функциональному назначению затрат и по ЦФО. Ежемесячный бюджет разбивается на подекадный - это минимальный период, по которому контролируется фактическое исполнение бюджета. Этот бюджет поступает к финансовому директору управляющей компании и проверяется на соответствие годовому бюджету. Затем он консолидируется с бюджетом управляющей компании, после чего составляется и утверждается мастер-бюджет.
В течение бюджетного периода подразделения завода подают заявки на расходы в рамках утвержденного бюджета, которые контролируются финансовым директором завода, а затем направляются для контроля и исполнения в управляющую компанию. Поэтому объем денежного потока рассчитывается ежедневно.
За исполнение бюджета накладных расходов отвечает финансовый директор производственной компании, за общекорпоративный бюджет соответственно отвечает финансовый директор ООО «МХМ поставка». В нашем понимании бюджет - не догма, и мы допускаем отклонения от плановых показателей, если они обоснованы и не критичны.
Жесткого регламента по анализу исполнения бюджетов нет, однако в нашем бизнесе есть определенные сезонные колебания, например в зимние месяцы резко возрастает потребление газа, электроэнергии. Эти факторы анализируются, и бюджет на зимний период соответствующим образом корректируется. Кроме того, мы стараемся постоянно проводить сквозной анализ. Правда, пока компания существует всего полтора года и имеющейся статистики не хватает. Мы не можем применять и benchmark: наше предприятие является крупнейшим в Европе по производству холодильного оборудования, и аналогов ему в ближайших регионах не найти. В связи с этим сейчас происходит своеобразная «калибровка» расходов.
Я считаю, что бюджетный регламент как отдельный документ необходим в случае, если предприятие (холдинг) состоит из 3-4 производственных компаний, по каждой из которых должен составляться бюджет. В таких холдингах несколько финансовых директоров и каждый понимает процесс составления бюджета по-своему, поэтому некий регламентирующий документ позволяет сделать работу всех директоров стабильной. Если же количество таких центров ответственности не больше трех, то потребность в регламенте отходит на второй план. В этих условиях гораздо проще объяснить каждому руководителю ЦФО, что от него требуется, нежели описывать все на бумаге. Кроме того, наша структура постоянно меняется, поэтому составление регламента бюджетного процесса как документа приведет к необходимости детального описания всех возможных изменений, иначе сотрудники просто потеряют к нему интерес.
Формирование бюджетного регламента. Пример
Интервью с финансовым директором ЗАО «ЗапСибГаз» (Москва) Ольгой Бычковой
- Каким образом велась разработка бюджетного регламента в вашей компании?
Правила, регламентирующие наш бюджетный процесс, постоянно совершенствуются. Основная же работа по формированию регламента была проведена в 2003 году. В первую очередь учитывались потребности руководителей разного уровня управления, а также финансовой службы. Потребители управленческой информации формулировали, какие данные и в какие периоды они хотели бы получать. Исходя из этого готовились формы бюджетных отчетов и фиксировалась периодичность их составления. Конечно, сначала пришлось установить некие «правила игры»: выделить принципы финансового планирования, центры финансовой ответственности, разъяснить сотрудникам, чем руководитель ЦФО отличается от генерального директора юридического лица. Только после этого можно было создавать полноценную и прозрачную систему планирования и отчетности.
- Каковы сроки подготовки бюджетов и бюджетный период в вашей компании?
Бюджеты на последующий месяц формируются с 25-го по 28-е число каждого отчетного месяца. Тогда же составляется прогнозный баланс, который впоследствии корректируется, поскольку за пять дней колебания валюты баланса текущего месяца могут достигать 10%. БДДС и БДР составляются помесячно, причем БДДС - с разбивкой на декады.
Особо хочу сказать о получении фактических данных. Сначала мы разделяли отчетность по филиалам и по управляющей компании, которая расположена в Москве. Отчетность о движении денежных средств управляющей компании составляется ежедневно, а отчетность филиалов из-за их удаленности и плохих каналов связи мы получаем раз в декаду. Сегодня в связи с вводом в эксплуатацию новой информационной системы планируется получать всю информацию о денежном потоке ежедневно, а итоговый БДДС будет формироваться в последний день месяца. Фактический результат исполнения БДР формируется 5-го числа месяца, следующего за отчетным. Это позволяет внести в отчет все документы, поступившие за период.
Кроме того, в компании составляется бизнес-план по каждому ЦФО на год с разбивкой помесячно; его исполнение контролируется поквартально.
- Существует ли методика анализа и корректировки бюджетов?
Да, по результатам ежемесячной работы проводится анализ исполнения бюджета. При наличии отклонений фактических данных от бюджетных более чем на 5% руководители соответствующих ЦФО обосновывают каждое отклонение в объяснительных записках. Также проводится сравнительный анализ исполнения бюджета по отношению к предыдущим периодам. По итогам квартала Совет директоров компании контролирует исполнение годового бизнес-плана в разрезе каждого ЦФО. При этом корректировки в бизнес-план не вносятся, так как изменение отражается в оперативном плане (горизонт планирования - 1 месяц). Если ЦФО показывает отрицательные отклонения фактических показателей от плановых более 5% в пределах квартала, то его руководитель должен представить Совету директоров план по исправлению ситуации.
Сейчас мы разрабатываем дополнительные нормативы допустимых отклонений фактических показателей от бюджетных, чтобы разграничить ответственность за принятие решений между руководителями ЦФО разных уровней. Так, руководитель ЦФО четвертого уровня (самого низкого в иерархии компании) может принимать решения относительно сумм, не превышающих 5% от общего бюджета своего ЦФО на период. Положительное отклонение от бюджета, когда ЦФО улучшает показатели деятельности, отражается на увеличении мотивационных выплат.
- Кто отвечает за составление и исполнение бюджетов?
Основная ответственность лежит на руководителях и финансовых директорах ЦФО. Нижний уровень бюджетирования - это финансовые менеджеры или другие исполнители ЦФО. Делегированием ответственности за тот или иной этап бюджетного процесса внутри ЦФО занимается его непосредственный руководитель.
- Зависит ли заработная плата менеджеров компании от результатов деятельности ЦФО?
Конечно, она разделена на постоянную и переменную составляющие. Правда, подходы к мотивации руководителей менялись. Премирование некоторых ЦФО было привязано к прибыли проектов, в которых они участвовали. В других подразделениях базой для вознаграждения могла быть, например, годовая заработная плата, в третьих - оборот по реализации. Сейчас ЦФО, являющиеся центрами затрат, премируются исходя из экономии затрат: чем меньше затраты при заданном уровне качества продукции/услуг (он контролируется дополнительно), тем выше вознаграждение. Центры прибыли ориентированы на максимизацию прибыли, центры инвестиций - на эффективное управление инвестициями. Есть также центры учета - подразделения, которые еще не выделены в центры финансовой ответственности. Для них система мотивации основывается пока только на степени выполнения функциональных обязанностей. Это объясняется тем, что работа по включению их в общий бюджетный процесс еще не закончена.
На вашем предприятии сейчас идет внедрение автоматизированной системы для ведения управленческого учета и бюджетирования. Вы не опасаетесь, что правила, которые заложены в эту систему, могут устареть из-за быстрых темпов развития компании?
При построении этой системы одним из важных критериев была гибкость, то есть возможность настроить ее в соответствии с происходящими изменениями. Не думаю, что принципы нашего бюджетного регламента будут кардинально меняться. Могут измениться какие-то отчетные формы, показатели, правила мотивационных расчетов, структура или штатное расписание холдинга, но не общие принципы работы, такие как управление по системе direct costing, способ деления на ЦФО и т. д. Но если эти правила будут меняться, разумеется, нам придется переделывать бюджетный регламент и серьезно перестраивать автоматизированную систему бюджетирования. Однако хочу подчеркнуть, что если такие изменения потребуются для оптимизации системы управления бизнесом в целом, то мы разработаем необходимые для этого мероприятия и внесем эти изменения в систему. Но поскольку такого рода корректировки потребуют значительных затрат времени и специальной системы сопоставления текущих и старых данных, желательно, чтобы они производились с нового отчетного периода (года). Начинать новую жизнь лучше с нового бюджетного периода.
Материал подготовлен экспертом журнала Анной Нетесовой
Департамент образования
п р и к а з
Социально-экономическое развитие" href="/text/category/sotcialmzno_yekonomicheskoe_razvitie/" rel="bookmark">социально-экономического развития города Перми и проекта бюджета города Перми на 2009 год и плановый период годов» и составления проекта бюджета образовательными учреждениями на 2009 год и плановый период годов
ПРИКАЗЫВАЮ:
2. Утвердить формы составления проекта бюджета.
3. Утвердить бланки расшифровки распределения доходов по предпринимательской и иной, приносящей доход деятельности образовательного учреждения.
4. Утвердить график проведения собеседования с руководителями и главными бухгалтерами образовательных учреждений по вопросу защиты проекта бюджета.
5. Утвердить состав бюджетной комиссии согласно.
6. Утвердить показатели результативности финансово-хозяйственной деятельности подведомственного учреждения за 2009 год.
7. Руководители подведомственных учреждений несут персональную ответственность за качество и своевременность представления проекта бюджета на годы.
8. Контроль за исполнением приказа возложить на и. о. начальника управления экономики
Начальник департамента
Приказ разослать:
Управление экономики – 1 экз.
Образовательные учреждения – 1 экз.
Всего __________ экземпляров
Согласовано:
И. о. начальника управления экономики
21.09.2007 отдел экономики и развития
УТВЕРЖДЕНЫ
приказом департамента
образования администрации
города Перми
от __30.04.2008_№__474__
1. Основные принципы формирования бюджета отрасли «Образование»
В соответствии с изменениями в бюджетном законодательстве Российской Федерации , постановления администрации города Перми «Об утверждении Регламента подготовки прогноза социально-экономического развития города Перми и проекта бюджета города Перми на 2009 год и плановый период годов» утвержден регламент и порядок формирования проекта бюджета города Перми.
Следует отметить, что формирование проекта бюджета осуществляется в условиях снижения объема дефицита бюджета , в соответствии с бюджетной классификацией РФ.
Учитываются следующие элементы планирования:
сроки действия обязательств.
Отличительной особенностью бюджета на среднесрочную перспективу является формирование проекта бюджета, ориентированного на результат.
Основные направления деятельности департамента образования определены в соответствии с:
положениями Конституции РФ,
ФЗ «Об образовании»,
Концепцией модернизации российского образования на период до 2010 года,
проведение отраслевых мероприятий (представляются планы отраслевых мероприятий).
приобретение расходных материалов,
расходы на исполнение судебных актов (для уплаты госпошлины , на исполнение судебных решений),
подготовка кадров,
приобретение оборудования,
аренда помещений.
Индексы-дефляторы на 2009 год и плановый период будут доведены до образовательных учреждений дополнительно в срок до 15 июня .
Метод индексации подразумевает определение объема расходов по формуле:
РО индекс 2009 год = Р2007 * И 2008, 2009 г. г.
РО индекс 2010 год = Р 2009* И 2010 г. г
РО индекс 2011 год = Р 2010* И 2011 г. г где,
РО индекс – расходные обязательства, исчисленные методом индексации;
Р – расходные обязательства
И 2008, 2009, 2010, 2011 - индексы–дефляторы соответствующих годов.
3. Плановый метод подразумевает установление фиксированного объема ассигнований в очередном финансовом году.
Указанным методом рассчитаны следующие расходные обязательства:
налоги на землю и имущество,
фонд материального обеспечения.
Объем фонда оплаты труда образовательного учреждения определен по итогам предварительного комплектования (тарификации) на 2008/2009, 2009/2010, 2010/2011 учебный год.
При распределении средств руководители учреждений дополнительного образования и общеобразовательных школ в обязательном порядке учитывают основные направления развития отрасли.
4.2. В пределах доведенного до образовательного учреждения лимита бюджетного финансирования (контрольных цифр) руководитель и главный бухгалтер самостоятельно формируют проект бюджета своего учреждения по кодам экономической классификации и :
субвенции,
платные услуги,
безвозмездные поступления,
родительская плата в детских дошкольных учреждениях,
родительская плата, привлеченная за счет оздоровительной кампании.
Одновременно с проектом бюджета в обязательном порядке прилагаются материалы, подписанные руководителем и главным бухгалтером учреждения. А именно:
реестры по коммунальным услугам за 2007 год,
сетевые показатели, согласно предварительному комплектованию,
расчеты по фонду оплаты труда по итогам тарификации на соответствующий учебный год,
реестры по заключенным договорам на оказание услуг и выполнение работ ,
копию технического паспорта здания образовательного учреждения,
В случае планирования проведения ремонтных работ необходимо представить предписания ГПН и РПН, дефектную ведомость , локальный сметный расчет, график выполнения работ.
Указанный перечень материалов не является исчерпывающим и при необходимости департаментом образования могут запрашиваться дополнительные сведения для подтверждения заявленных учреждением бюджетных расходов.
4.3. Основные направления развития отрасли и условия, обеспечивающие их реализацию:
· Лицензирование образовательных учреждений
Обеспечение расходов на оплату услуг по обслуживанию автоматической пожарной сигнализации и системы видеонаблюдения.
Обеспечение расходов на утилизацию люминесцентных ламп.
Проведение мероприятий по оформлению паспорта пожаротушения.
Обеспечение расходов на оплату услуг по замеру сопротивления.
Проведение мероприятий по устранению предписаний ГПН, РПН (текущий ремонт и приобретение оборудования).
· Реализация энергосберегающих мероприятий
Приобретение и установка счетчиков учета тепловой энергии , электроэнергии, водоснабжения.
Проведение мероприятий по устранению предписаний органов энергонадзора .
· Обеспечение стабильного и бесперебойного функционирования учреждения
Предупреждение аварийных ситуаций.
Своевременная подготовка к отопительному сезону (опрессовка).
Своевременное исполнение договорных обязательств по содержанию имущественного комплекса учреждения.
Приоритетные направления расходования бюджетных средств должны быть обеспечены в первоочередном порядке.
4.5.Проект бюджета составляется в тыс. руб., с одним знаком после запятой, отдельно по каждому виду расходов в соответствии с приложением № 2 к приказу.
Бюджетной комиссии проект бюджета предоставляется в двух экземплярах на бумажном и электронном носителях.
4.6. Руководитель образовательного учреждения самостоятельно устанавливает критерии результативности финансово-хозяйственной деятельности своего учреждения на 2009 год, согласно приложению 7.
Степень достижения, установленных руководителем образовательного учреждения критериев, будет являться оценкой деятельности учреждения и результатом эффективности расходования бюджетных средств за 2009 год.
