Эффективная работа с клиентами — стратегический фактор развития компании. Краткий обзор стратегии продаж

Добавить свою цену в базу

Комментарий

Стратегия продаж является составляющей общей корпоративной стратегии и именно ей зачастую принадлежит решающая роль в успехе компании. Какую бы продукцию не производила компания без эффективных продаж, рассчитывать на успех ей не придется. Новые технологии и ноу-хау со временем легко копируются конкурентами, доступ к уникальным ресурсам тоже, как правило, не долговечен, поэтому, чтобы добиться серьезных успехов и быть сильной и главное устойчивой компанией, бизнесмену следует задуматься о стратегии продаж.

Цель определяет стратегию.

В первую очередь вы должны понимать цель собственного бизнеса. Хотите получить максимальную прибыль в короткие сроки, либо вам более интересны долгосрочные перспективы. Исходя из этих целей должна строиться общая стратегия компании и стратегия продаж. Директор компании обязательно должен донести цели и стратегию до всего персонала. Персонал должен быть «заражен» ею. Лишь когда сотрудники будут понимать, зачем они делают те или иные действия, они будут эффективны.

В случае если компания преследует цель – максимизация прибыли в краткосрочном периоде, ей необходимо использовать агрессивную стратегию продаж (подробней о ней и о других видах стратегий продаж будет описано ниже) и, соответственно, основная цель в продажах будет продать любой ценой — «впарить». Основная задача – максимум единоразовых покупок. Продажи обязательно должны быть подкреплены мощной, краткосрочной рекламной компанией.

Но, я предлагаю, более подробно остановиться на иных компаниях, у которых стоит цель создания долгосрочного прибыльного бизнеса. И прежде чем перейти к формированию стратегии продаж предприятие должно понять: «Какую ценность оно создает для потребителя?», «Какие проблемы клиента решает?», «Зачем клиенту нужна ваша продукция или услуги?». И здесь у продавцов возникает иной функционал. Помимо поиска клиентов, они должны уметь решать его проблемы. А это значит:

• Выявлять потребности
• Исследовать и анализировать
• Консультировать

Стратегии продаж

Условно я выделю три основных стратегии продаж: агрессивная, консультационная и партнерская.

Агрессивная стратегия продаж нацелена на привлечении максимального количества новых клиентов. Для ее реализации целесообразно использовать прямые продажи, телемаркетинг, директ-маркетинг, рекламу общего значения (Интернет, радио, телевидение). Основная задача агрессивной стратегии донести информацию о компании и ее продукции. Сформировать Lead Generation (круг потенциальных потребителей) и «разогреть» его. Кроме того, подобная стратегия она должна быть подкреплена ценовым демпингом. Агрессивная стратегия эффективна лишь при наличии низкой цены и стандартного продукта. Основное требование к продавцам – настойчивость, к продукту – стандартность.

Консультационная стратегия нацелена на качественное обслуживание имеющихся клиентов и новых самостоятельно обратившихся. Она должна подкрепляться рекламой, нацеленной на определенный сегмент (специализированные СМИ, интернет-форумы, ассоциации). Основное требование к продукту в данном случае уже не цена, а качество и дифференциация. Основное требование к продавцам – профессионализм, умение выявлять потребности клиента и предлагать решения в рамках возможностей компании.

Партнерская стратегия направлена на вовлечение потребителя в систему рыночной деятельности компании, создание новых ценностей вместе с индивидуальными заказчиками. Взаимодействия потребителя и производителя позволяет получить наибольший взаимовыгодный результат. Маркетинг становится более оперативным, продажи становятся более гибкими и индивидуальными. Основное требование к продукту – высокий уровень сервиса, индивидуализация, основное требование к продавцу – развитие и укрепление партнерских отношений, основанных на лояльности и доверии.

это время вы только приступаете к получению максимальной отдачи от этого потребителя вашего товара/услуги.

Есть 3 способа увеличения жизненной ценности (CLV, LTV) существующего клиента:

1. Продажи более дорогого товара/перекрестные продажи (upsell/cross-sell)
2. Лояльность бренду (brand loyalty)
3. Пропаганда бренда (brand advocacy)

Все три метода принадлежат к классическому арсеналу маркетологов, но и продажники тоже могут играть важную роль в оптимизации CLV.

Upsell/Cross-sell

Одна покупка может повлечь за собой другую, поэтому лояльность клиентов - цель любого бизнеса, однако добавочные продажи могут рассматриваться как критически важные. Вы уже убедили клиента купить продукт вашей компании, теперь нужно убедить его «продвинуться глубже» в вашем каталоге офферов: вы хотите, чтобы первая покупка «обросла» дополнительными продуктами (новые опции для SaaS-решения, сопутствующие аксессуары для физического товара), чтобы потребитель обратил внимание на более дорогую позицию в той же товарной линейке или платный апдейт и т. д.

Для того чтобы эффективно проводить апселлы или кросселы, вы должны понять вашего клиента. Какова его ценовая чувствительность? Видит ли он ценность в том, что может получить за дополнительную плату? Какие функции или выгоды могут подтолкнуть его к покупке сопутствующих товаров или переходу на премиум-тариф?
Изучите стимулы, могущие заинтересовать вашего клиента в покупке добавочного продукта или переходу на более дорогой пакет услуг.

З типа лояльности клиентов

Маркетологи и высококлассные продавцы, работающие в обоих рыночных средах - бизнес-потребитель (B2C) и бизнес-бизнес (B2B), - обычно понимают ценность устойчивых отношений с клиентом. Если вы считаете, что наличие «синицы в руках» может быть в 2 раза ценнее, чем приобретение нового клиента, то имеет смысл сосредоточиться на достижении лояльности клиентов.

Однако даже на курсах по подготовке специалистов по продажам не часто упоминаются 3 «краеугольных камня», лежащих в основе программ лояльности клиентов - так называемые премии (поощрения) за лояльность (loyalty premiums). Для маркетолога это азбука профессии, но продавцы, стремящиеся достичь высокого уровня продаж, тоже должны применять эти методики.

• Лояльность к бренду - первая премия за лояльность, которую должен заработать бренд для улучшения продаж. Важнейшую роль в формировании лояльности к бренду играют маркетологи, но и для продажника найдется место в этом процессе.

Опыт взаимодействия клиента с брендом начинает складываться с первого момента их соприкосновения (рекламное объявление, телефонный звонок, переход по позиции SERP и т. д.), задолго предшествующего продаже. Когда в маркетинговый процесс включается продавец, он может повлиять на формирование лояльности к бренду следующими способами:

• Использовать клиентоориентированный подход при общении с потенциальным клиентом
• Подчеркивать преимущества компании и ее бренда
• Предоставить примеры для сравнения продукции бренда и его конкурентов
• Лояльность к продукту - следующее поощрение, способствующее повышению продаж. Создание лояльности к продукту происходит через поддержку покупателя в период закрытия сделки: например, через рекомендацию лучших способов оплаты, обещание бесплатного послепродажного обслуживания продукта и т. д. Этот вид лояльности стимулирует покупателя к долговременному/многоразовому потреблению одного и того же товара/услуги или дополнительных продуктов.
• «Я»-лояльность - определенный подвид персональной лояльности, формирующийся в ходе длительных отношений (особенно в сфере B2B). Таким образом, третий вид лояльности, которую может получить бренд - это «я»-лояльность, чувство связи между продавцом и клиентом.

Третья - и последняя по порядку, не важности! - премия достается продавцам, которые могут выступать в роли благожелательного консультанта, что способствует установлению почти что личным отношениям между продавцом и покупателем. Этот фактор имеет решающее значение для формирования полноценной персональной лояльности клиента, важность каковой для маркетинга невозможно переоценить: люди часто и легко отказываются от «обезличенных» продуктов и брендов. Сказать же «нет» предложению, исходящему от продавца или компании, с которыми чувствуешь некую связь, гораздо сложнее.

Формирование лояльности требует досконального знания клиента. Соберите всю возможную информацию, пригодную для ответа на следующие вопросы:

• Что заставило ее/его купить
• определенный продукт
• в данный момент времени
• по конкретной цене
• у вас
• и вашей компании,
• но не у ваших конкурентов?

Любой из упомянутых параметров определяет закрытие единичной продажи. Для того, чтобы продолжать отношения с клиентами и добиться от них лояльности, важно понять, как каждый из вышеперечисленных атрибутов маркетинговой интеракции повлиял на то, что клиент откликнулся именно на ваш оффер.

Один из лучших способов собрать информацию о клиенте - вовлечь его в отношения с компанией, всячески поощряя любое взаимодействие с ней: участие в конкурсах, присутствие на мероприятиях (эвентах), совершение покупок и т. д. Такова практика успешного формирования лояльности к бренду, применяемая ведущими мировыми компаниями.

Вручение карт лояльности - популярная стратегия, используемая кафе, ресторанами, станциями техобслуживания и другими бизнесами, ориентированными на конечного потребителя (B2C). Так выглядит одна из самых распространенных программ лояльности, другой подход практикуют, например, отели, предлагающие бесплатно переночевать после проведенного в отеле уик-энда.

Последние из упомянутых типы программ применяют цену в качестве основного драйвера, стимулирующего лояльность. Торговые агенты могут ориентироваться на другие покупательские триггеры, такие как социальная значимость покупки или статус «раннего пользователя» товара.

«Стратегия декомпозиции» — техника продаж: теория с примером

…Если вы хотите съесть слона, разрежьте его на кусочки. Нет, слава Богу, это не совет несколько кровожадного любителя бифштексов. Это всего лишь рекомендация специалистов по тайм-менеджменту, с которым неразлучен современный бизнес.

«Слон» на их языке — большая, серьезная проблема, которую решить эффективно можно только по частям, пошагово. В этом и заключается суть стратегии декомпозиции.

Для примера совсем нетрудно представить следующую картинку. Аэропорт. Множество взволнованных и растерянных людей. Задержка вылета. Возможно, даже не по вине перевозчика. Метеоусловия — что уж тут поделаешь? Однако уважающая себя авиакомпания делает, и немало.

Признает, что проблема существует, и берет на себя ответственность за ее решение. Эта позиция не так очевидна, как кажется. Есть немало перевозчиков, которые не хотят отвечать за дождь и ветер и предоставляют клиентам самим приспосабливаться к обстоятельствам.

Разбивает задачу на подзадачи и решает их постепенно, в зависимости от того, как долго откладывается вылет:

• обеспечивает пассажиров горячим питанием и питьевой водой;
• предоставляет помощь родителям с маленькими детьми;
• при необходимости размещает пассажиров на ночлег в одном из отелей, с которыми существует предварительная договоренность на такой случай;
• подтверждает оправдательные документы тем, кто опаздывает на какое-либо мероприятие, событие;
• заботится о дальнейшем передвижении пассажира, если он путешествует транзитом и не успевает на следующий самолет.

В итоге компания достигает главной цели — сводит к минимуму последствия инцидента и гарантирует клиентам доступный в данных обстоятельствах комфорт.

В основе такого внимательного отношения лежит не только беспокойство о своей репутации, но забота о пассажирах. И на большинство из них действительно сильное впечатление производит «сознание того факта, что вы потратили на них свое время и усилия, чтобы собрать информацию о ситуации и найти способы решения их проблем» (Брайан Трейси).

Люди, несмотря на создавшееся неприятное положение, испытывают благодарность, и добрая слава о порядочности и ответственности продавца услуг передается из уст в уста. Благодаря правильно выбранной стратегии недостаток трансформируется в преимущество.

«Стратегия отсечения» — техника продаж: теория с примером

Наверное, каждому знакомы популярные фокусы, основанные на обмане зрения, — так называемые оптические иллюзии. Хитроумное переплетение различных узоров и игра цвета заставляют поверить в то, что большое — это маленькое, а прямое является извилистым. Примерно так же работает стратегия отсечения. Только здесь вместо линий и контрастов — красноречие продавца, его умение убеждать.

Принцип действия этой стратегии объясняет замечательное наблюдение известного маркетолога Джека Траута: « Не существует объективной реальности. Не существует фактов.

Единственное, что существует в мире маркетинга, — это восприятие в сознании потребителей». Вывод: повлияв на восприятие клиента, из большой проблемы вполне можно сделать маленькую. При этом — никакого надувательства, просто смещение акцентов.

В повседневной жизни это может выглядеть приблизительно так. В ресторане — час пик. Одному из клиентов в запарке приносят не то блюдо, которое он заказывал. В общем-то, незначительная и объяснимая оплошность. Однако у посетителя позади — тяжелый день, он устал, и промах официанта в его восприятии вырастает в непростительную ошибку.

В негодовании он направляется к администратору с намерением разнести все вокруг в пух и прах. Служащий ресторана, уяснив ситуацию, решает проблему в несколько шагов.

Первым делом выражает сожаление по поводу случившегося и приносит свои извинения.

На возможную реакцию клиента «зачем мне ваши извинения, вы лучше своих людей научите работать»- он предельно доброжелательно выясняет, нет ли у посетителя других поводов для недовольства. Оказывается, что на самом деле:

• в ресторане очень чисто и комфортно;
• несмотря на аншлаг, посетителю нашлось место у окна с прекрасным видом на город;
• оперативность обслуживания с учетом загруженности персонала заслуживает всяческих похвал;
• закуска, которую успел попробовать клиент, хороша во всех отношениях.

Так постепенно администратор «отсекает» в сознании клиента весь негатив, связанный с погрешностью в обслуживании. Положительных моментов обнаруживается гораздо больше, и проблема «съеживается» до размеров крохотной черной точки на белом листе.

Возможно, уже на этом этапе посетителю станет неловко за свою горячность, и желание требовать наказания для нерадивого гарсона иссякнет на корню.

Окончательно сгладит возникшую неловкость мудрое предложение администратора: «Мы недавно составили новую карту вин, не желаете ли ознакомиться?» Думается, не согласиться с ним может только патологический скандалист.

Итак, клиент побежден? Совсем нет, ведь в данном случае «побеждать — глупейшее занятие. Не победить, а убедить — вот что достойно славы». Эта мудрая мысль Виктора Гюго, высказанная совсем по другому поводу, как будто специально ориентирована на сферу продаж.

И каждому предпринимателю совсем не помешало бы взять ее на вооружение в качестве лучшего метода работы с клиентами.

Стратегический маркетинг, в упрощенном понимании, призван дать ответы на такие важные в развитии любой компании вопросы, как выбор производимого товара, определение цены на него и потенциальной целевой аудитории, а также выбор методов продаж.

Понятие стратегического маркетинга все чаще появляется не только в специализированных изданиях, но и в повседневной жизни российских компаний. Особую актуальность стратегический маркетинг приобрел в условиях финансового кризиса, когда многие компании оказались не готовы к стремительному изменению макроэкономической обстановки. В отличие от обычного маркетинга, необходимость которого осознается сегодня всеми, роль стратегического маркетинга далеко не столь понятна и очевидна. Стратегический маркетинг нацелен на то, чтобы определить место компании на рынке, ту нишу, которую она сможет занять с наибольшей для себя выгодой, в выявлении наиболее перспективного ассортимента производимых товаров, а также той политики, которая позволит вести их сбыт с максимальной эффективностью. Результатом стратегического маркетинга становится программа, непосредственной реализацией которой будет заниматься оперативный маркетинг. Стратегический маркетинг не просто прогнозирует состояние рынка и степень участия в нем данной компании - он устанавливает цели, которых должна достичь компания в долгосрочной перспективе и которые в конечном итоге приведут к ее процветанию.

Стратегический маркетинг - это не умозрительные рассуждения, напоминающие гадание или решение задачи со множеством неизвестных. Любые стратегические заключения обязательно подкрепляются конкретными расчетами, которые позволяют наглядно оценить результативность планируемых мероприятий.

Стратегический маркетинг приобретает сегодня тем более важное значение, что многие российские предприятия столкнулись с трудностями сбыта своей продукции, которая еще недавно была высококонкурентной на рынке. Единственный способ для таких предприятий, старые способы управления которыми наглядно доказали свою неэффективность в условиях кризиса - это полная реструктуризация. А одним из необходимых элементов подобной реструктуризации обязательно становится применение инструментов стратегического маркетинга.

Грамотный стратегический маркетинг станет гарантией того, что предприятие никогда снова не окажется в том же положении, в котором оно сейчас находится. А внедрение стратегического маркетинга должно сопровождаться не только консультационной помощью, но и повышением образовательного уровня управленческого персонала, который позволит организации или предприятию выйти на новую ступень своего развития.

Термин «стратегия продаж» широко применяется в специализированной литературе, но может иметь разный смысл. В данной книге под этим термином мы будем понимать исключительно стратегию продаж компании, то есть совокупность стратегических решений компании в области сбыта своей продукции.

Другое значение этого термина «стратегия [конкретной] продажи» - последовательность действий, необходимых для обеспечения продажи вашей продукции конкретному клиенту. Чаще всего этот термин применяется при работе с крупными клиентами или при продаже сложной продукции и услуг, когда требуется участие группы специалистов со стороны компании-продавца, а решение о продаже также принимается группой специалистов со стороны клиента.

Для реализации такой продажи вполне может вырабатываться локальная стратегия, координирующая работу с данным клиентом и содержащая разнообразные промежуточные цели, которые необходимо достичь.

Нередко стратегия продаж не оформляется как отдельный документ, а входит в стратегию маркетинга компании. Нельзя однозначно сказать, правильно это или нет, так как смысл определения стратегии продаж заключается не в наличии самостоятельного документа с таким названием, а в принятии компанией определенных решений в области сбыта. Если все решения приняты и зафиксированы, по ним определены исполнители, а также методы контроля их работы, то в большинстве случаев этого достаточно.

Но если вам приходится бороться за каждого клиента, конкуренция уже давно ведется не на уровне цен, а большая часть вашей продукции только-только вышла на рынок, вам не обойтись без дополнительного анализа вопросов, которые традиционно освещаются в стратегии маркетинга компании.

В стратегии маркетинга отражаются ключевые решения, принятые по следующим основным компонентам комплекса маркетинга:

1) продуктовая линейка (характеристики, упаковка, качество, ассортимент);

2) ценовая политика (уровни цен, условия оплаты, изменения цен, политика скидок);

4) каналы сбыта (характеристики каналов, затраты, число и состав, уровни запасов).

Управление продажами, в общем, не отличается от управления любой другой деятельностью. В каждом случае руководитель должен:

1) определить цели работы;

2) вести контроль достижения этих целей;

3) управлять процессом достижения целей.

Мы уже говорили в первой главе о том, как определить цели в области продаж. Теперь настало время научиться контролировать их достижение. Причем контролировать не только по итоговому результату, но и по текущим показателям процесса продаж.

Тем не менее часто процесс управления продажами подменяется процессом управления работой сотрудников, а точнее -- их активностью. Поскольку этот метод тоже дает свои результаты, несмотря на отсутствие прямой связи с результатами продаж, мы начнем именно с него.

Из этой статьи вы узнаете:

• Какие основные стратегии развития продаж бывают
• Как выбрать стратегию развития продаж
• С чего начинается разработка стратегии продаж

До того как приступить к какому-либо начинанию в практически любой сфере, стоит разработать стратегию. В этой статье подробно разберем, что же такое стратегии развития продаж, какие они бывают и какие требования к ним предъявляются.

Что такое стратегия развития продаж

Ни один бизнес не будет эффективным, если вы не разработаете стратегию продаж, не определите свою целевую аудиторию, не выясните, каким образом будете реализовывать свои товары или услуги.

Стратегию развития продаж можно определить как план владельца бизнеса на получение желаемого результата в определенные сроки.

Для того чтобы стратегия была успешно реализована, необходимо учесть следующие моменты. В первую очередь, над созданием стратегии развития продаж должны потрудиться все подразделения компании – отделы продаж и логистики, маркетинга и производства. Кроме того, необходимо проанализировать, выявить и исправить существующие проблемы. Ну и, разумеется, составить план в цифровом выражении.

При помощи стратегии развития продаж можно строить свою деятельность, основываясь на текущей и планируемой ситуации в вашей отрасли рынка. К примеру, вы владеете сетью обувных магазинов. Ситуация на рынке стабильная, магазины работают слаженно, без каких-либо форс-мажоров, но и без ошеломляющих взлетов. В такой ситуации вам может прийти в голову идея о расширении своей сети или, возможно, об открытии интернет-магазина своей продукции, или о снижении затрат без ухудшения имеющейся ситуации. Следом возникает вопрос о том, каким образом эти идеи реализовать.

Конечно, вы можете броситься в омут с головой, понадеявшись на авось, но если реализация идей связана со значительными денежными рисками, то получить нужный результат, а не кусать локти, помогут как раз стратегия и тактика развития продаж.

С чего начинается разработка стратегии развития продаж

Первое и основное заключается в том, что план развития продаж неразрывно связан с производством. Он не может основываться на придуманных руководством компании цифрах, под которыми нет понимания, откуда они берутся. Стратегия развития продаж должна:

1. Быть как можно более простой и понятной (определять направление и цели движения, что влияет на достижение цели).
2. Быть реалистичной и реализуемой (речь идет не о том, чтобы не ставить планку повыше, а о том, что недавно открывшейся компании не стоит рассчитывать на сверхприбыли).
3. Давать ответы на вопросы, касающиеся сроков и дат реализации планов, всех критических точек. Сделать это нужно для того, чтобы у всех сотрудников компании была возможность «заглянуть» в стратегию и получить информацию о планируемом расширении штата на одного продавца в начале третьего квартала или об участии в специализированной выставке в период с 15 по 18 августа.
4. Содержать данные об ответственных лицах, которые назначаются руководителем организации с их согласия. Это важно, поскольку при планировании нужно поименно знать тех, кто отвечает за исполнение поставленных задач. Да и самому руководителю будет проще в случае провала или успеха понимать, с кого стоит спросить или кого наградить за отлично выполненную работу.
5. Включать в себя описание способов реализации поставленных задач, то есть стратегия развития продаж – это не только перечисление необходимых действий, но и пошаговый алгоритм их выполнения.
6. Стратегия должна учитывать временные и финансовые затраты на обучение работников отдела продаж (проведение для сотрудников компании семинаров, тренингов, курсов повышения квалификации, аттестация работников – это весьма существенный аспект деятельности компании).
7. Содержать максимально реалистичные цифры, действия и результаты, в основе которых лежат не только пожелания руководителей компании, но и данные сотрудников отдела продаж, полученные из их личного опыта.
8. Должна предусматривать затраты на покупку новой оргтехники, установку программного обеспечения, приобретение специальных программ, позволяющих автоматизировать бизнес-процессы и т. д. Цель этих затрат – повышение производительности труда работников организации и качества обслуживания клиентов в целом.

Кроме того, стратегию развития продаж необходимо составить в соответствии с локальными актами организации, планом продаж компании. Она должна содержать наиболее важные показатели работы, учитывать действия всех сотрудников организации в конкретный промежуток времени.

Стратегия развития отдела продаж также включает в себя план работы, то есть методологическую составляющую, структурирующую выполнение конкретных задач каждым сотрудником, его участие в различных проектах компании. Порядок работы помогает полно и точно выполнять план продаж и достигать обозначенных показателей и цифр.

Составляя стратегию развития отдела продаж, следует обратить пристальное внимание на следующие важные моменты , а именно на:

• сведения о наличии трудовых ресурсов;
• данные о существующих материальных ресурсах;
• информацию об имеющемся в отделе оборудовании;
• данные статистического анализа;
• проведение экономического анализа (позволяющее оценить рентабельность предприятия);
• сезонность;
• аналитические данные о работе отдела в течение определенного времени;
• рост инфляции;
• прогнозирование.

Помимо этого, составляя стратегию развития продаж, очень важно определиться с желаемым объемом продаж, к которому организация стремится, приоритетными для реализации товарами или услугами, планами по внедрению их нового ассортимента.

С помощью этой информации можно достоверно оценить, располагает ли организация достаточными ресурсами (материальными, трудовыми и т. д.) для достижения поставленных целей в определенный период времени.

Основные стратегии развития продаж

Успех вашего дела напрямую зависит от правильности выбранной вами стратегии развития продаж. Существует несколько их разновидностей, которые далее рассмотрим подробнее.

• Стратегия № 1. Используйте много разных способов привлечения и удержания клиентов.

Развивая свой бизнес, вы должны продумать, какие маркетинговые стратегии подлежат внедрению. Если вы пользуетесь лишь одним способом привлечения покупателей, то в любой момент ваше дело может оказаться на грани краха. Чем шире арсенал инструментов, который вы используете для привлечения клиентов, тем выше ваши шансы на успех.

Пример правильного подхода демонстрирует крупнейшая розничная сеть магазинов WalMart. В них используется свыше 300 разнообразных стратегий по привлечению и удержанию клиентов. Однако большая часть компаний пользуется только одним – двумя способами, даже не подозревая о наличии иных возможностей. Посчитайте, сколько стратегий, направленных на то, чтобы расширить клиентскую базу и успешно работать с уже существующими клиентами, используете вы.

Кроме того, WalMart не зависит ни от одного из производителей товаров широкого потребления, хотя и является одним из крупнейших заказчиков. Компания сотрудничает более чем с тремя тысячами производителей, при этом доля в поставках каждого из них не превышает 4 % от общего объема продаваемой продукции.

Используя только одну стратегию развития продаж, вы рано или поздно поставите свой бизнес под реальную угрозу.

• Стратегия № 2. Education marketing.

Смысл относительно новой маркетинговой стратегии – Education marketing (обучающий маркетинг) заключается в том, что прежде чем начать что-то продавать вашим клиентам, вы предлагаете им обучение полезным навыкам. К примеру, эффективному решению различных задач.

Существует по меньшей мере две причины, по которым этот прием отлично срабатывает.

1. Это повышает доверие и лояльность к вам со стороны клиентов, как настоящих, так и будущих.

Предлагая вашим потенциальным заказчикам обучение, вы заранее даете им определенную ценность. В современном обществе, где люди привыкли к постоянному «впариванию» товаров и услуг, своим предложением научить решать проблемы наиболее эффективно вы будете весьма выгодно отличаться от остальных.

1. Во время обучения реализовывать продукцию намного легче.

Встраивая продажу вашей продукции или услуг непосредственно в процесс обучения, вы повышаете свои шансы на их последующую успешную реализацию. К примеру, вы являетесь продавцом мультиварок. Пользуясь рассматриваемой стратегией развития продаж, вы можете написать для будущих покупателей небольшое пособие «Как экономить время и готовить вкусную и полезную пищу в мультиварке» (не имеет значения, если пособие будет в формате PDF). А потом людям, заинтересовавшимся книгой, вы сможете продавать ваши мультиварки.

Эта стратегия развития продаж отлично реализуется при помощи разнообразных образовательных информационных продуктов – курсов, аудиокниг, брошюр, вебинаров и пр.

Начав обучение вашей целевой аудитории полезным навыкам (разумеется, с использованием вашей продукции), вы с легкостью найдете благодарных покупателей.

• Стратегия № 3. Используйте правильную модель маркетинга.

Эту стратегию развития продаж рассмотрим на примере Билла Глейзера – писателя, маркетингового консультанта и одного из наиболее успешных учеников Дэна Кеннеди. Между тем успех пришел к нему далеко не сразу.

Унаследовав от отца бизнес – два магазина мужской одежды, Билл на себе испытал, как нелегко приходится малым предпринимателям. На рынке была большая конкуренция, крупные розничные магазины продавали аналогичные товары гораздо дешевле, при этом проводя масштабные рекламные кампании, поэтому покупатели предпочитали переходить к ним.

Но затем Билл познакомился с Дэном Кеннеди, получил от него ряд консультаций по маркетингу и успешно применил полученные знания на практике. У каждого своего покупателя Билл брал контактные данные и встраивал их в свою систему продаж. Покинув магазин, клиент тем не менее не терялся из поля зрения Билла.

Он отправлял им письма, специальные предложения, оповещал о скидках и акциях, то есть на 100 % пользовался преимуществами директ-маркетинга. Подобная стратегия помогла Глэйзеру достичь отличных успехов на рынке. Он не просто смог выжить в среде крупных магазинов, но и развил свое дело, опередив конкурентов при помощи правильного маркетинга.

В дальнейшем, обобщив техники, которые использовались им в развитии своего бизнеса, для других розничных компаний, он стал весьма успешным консультантом по вопросам развития розничной торговли.

• Стратегия № 4. Не пытайтесь продавать «в лоб». Используйте двухшаговые продажи.

Продавать ваш основной продукт напрямую – процесс сложный и дорогостоящий. Однако, воспользовавшись стратегией двухшаговых продаж, вы сумеете добиться того, что вам не придется бегать за покупателями, наоборот, они будут выстраиваться в очередь, ожидая, когда появиться возможность приобрести ваш товар.

Действие этой стратегии развития продаж рассмотрим на примере небольшого магазина компьютеров, оргтехники и аксессуаров. Среди таких торговых точек существует высокая конкуренция, поскольку все продают одинаковые товары примерно по одним и тем же ценам, соответственно клиенты приходили и уходили, совершено не задерживаясь.

Тогда руководство компании разработало стратегию двухшаговых продаж, которая заключалась в следующем. Магазин выпустил небольшую брошюру для родителей и учеников старших классов под названием «100 и 1 способ помочь вашему ребенку поступить в вуз своей мечты». 20 из описанных в брошюре способов предполагали использование компьютера, разумеется, с подключением к Интернету.

В конце брошюры была добавлена информация о том, что каждое воскресенье в магазине можно воочию увидеть, как действуют методы с 42 по 54. Кроме того, руководство магазина рассказывало потенциальным клиентам о предоставлении бесплатного Интернета, дружелюбных и профессиональных инструкторов, а также чая с печеньем.

И именно в этот день компьютеры, на которых демонстрировались учебные программы, продавались со скидкой. Кроме того, к ним прилагался бесплатный пакет обучающих программ, диск с рефератами и сочинениями и т. п.

Стратегия двухшаговых продаж в данном случае состояла из front-end (брошюры), генерирующей поток людей на бесплатную демонстрацию, после которой им начинали продавать уже основной продукт (back-end) вместе с сопутствующими товарами и сервисами.

• Стратегия № 5. Используйте систему перекрестных продаж (cross-sell).

Стратегия развития перекрестных продаж поможет вам повысить продажи без поиска новых клиентов и изменений вашей продукции.

Эту систему отлично можно проиллюстрировать на примере интернет-магазина Ozon. Выбрав в магазине книгу, игрушку или какой-то предмет бытовой техники, вам непременно покажут, какие еще книги, игрушки, бытовую технику приобретают одновременно с понравившимися вам. То есть вам автоматически предлагают приобрести что-то еще, причем соблазняя выгодной ценой. И существует некоторый процент покупателей, которые воспользуются таким предложением и в итоге приобретут гораздо больше, чем планировали изначально.

Стратегия продаж - это основа существования любого бизнеса. Без четкого понимания, кому, зачем и каким образом компания продает свою продукцию (оказывает услуги), на положительные результаты в долгосрочной перспективе рассчитывать не стоит. Генеральному Директору необходимо самостоятельно определить стратегию продаж и довести ее до каждого сотрудника компании. Общие положения стратегии (в каком ценовом сегменте работает компания, кто ее клиенты, каковы преимущества производимой продукции по сравнению с продукцией конкурентов, куда компания намерена двигаться) должен знать весь персонал - от первых заместителей до производственных рабочих. Досконально стратегию продаж должны знать сотрудники, так или иначе работающие с клиентами (менеджеры по продажам, отдел сервиса и даже работники ресепшен или охранники, если они встречают покупателей).

Вне зависимости от того, чем занимается компания (производством телевизоров, красок, продажей вешалок), Вам как Генеральному Директору, чтобы сформировать стратегию продаж, необходимо ответить на следующие вопросы:

• какие проблемы клиента решает Ваша компания (какие его потребности удовлетворяет Ваша продукция);
• в каком ценовом сегменте работает Ваша компания.

Какие проблемы клиентов решает Ваша компания

На удовлетворение каких потребностей клиентов нацелена деятельность компании - принципиальный вопрос. Его необходимо рассмотреть с двух сторон:

• чьи проблемы решает компания;
• какие проблемы клиента она решает.

Если Ваша задача - получить максимум прибыли в ближайшем будущем, а затем либо вложить полученный капитал в другую деятельность, либо уйти из бизнеса, то Вам необходимо привлечь как можно больше клиентов (активная краткосрочная рекламная кампания) и извлечь максимальный доход при первом контакте с потребителем.

Если же задача - развитие компании и получение максимума прибыли в средне- и долгосрочной перспективе, нужно на первое место поставить решение проблем своих клиентов . То есть понимать, что Вы в состоянии сделать для клиента, чтобы он мог сказать, к примеру: «Теперь у меня не будет проблем со связью», или «Я знаю, где всегда могу купить качественную обувь», или «Здесь меня не обманут». Ведь покупатель всегда чувствует, хотят на нем заработать или стараются решить его проблемы. Допустим, если я приезжаю в автосервис и вижу, что мне придумывают массу неисправностей, то я понимаю, что на мне просто хотят нажиться. В таком случае больше я туда никогда не вернусь.

Чтобы удержать клиента, необходимо точно знать, зачем ему нужна продукция или услуги Вашей компании (экономит время, утоляет жажду, дает новые знания, избавляет от нервотрепки и т. д.). И не на словах, а на деле решать проблемы. Для этого Ваши менеджеры по продажам должны не читать лекции о товаре и не расхваливать его покупателю, а в первую очередь задавать вопросы и выяснять, с какой целью клиент обратился в Вашу фирму. Предположим, Ваша компания торгует мебелью. Менеджер должен понять, знает ли клиент, что ему нужно, или пришел посоветоваться; он намерен поменять весь гарнитур или просто выбирает кровать; ему нужна большая кровать или средняя, ортопедическая или попроще и подешевле, с местом для белья или обычная. Когда станет понятно, что конкретно необходимо клиенту, тогда и стоит предлагать варианты. Заваливать же его массой предложений, особенно на первой стадии общения - это не решение проблем, а их усугубление. А таких ситуаций всегда стараются избегать.

Зачем стратегия рабочим

Чем больше Вы общаетесь с сотрудниками, в том числе и с производственным персоналом, чем больше Вы рассказываете о целях компании и делитесь Вашим видением конечного результата, тем большей будет отдача. Людям важно знать, в чем состоит цель их работы, понимать, во имя чего они тратят большую часть жизни. Если этого понимания не будет, то не стоит ждать ответственного отношения к работе.

Говорит: Екатерина Брюханова - директор гостиницы «Глория», Иркутск

Мы хотим охватить людей с разными потребностями, поэтому каждая наша гостиница имеет особенности. «Глория» рассчитана на деловую публику - тех, кто приезжает в командировку и хочет, разобравшись с делами, спокойно отдохнуть. Это тихая маленькая гостиница в центре города. Каждого нашего гостя мы знаем в лицо и по имени-отчеству. Ведь мы, в отличие от крупных отелей, можем себе позволить такой подход и именно на него делаем ставку.

Не имея большого рекламного бюджета, мы прилагаем все силы, чтобы к нам возвращались (70% наших клиентов - постоянные). Учитываем, на что обращают внимание наши гости, о чем просят, чем недовольны, чего им не хватает. Сотрудники не опрашивают клиентов специально, но каждая просьба (звонок, обращение на ресепшен) обязательно фиксируется. И если гость приезжает второй раз, все его условия остаются в силе. Важно, что такой подход разделяет и наш персонал. К примеру, один из наших клиентов очень любит грузди, и каждый раз накануне его приезда официант сам сообщает, что идет на рынок покупать их: «Чтобы к приезду гостя было готово его любимое блюдо». Это не требует особых затрат, но эффект значителен. Мы учитываем и корпоративные особенности. Так, у нас нередко останавливаются сотрудники компании, которая производит пиво «Миллер». Для них из мини-баров номеров мы убираем все пиво, кроме произведенного их компанией.

Мы стараемся всегда иметь в виду индивидуальные особенности гостей. Например, один наш гость предпочитает очень горячий (только вскипевший) чай и пьет его много - узнав об этом, мы принесли в номер чайник. Но, учитывая пожелания клиентов, персонал нашей гостиницы старается не быть навязчивым и не диктовать какие-либо правила, а лишь решать те вопросы, которые возникают у конкретного гостя.

Гостиница «Глория» входит в ассоциацию «Байкальская виза» (сеть гостиниц и ресторанов). В компании работают 20 человек. Всего в гостинице - 12 номеров. Основным конкурентным преимуществом является индивидуальный подход к каждому клиенту.

В каком ценовом сегменте работает Ваша компания

Ответ на вопрос о ценовом сегменте определяет и позиционирование компании на рынке, и подбор персонала для отделов, работающих с клиентами, и постановку адекватных задач перед Вашей командой (в первую очередь - перед отделом продаж). Ведь нельзя в разных ценовых категориях строить продажи одинаково.

Я бы выделил три основных ценовых сегмента (см. Пирамида продаж):

• низкоценовой;
• среднеценовой;
• премиум-класс.

Очень часто руководители отделов продаж сводят все проблемы к цене товара, утверждая, что высокие цены отпугивают клиентов. Но это - одно из самых грубых заблуждений в подходе к продажам. Вопрос о цене при грамотной организации обслуживания клиентов уходит на второй план, так как может быть много причин, по которым люди что-либо покупают (см. Основания для покупки). К примеру, я прихожу в ресторан, плачу 600 рублей, и мне жалко, что я их заплатил. Однако в другом ресторане я трачу пять тысяч и не жалею. В первом случае мою потребность не удовлетворили на 600 рублей, а во втором - удовлетворили минимум на пять тысяч, и я готов расстаться с немаленькой суммой, потому что понимаю - это того стоит.

Таким образом, все нарекания Ваших сотрудников именно на высокую цену не имеют никакого основания. Это равносильно утверждению, что все должны ездить на «Оке», потому что она самая дешевая. И здесь встает другой вопрос: что мы продаем - «Оку», «Мерседес» или «Бентли», то есть в каком ценовом сегменте работает Ваша компания?

* Luxuries (англ.) - предметы роскоши

Низкоценовой сегмент

Низкоценовой сегмент характеризуется наибольшим числом продаваемых товаров и наименьшей ценой каждого. Основное конкурентное преимущество компаний этого сегмента - цена. Их успешная деятельность строится главным образом на грамотной работе с поставщиками. Основная задача - максимальное снижение издержек. Поэтому организация бизнеса требует четко выверенных бизнес-процессов, предельно точных должностных инструкций. Это своего рода конвейер, где Вы больше управляете процессами, чем людьми. Снижая издержки, Вы сокращаете расходы на зарплату персонала. Следовательно, нужно понимать, что уровень сотрудников будет соответствующим, текучесть кадров - высокой, возможны кражи и другие нарушения. Поэтому особое внимание необходимо уделить трудовой дисциплине. В издержки следует закладывать постоянный поиск новых сотрудников.

В этом сегменте, где цена является определяющим условием выживания, важно иметь сильный финансовый отдел.

Говорит: Андрей Варена - директор компании «Инпласт», Харьков

Наша компания работает в низком ценовом сегменте. Мы производим изделия из пластмассы и реализуем их через розничные магазины. Никакой рекламы у нас нет, и, на мой взгляд, она совершенно не нужна. Мы работаем для людей, которые понимают, что реклама только увеличивает стоимость продукции, абсолютно никак не влияя на качество. Наши потребители - здравые люди, которые не хотят переплачивать за яркие ролики на телевидении. Конечно же, товар, о котором ты миллион раз слышал в СМИ, который видел на щитах, имеет свои преимущества перед так называемым no name. Но если на полке одного и того же магазина будут стоять одинаковые товары с разными этикетками, то по собственному опыту могу сказать, что 80% потребителей выберут более дешевый. Сначала - хотя бы для того, чтобы попробовать. И вот в этот момент, если качество будет на уровне, потребитель - наш. И именно он сделает нашему товару рекламу, которая, хочу заметить, работает в сто раз эффективнее всех остальных рекламных ходов.

Поэтому основная наша задача - создать недорогой, качественный товар и выйти с ним в розничные сети. То есть встать на полки рядом с известными брендами и победить их с помощью низкой цены.

Компания «Инпласт» специализируется на производстве изделий из пластмассы для бытовых нужд. На рынке Харькова работает с 2004 года. Персонал компании - более 50 человек. Основные каналы реализации продукции - розничные магазины и оптовые компании.

Премиум-класс

Сегмент «премиум» характеризуется небольшим количеством продаваемых товаров по высокой цене. Основное конкурентное преимущество здесь - имидж.

Главная задача для компаний этого сегмента - найти эксклюзивный качественный товар (создать эксклюзивные услуги). Необходимо также, чтобы офис компании находился в престижном районе; следует дорого оформить место продажи (салон, магазин), подобрать высококвалифицированный (сообразно направлению деятельности) персонал.

Сотрудникам в премиум-сегменте нужно уделить особое внимание, поскольку, обращаясь в Вашу компанию, клиенты хотят общаться с людьми своего уровня. Это не значит, что в магазине для миллионеров должны продавать миллионеры. Но специалистам, работающим с клиентами, необходимо самим пользоваться продаваемым товаром. Они должны лично почувствовать преимущества товара (услуги): не почитав рекламный проспект и не прослушав лекции Вашего маркетолога, а попробовав продукцию. Например, Ваш продавец должен сам полежать в джакузи и осознать, что кроме специальной полочки для левой руки нелишней была бы и полочка для правой. При этом нужно понимать, что сотрудники должны быть соответствующего уровня, не из низших социальных слоев. Работу с ними необходимо строить так же, как с клиентами: индивидуальный подход к каждому, интерес к их мнениям и предложениям, отношение как к равным среди равных, высокая оценка их деятельности (и материальная, и нематериальная).

Среднеценовой сегмент

Среднеценовой сегмент наиболее сложен с точки зрения технологии работы с клиентами. Основным конкурентным преимуществом здесь будет сочетание сервиса, качества продукта, его цены и имиджа компании. По сути, по каждому из этих параметров Вам придется с кем-то конкурировать. Так, на рынке сотовых телефонов (средней ценовой категории) даже за первоклассный сервис Вам не станут платить шесть тысяч рублей, если в другом месте можно то же самое купить за пять. Но если у Вашего конкурента такая же АТС будет стоить 20 тыс. долл. США, но в эту цену будут входить установка и настройка, а, кроме того, у клиента будет возможность широкого выбора моделей телефона, то Вы с ценой в 18 тыс. вполне можете проиграть.

Конкурентоспособность в среднем ценовом сегменте, так же как и в низком, обеспечивается четко выверенными бизнес-процессами, при которых Ваш бизнес работает как машина. Но отдел кадров (служба персонала) должен эту машину очеловечить: необходимо разработать программы лояльности для сотрудников (материальное, нематериальное стимулирование, учет мнения каждого работника и т. д.) [Подборку публиковавшихся в журнале «Генеральный Директор» статей и материалов, посвященных проблемам мотивации, Вы найдете в тематической коллекции «Мотивация персонала»]. Если Ваша компания работает в среднем ценовом сегменте, Вам нужен сильный отдел маркетинга, непрерывно проводящий исследования рынка, ищущий свежие идеи. Стоит построить систему так, чтобы каждый сотрудник был вовлечен в поиск новых идей (в обслуживании, в формировании пакетов продуктов, в создании имиджа) [Управлению новыми идеями и новыми проектами посвящена тематическая коллекция материалов «Реализация новых проектов»]. Именно это на определенный промежуток времени будет давать Вам возможность опережать конкурентов.

Специалистов по работе с клиентами нужно тщательно готовить или отбирать. Но важно понимать, что в среднем ценовом сегменте Вы не можете рассчитывать только на высококлассных специалистов (рост издержек). Поэтому ставку надо сделать на выращивание сотрудников. Ваша основная задача - максимально сократить текучесть персонала. Следует помнить, что успешная деятельность компании в этом сегменте строится на работе не столько с поставщиками, сколько с кадрами, на создании команды и удержании ее. Необходимо правильно ориентировать сотрудников. Они должны жить интересами клиентов (Подборка материалов «Работа с клиентами»). Если сотрудник нацелен лишь на то, чтобы понравиться своему руководителю, и от этого зависят его зарплата, бонус, карьера, он не сможет эффективно работать с клиентами. В итоге будет страдать Ваша компания.

Говорит: Роман Москвичёв - Генеральный Директор компании «Мойдодыр», Белгород

Мы работаем в сегменте средней цены, периодически применяя демпинг на весь ассортимент в отдельных магазинах или на отдельные товары по всей сети. Это позволяет решать задачи локальных конкурентных войн и поддерживать имидж магазинов с доступными ценами.

Главным конкурентным преимуществом нашей компании является ее стратегический актив - торговые площади в исключительно людных местах, доступные большей части населения Белгородской области. Это действительно серьезное преимущество, так как месторасположение магазина - один из ключевых факторов успеха в отрасли розничной торговли товарами широкого потребления. К тому же это дефицитный ресурс (число привлекательных торговых мест ограниченно), что немаловажно для успешной конкуренции. Однако все это бесполезно, если компания не способна управлять сетью магазинов подобного формата. Качественный наем и отбор персонала, обучение, системы контроля и мотивации - именно превосходство в менеджменте позволяет нашей фирме занимать лидирующую позицию в Белгородской области по охвату потребителей.

Ведь широкий и стабильный ассортимент, высокое качество обслуживания, эффективное продвижение, доступная цена - обязательные условия для любой компании, желающей работать на нашем рынке, но сами по себе эти факторы конкурентными преимуществами являться не могут. Их легко купить или копировать. Бренд, которому доверяют, мог бы считаться конкурентным преимуществом, но этот фактор абсолютно бесполезен, если у компании нет адекватного доступа к целевому сегменту.

ООО «Мойдодыр» объединяет 14 специализированных магазинов «Мойдодыр», продающих товары бытовой химии, парфюмерию и косметику. Магазины площадью от 30 до 60 кв. м работают в Белгороде и 11 районных центрах Белгородской области.

Понимая, в каком ценовом сегменте Вы находитесь, Вы сможете четко расставить приоритеты и сформулировать задачи. Поэтому, если Вам поступают предложения изменить цену (как правило, снизить), следует настороженно отнестись к такому советчику. Ведь если Вы снижаете цену, то переходите из одной категории в другую. Следовательно, Вам нужно менять стратегию и перестраивать бизнес. Готовы ли Вы к этому?

Говорит: Валерий Бутырин - Генеральный Директор компании «Сибирские медоварни», Иркутск

Стратегия продаж, на мой взгляд, зависит от вида деятельности компаний. Условно эту деятельность можно разделить на два вида: производство и дистрибьюция.

Дистрибьютору по большому счету неважно, что он будет продавать. Он либо изучает спрос и останавливает выбор на товаре, который хорошо продается, либо без предварительных исследований берет большой пакет наименований, из которого что-то «выстреливает», а что-то - нет. Задача дистрибьютора - реагировать на изменения на рынке и оперативно подстраиваться под него. Основное конкурентное преимущество - гибкость.

Производителю, наоборот, сложно учитывать рыночные изменения, он гораздо менее мобилен. Его задача - изначально определить, какой товар будет востребован в долгосрочной перспективе, чтобы производственные мощности были максимально загружены. В отличие от дистрибьютора производитель должен быть законодателем рынка: находить новые ниши, создавать ценность товара, рассказывать потребителю, что ему нужно. Я считаю, именно это (а не реагирование на колебания рынка) и есть выигрышная позиция производителя. Например, мы пошли по пути выбора узкой ниши с неудовлетворенным спросом (производство медовухи). Рынок медовухи (хмельного меда) сейчас находится на стадии формирования, и мы надеемся занять достойное место в этом сегменте.

ООО «Сибирские медоварни» занимается производством безалкогольных напитков. В настоящее время компания осваивает новое направление - производство медовухи.

Бизнес многих компаний устроен так, что они редко отслеживают изменения поведения потребителей и модели потребления, медленно реагируют на них и не оценивают результаты работы по группам клиентов. Тем не менее такой рычаг управления доходами позволяет создать живую связь с покупателями, понимать причины их ухода и целенаправленно повышать объемы продаж. Как эффективно взаимодействовать с клиентами? Какие требования необходимо учитывать при построении успешной службы по работе с клиентами?

В течение пяти последних лет принципиально изменились вид и способ получения клиентами информации о новых продуктах и принятие ими решений о покупках. Потребители используют множество источников информации и коммуникационных каналов (магазины, контактные центры, Интернет и мобильные устройства). В такой ситуации с целью управления объемами продаж и их роста важно изучать и понимать потребности клиентов и повышать качество их обслуживания. А службы по работе с клиентами должны выстраивать с ними тесные взаимодействия. Тем более что современные информационные технологии позволяют получать большее количество данных о клиентах, чем раньше (см. «ЭЖ», 2012, № 26 и ). Сегодня недостаточно просто иметь такие данные, их необходимо анализировать и использовать аналитическую информацию для принятия обоснованных решений. Ведь для стратегических целей и результатов предприятия сегодня и в будущем удовлетворенные сервисом и вниманием клиенты — самый важный фактор. А на растущих и зрелых рынках именно обслуживание клиентов — важнейший стратегический отличительный признак компании. Однако на практике такой подход редко реализуется, поскольку предполагает принципиальные изменения всего предприятия, а не только службы по работе с клиентами и снижение затрат. Эффективная работа с клиентами должна стать приоритетом высшего руководства, а соответствующая служба наряду с оперативной деятельностью — принять на себя стратегическую ответственность. И при наличии механизма реализации таких подходов изменения возможны.

Работа с клиентами актуальна не только для российских компаний. Ведущие организации в мире, специализирующиеся на сервисе, раскрывают технологию и процессы обслуживания клиентов для своих сотрудников. Об этом говорят результаты некоторых международных исследований и опросов 1 .

Эксперты называют пять принципиальных требований, которые необходимо учитывать службам по работе с клиентами (рис. 1). Их можно рассматривать и как ключевые методы повышения качества обслуживания.

Эффективное обслуживание клиентов повышает продажи

Для эффективного обслуживания необходимо проводить регулярные диалоги с клиентами и из каждого контакта делать выводы. Подход к клиентам меняется. Если раньше в целях экономии служба клиентов пыталась как можно быстрее закончить телефонный разговор с одним клиентом, переключившись на другого, то сегодня важен аналитический контакт с клиентами. Современные требования таковы: развивать персонифицированные активные отношения с клиентами и выстраивать стратегии, способствующие их удовлетворенности и лояльности для достижения успеха предприятия.

Базовыми стратегиями гарантии долгосрочной доходности считаются:

• ориентация на клиента — удовлетворение его индивидуальных потребностей, их согласование со стадиями жизненного цикла и интеграция во все возможные точки взаимодействия с ним;
• инновации — правильные клиенты и правильные каналы с инновационными продуктами и сервисом;
• быстрота — реагировать на потребности клиентов в продукте, сервисе, информации и др. по возможности в короткое время;
• эффективность/рациональность — с помощью CRM подбирать правильных клиентов для соответствующих мероприятий по маркетингу, сбыту и сервису, сокращая при этом количество мероприятий и издержки на их проведение.

Составные компоненты таких стратегий основаны на клиентской аналитике и эффективной работе с клиентами:

• создание сегментов покупателей;
• качество данных;
• дифференциация уровня сервиса;
• аналитические CRM;
• мультиканальный менеджмент;
• менеджмент кампаний по продажам и др.

Эксперты советуют в целях экономической целесообразности разрабатывать конкретные мероприятия по реализации стратегии не для индивидуальных клиентов, а для их определенных сегментов. Поэтому центральным компонентом стратегии является образование сегментов покупателей — группировка клиентов по их потребностям и фазам жизненного цикла как базис для управления клиентской аналитикой (особенно мероприятиями по маркетингу, сбыту и сервису клиентов). При этом уровень сервиса по сегментам покупателей может быть различным.

А на насыщенных рынках большее значение имеет качество сервиса как отличительный стратегический признак. Поэтому здесь рекомендуется развивать стратегии целенаправленных продаж дополнительных и более дорогих товаров/услуг для целевых групп или сегментов покупателей (Cross-und-Upselling-Massnahmen). Хотя по итогам исследования «Обслуживание клиентов будущего поколения» 2 только 20—30% организаций, специализирующихся на услугах с помощью подобных стратегий, достигают успеха. Тем не менее 52% опрошенных телекоммуникационных и 40% финансовых компаний эффективно используют контакты с клиентами для продаж дополнительных и более дорогих услуг (далее по тексту ссылки на результаты данного исследования).

Сегодня службы клиентов международных сервисных компаний занимаются активным поиском клиентов и их управлением. При этом каждый контакт используется и для оценки потенциала продаж дополнительных и более дорогих услуг, и для получения информации о клиенте, повышения его лояльности. Формирование на этой основе базы данных о клиентах и управление ими позволяет проводить индивидуальное обслуживание, что способствует окупаемости дорогих инвестиций в систему CRM.

71% опрошенных телекоммуникационных компаний полагает, что детальные данные о клиентах в следующие несколько лет будут иметь большое значение. Хорошая служба клиентов, по мнению одного из участников опроса, собирает и использует информацию о клиентах, их интересах и потребностях, рассчитывает ROI по группам клиентов. И чем больше информации о клиентах, тем выше могут быть продажи. А сложные расчеты и методы обработки данных помогают генерировать персональные предложения и использовать эту информацию для мероприятий по продажам дополнительных и дорогих услуг/товаров. Имеющиеся же данные (например, об уже приобретенных продуктах и услугах), по мнению другого участника опроса, позволяют сотрудникам по работе с клиентами удовлетворять специфические потребности клиентов и предлагать новые продукты и сервис. Имея описание новых продуктов и услуг, в 50% случаев сотрудники могут быстро сформировать индивидуальные предложения, реализация которых увеличивает результаты предприятия на 20—30%.

Инновации во взаимодействии с клиентами

Ведущие сервисные организации предоставляют своим клиентам множество коммуникационных каналов, комбинируя их и поддерживая баланс между личным и автоматизированным диалогом, они стремятся приспособиться к каналам коммуникации клиентов. Используя инструменты web.2 для контакта с целевой группой клиентов, они предлагают различные возможности самообслуживания и побуждают их к дальнейшему интерактивному диалогу. При этом все чаще инвестируют не в готовые автоматизированные решения, а в качественное улучшение сервиса клиентов.

Стать успешными некоторым организациям, специализирующимся на услугах, помогло принципиальное изменение концепции сервиса — обращать внимание только на изменения во взаимодействиях с покупателями. С этой целью у них создана служба «третье предложение», задача которой состоит в отслеживании инновационных подходов топ-менеджеров в других отраслях. А технологические инновации в службе по работе с клиентами используют не только для повышения производительности и снижения издержек персонала (рис. 2).

Интеграция контактов с клиентами

Для повышения ценности каждого взаимодействия с клиентом, каналы коммуникации связывают между собой. А полный портфель своих услуг компании реализуют по одним и тем же каналам для сбыта и контактов. Лучшие же организации интегрированно управляют всеми коммуникационными каналами, покрывая при этом расходы на сервис получаемыми доходами, предлагая клиенту непрерывный сервис.

Эксперты отмечают: задача службы по работе с клиентами состоит не только в решении их проблем, но и в увеличении стоимости предприятия и создании стратегических конкурентных преимуществ. С этой целью компании интегрируют контакты с клиентами на трех уровнях.

Формируют общую программу из различных продуктов/услуг и предлагают ее клиентам с единым сервисом для всего портфеля услуг, ориентируясь при этом на требования различных целевых групп клиентов. Преимущество такого подхода — высокая удовлетворенность клиентов, больше возможностей для продаж дополнительных и более дорогих услуг и низкие издержки за счет синергетического эффекта.

Интегрируют сбыт и сервис. К этому побуждает необходимость удовлетворять потребности целевых групп клиентов и оптимально использовать каждый контакт, независимо от того, идет ли речь о покупке, контактном центре или вебсайте.

Объединяют каналы коммуникации. Первый контакт с клиентом начинается, как правило, на веб-сайте и ведет к онлайн-покупке. Затем разрабатываются стратегии обслуживания, использующие несколько каналов. Это позволяет приспособить портфель сервисов к целевым группам и каналам коммуникации, разработать механизмы управления и стимулы для покупок. А иногда для эффективного использования одного из каналов либо для стимулирования других возможных контактов различные каналы комбинируют.

Многие предприятия разработали даже единые методы и стандарты для всех контактов и каналов интерактивного взаимодействия с клиентами для гарантированного предоставления одинакового сервиса при обслуживании и покупке. И как показало исследование, 60% опрошенных предприятий убеждены в важности такого подхода в будущем.

Клиент — центр компании

Данный подход предполагает серьезные изменения в компании и использование всех ее ресурсов и потенциала — данных о клиентах и обратной связи с ними. Назначение эффективного руководителя службы клиентов (или лучше сервис-офиса), обладающего стратегическими способностями и работающего в тесном контакте с маркетингом, сбытом и технологическим отделом. Причем у него должны быть ресурсы для координации и обмена информации.

Такие руководители развивают четкую перспективу будущего и разрабатывают охватывающую все подразделения программу оптимизации существующих процессов работы с клиентами. В ходе реализации данной программы процессы обслуживания клиентов раскрывают, делают их понятными и прозрачными и используют при постановке стратегической цели. Движущим фактором и координатором выступает сервис-офис. Взаимодействие же подразделений сбыта и сервиса помогает устранить непродуктивное соперничество между ними. И успех работы с клиентами в конечном итоге зависит от эффективной работы и авторитета сервис-офиса внутри компании.

Исследование показывает, что такой подход реализован в 33% всех опрошенных компаний. Есть и другое мнение, например, 25% телекоммуникационных компаний полагают, что служба клиентов должна работать самостоятельно. Но все же большинство — остальные 75% — за сотрудничество сбыта, маркетинга и службы по работе с клиентами по стратегическим соображениям. Эти организаций считают необходимым интегрировать работу с клиентами в более широкие функциональные сферы и наладить прямое взаимодействие между сервисом, сбытом, маркетингом и технологическим отделом. Поскольку регулярная совместная работа порождает «фабрику продуктов», в которой сотрудники разных подразделений совместно участвуют в развитии новых продуктов и сервисов.

По результатам опроса эксперты выделяют пять основных областей дальнейшего развития службы по работе с клиентами (рис. 3).

Оптимизация процессов обслуживания

Согласно исследованию во многих компаниях службы по работе с клиентами все еще борются с плохим сервисом и неэффективными процессами, что мешает им выйти за традиционные рамки службы по работе с клиентами. Почти 2/3 опрошенных компаний оптимизируют процессы и повышают квалификацию сотрудников.

Развиваться в этом направлении, по мнению экспертов, нужно последовательно. Вначале использовать правильные инструменты и процессы. Затем повышать эффективность процессов с целью оптимизации организационной структуры и структуры персонала. И не забывать о важнейшей предпосылке эффективных процессов и качественного сервиса — мотивации персонала.

Конечно же многие компании понимают, что надежная и эффективная служба клиентов — основа нового подхода к организации работы службы сервиса, однако на практике лишь отдельные предприятия подходят к ней инновационно и инвестируют в будущее. В большинстве же компаний по-прежнему текущие проблемы повышения производительности и снижения издержек отвлекают от важных средне- и долгосрочных целей.

В заключение назовем основные признаки современной и эффективной службы по работе с клиентами:

• умелое сочетание краткосрочных и долгосрочных инвестиций и мероприятий;
• определение места службы в цепочке создания стоимости предприятия;
• служба — не только инструмент решения проблем клиентов, но и прежде всего фактор создания стоимости и стратегический отличительный признак предприятия.

И самая большая задача состоит в реализации изменений и одновременном сохранении текущей деятельности, ибо только так возможно достичь реального прироста стоимости предприятия.

Оценивать же сервис нужно не только затратами на него, но и доходами и удовлетворенностью клиентов. Согласно исследованию около 85% респондентов разработали показатели оценки удовлетворенности клиентов. В качестве важнейшего показателя оценки результатов компании с точки зрения обслуживания клиентов можно использовать суммы покрытия по клиентам или их сегментам (поэтапное покрытие затрат на обслуживание клиентов). Они помогут количественно оценить результативность тех или иных мероприятий, эффективность взаимодействия с клиентами в целом и, главное, понять, куда конкретно направить свои усилия.

1 «Обслуживание клиентов будущего поколения», «Потенциал оптимизации в управлении клиентами» (международные консалтинговые компании Booz & Company и TellSell Consulting), опрос консалтинговой компании Keylens Management.

2 В ходе исследования проведено 30 интервью с сотрудниками служб по работе с клиентами (в том числе с руководителями этих служб и CEO) и 50 топ-менеджерами из стран Европы и Ближнего Востока.

к сведению

Согласно одному из актуальных опросов, каждое второе предприятие регулярно собирает мнения своих клиентов. 42% применяют такой анализ в своих стратегических направлениях. 54% заявляют, что не имеют четкой стратегии маркетинга, сбыта и сервиса клиентов. И только на 1/3 предприятий у топ-менеджмента внимание на клиенте зафиксировано письменно. Эксперты считают, что предприятия должны организационно оформить внимание к клиенту, разрабатывать для управленцев показатели о работе с клиентами и соответственно действовать.