Кризис лидерства: причины и следствия. Лидерство как инструмент эффективного управления в период экономического кризиса Лидерство в кризисных ситуациях статьи
В силу неразвитости и низкой эффективности систем управления в большинстве российских компаний лидерство является обязательным инструментом управления. Руководители, не имеющие лидерского потенциала, не в состоянии справляться со всем объемом задач, стоящих перед ними и их коллективами. Однако результативность лидерства и формы его проявления нередко разочаровывают все заинтересованные стороны. Традиционные подходы к лидерству практически несовместимы с требованиями развития на современном этапе. Несмотря на очевидную и неоспоримую важность участия лидеров в управлении современной организацией, мы наблюдаем кризис лидерства в государственных органах Российской Федерации. Это, прежде всего, кризис веры в себя, свой коллектив, в достижимость целей, во власть и ее институты и т.д. Этот кризис, по сути, является проявлением глубинного конфликта между ценностями информационного общества, включающим в себя идеалы равного отношения ко всем членам общества, равные права и возможности, и реалиями, которые предполагают бюрократизм, приспособленчество, карьерный рост, не обусловленный профессиональными заслугами и т.д.
За последние два десятка лет в России и в мире произошли грандиозные изменения, которые оказали существенное влияние на условия жизнедеятельности и которые предполагают соответствующие изменения в сознании и поведении человека, включая его трудовое поведение и ценностные ориентации в отношении работы.
В этом смысле система ценностей россиян в последние годы значительно видоизменилась: девальвировались такие ценности, как общественная собственность, коллективизм, альтруизм, укрепились позиции частной собственности, материальной выгоды, независимости и индивидуализма. Однако в большинстве своем россияне пока не являются носителями ценностей рыночной экономики и экономики знаний, для которых особенно характерны результативность, качество, непрерывное развитие, инициативность и персональная ответственность. Это логично и предсказуемо, поскольку внутренние изменения происходят не так стремительно. Огромное число наших соотечественников находится в состоянии когнитивного диссонанса, устранить который невозможно без поддержки лидеров. Российские лидеры в большинстве своем эту задачу решить не могут.
Кризис лидерства обусловлен рядом причин. Перечислим наиболее значимые.
- - Большинство российских лидеров отличаются тем, что их ценностные ориентиры и паттерное поведение носят противоречивый и непоследовательный характер. Это мешает эффективному управлению и расслабляет персонал. Так, нередки случаи, когда руководители высшего звена под давлением внешней среды внедряют инструменты социальной ответственности и деловой этики, а в неформальной обстановке не скрывают своей убежденности в том, что нет различий между бизнесом и воровством.
- - стремительный необоснованный карьерный рост и обогащение некоторых чиновников, происходящие в атмосфере вседозволенности, сформировали устойчивый стереотип о наличии «особых правил для чиновников». Это нивелирует сам институт лидерства и девальвирует базовые ценности (честность, открытость, уважение, доверие). Авторитарные традиции в наш информационный век не позволяют эффективно управлять организациями и демотивируют высококлассных специалистов, которые весьма чувствительны к стилю управления и своей роли в действующей системе принятия решений. Падение авторитета традиционных лидеров, которым нечего предложить персоналу и которые требуют беспрекословного подчинения, является все более очевидным индикатором кризиса лидерства.
- - Управление персоналом большинства государственных учреждений скорее декларирует идеи развития персонала, чем реально направлено на развитие специалистов, в первую очередь лидеров. Даже чисто символические программы на развитие лидеров есть не во всех учреждениях.
Таким образом, кризис лидерства крайне негативно сказывается на эффективности функционирования российских органов власти.
Система отбора в государственном секторе, которая сформировалась в нашей стране, затрудняет возможность поступления на работу в государственный сектор самостоятельным ярким личностям. Она стала либо бюрократической (назначение), либо коррупционной (плати деньги и займешь должность). В итоге это приводит к формальному подходу к должностным обязанностям. Лидеров нет, есть только назначенцы. Конечно, это создает некую стабильность.
Однако это приводит к тому, что потенциальные лидеры уходят из государственного сектора в другую сферу деятельности (например, в бизнес) и тем самым ослабляют своим отсутствием государственный сектор. Или, что особенно опасно для существующей власти, уходят в оппозицию. Многие из тех, кто ушел из государственного сектора в бизнес, разочаровавшись в государственных структурах, финансируют оппозиционные движения. Все это вместе может создать довольно неустойчивую ситуацию в стране, ухудшая и без того сложную обстановку.
Ключевой задачей развития государственного сектора в настоящий момент является создание системы отбора и условий продвижения в государственный сектор талантливых лидеров с твердым и гуманным стержнем, способных к ярким решениям и конкурентной борьбе.
Модернизация российской экономики и развитие конкурентных преимуществ российских учреждений напрямую зависят от способности государственных лидеров осознать имеющиеся проблемы и разработать программы, направленные на их решение. Рассмотрим несколько взаимосвязанных путей выхода из кризиса лидерства.
- - Изменение лидеров. Управление изменениями может проводить только тот, кто сам меняется. Руководитель должен, прежде всего, оценить собственную состоятельность как лидера и разработать программу действий по самосовершенствованию, что зачастую является более сложным, чем внешнее стимулирование развития.
- - Совершенствование системы управления человеческими ресурсами. Ключевыми аспектами этой деятельности являются внедрение управления по компетенциям (корпоративным, лидерским и профессиональным), которые служат связующим звеном всех подсистем управления (подбор, адаптация, оценка, мотивация, управление карьерой, обучение), привязка оплаты труда к результатам работы, автоматизация управления.
- - Реализация корпоративных программ по созданию и развитию человеческого капитала. Такие программы предусматривают внедрение новых принципов управления персоналом, постоянную заботу о репутации организации как работодателя, мониторинг показателей развития интеллектуального и человеческого капиталов, управление талантами и пр. Таким образом, мы видим потребность именно в вертикальном лидерстве.
- - Реализация корпоративных программ по управлению знаниями. Суть данных программ состоит в следующем:
- -- поступление в компанию знаний от руководства с целью создания корпоративной инновационной стратегии;
- -- управление интеллектуальным капиталом;
- -- формирование корпоративной базы знаний и ее расширение;
- -- создание архива знаний и координационных центров, занимающихся сбором, обработкой полезных знаний и способствующих обмену такими знаниями;
- -- многоуровневая поддержка носителей знаний;
- -- развитие методов и способов распространения полезных знаний в компании и за ее пределами.
- -- Совершенствование корпоративной культуры. В данном случае речь идет о последовательной культивации ценностей экономики знаний, поддержании атмосферы сотрудничества и свободы творчества, создании обучающей организации.
- -- Корпоративные программы развития лидеров. Такие программы должны обеспечить преемственность и развитие лидерских компетенций с учетом потребностей учреждений на основе современных подходов к обучению и развитию. Одной из причин неэффективной деятельности государственного сектора является неспособность обучаться и активно использовать в своей работе инновационные методы. В условиях современного развития каждая организация должна иметь «конвейер» по подготовке будущих лидеров, которые смогут обеспечить выполнение текущих обязательств, эффективное руководство персоналом и преобразование организации, а также заложить основу для повышения эффективности реализации ее функций. Создание этого «конвейера» -- непростая задача, ее решение предполагает наличие системы непрерывного обучения и развития лидеров, последовательную трансформацию работы с кадровым резервом в систему преемственности и управления талантами (рис. 6).
Рис.6
В настоящее время корпоративные программы развития талантливых лидеров представляют собой совокупность следующих взаимосвязанных элементов:
- - специальные корпоративные программы развития профессиональных и лидерских компетенций;
- -профильные проекты (многофункциональные, региональные);
- -организационная и территориальная ротация талантов;
- - организация стажировок;
- - развитие наставничества, менторинга и коучинга;
- - внедрение оценки и обратной связи;
- -индивидуальный план профессионального и личностного развития.
Отметим, что ряд направлений уже задействованы в государственном секторе, например, ротация кадров, стажировки, наставничество. Однако, такие инструменты развития лидеров, как менторинг, коучинг, оценка и обратная связь, индивидуальный план профессионального и карьерного развития практически не используются, хотя и могут выступить эффективными средствами развития талантов в государственном секторе.
Теория вертикальное лидерство предполагает трансформацию самого образа мышления, восприятия и наделения смыслом всего, что происходит в мире.
Оно направлено на развитие как умственных способностей, так и эмоционального интеллекта.
Вертикальное лидерство расширяет картину мира и постоянно повышает уровень осознания, благодаря чему руководитель становится более внимательным и мудрым.
Вертикальное лидерство стимулирует рост людей, поскольку концентрируется непосредственно на четырех условиях вертикального развития (недовольство областью, ограничения используемой модели мышления, важность области и доступная поддержка).
В качестве ключевых направлений развития лидеров в государственном секторе можно назвать:
- 1) развитие у сотрудников навыков современных методов управления коллективами;
- 2) разработка критериев оценки эффективности сотрудника государственной службы;
- 3) разработка и проведение программ личностного роста, способствующих раскрытию потенциала государственных служащих.
Поиск работы, составление резюме, это не самая большая проблема. Труднее всего оказывается тогда, когда человека приглашают на собеседование. Именно здесь нужно действительно постараться, и проявить себя по полной, но так чтобы понравится работодателю, и произвести на него только позитивное
Ни кто не будет отрицать тот факт, что наняв человека через агентство по подбору персонала, вы получаете более благонадежного работника, чем по приглашению из газеты объявлений. Однако коррективы во взаимоотношения с персоналом вносит человеческий фактор. Какими бы тщательными не были бы проверки
Соответственно, чем больше самоотдачи будет исходить от каждого их участников проекта, тем выше будет
Как легко выучить иностранный язык расскажем в сегодняшней статье. Самое главное, что нужно для изучения любого иностранного языка – это стимул. Без интереса и цели зубрежка «через палку» не даст результата.
Не надо ограничиваться одним учебником в изучении иностранного языка. Важно не только видеть
Можно ли не платить микрозаймы?
Порой возникает проблема, для решения которой срочно нужны деньги. Такую услугу предоставляют финансовые организации, выдающие микрозаймы. Но не все заёмщики во время возвращают полученные займы. Можно ли не платить микрозаймы и каковы последствия?
С чего начать свой путь по карьерной лестнице, как не упустить удачу и преуспеть в поиске работы, рассказывает Таня, менеджер проектов компании ISTORIYA.
Таня, почему ты решила поехать учиться в UK?
Свое первое высшее образование я получила в России. У нашего ВУЗа были хорошо налаженные контакты
Честь, которую веками отстаивали достойные люди, сегодня в мире займов оценивается в виде «кредитной истории». Ради неё стоит и постараться: ведь статистика погашения задолженности может многое сказать кредитору о весомости Ваших обещаний вернуть деньги в срок. Закон побуждает быть всегда на чеку: даже
Спрос на услуги домработниц сегодня велик. Но не все, желающие устроиться на работу домработницы не представляют, где искать вакансии и что нужно знать об этой профессии. На сегодняшний день средний возраст домработниц от 40 до 55 лет. В отличие от европейских стран на должность домработницы не устраиваются
Эссе на тему «Лидерство в управлении организацией»
Тема лидерстваактуальна в наши дни для многих сфер жизни: бизнеса, политики, спорта. Если сопоставить различные определения, то лидерство - это способ влияния и управления. Для многих лидер - это предводитель, смотрящий вперёд, руководящий людьми и двигающий их к цели.
Чем отличается обычный человек от эффективного лидера? Множество учёных занимается этим вопросом уже довольно давно. Теория великих людей - это один из наиболее известных и простых ответов на этот вопрос. Её сторонники - историки, политологи, психологи и социологи - считают, что человек, который обладает определённым набором личностных черт, будет хорошим лидером вне зависимости от характера ситуации, в которой он находится. Абсолютным воплощением данной теории является понятие харизматического лидера, перед которым преклоняются окружающие
Так какими качествами должен обладать современный лидер? Роберт Дилтс в своей книге "Альфа-лидерство" выделяет следующие ключевые качества лидера.
Видение . Настоящий лидер умеет смотреть вперёд. Он умеет предвидеть будущее, видеть перспективы и, исходя из своего видения, направлять свою команду вперёд к цели.
Мотивация . Лидер умеет стимулировать себя и свою команду. В любой, даже самой безвыходной ситуации лидер верит в то, что выход существует. Лидер должен уметь вдохновлять и побуждать других к действию.
Распознавание слабых сигналов (высокая чувствительность). Современный мир - мир перемен. Эффективный лидер внимателен к изменениям, происходящим во внешнем мире, в его команде, в нём самом. Умение получать обратную связь и быстро реагировать на изменения - значит быть на полшага впереди всех.
Гибкость в поведении . Лидер умеет быстро реагировать, кроме того он обладает различными стратегиями поведения. К каждому человеку он имеет свой подход и старается взаимодействовать с ним из позиции выигрыш-выигрыш, где обе стороны получают взаимную выгоду.
Кроме того, для лидера важно обладать такими качествами как целеустремлённость, системность мышления, смелость, амбициозность, активность, любознательность, организованность.
В целом, только на основании черт личности трудно предсказать, насколько хорошим лидером будет тот или иной человек. Поэтому со временем исследователи стали склонятся к мнению, что недостаточно рассматривать лишь личностные характеристики. Нужно учитывать и ситуацию, в которой эти черты проявляются. В связи с этим стала популярна ситуационная теория лидерства Фреда Фидлера. Данная теория предполагает, что эффективность лидера зависит как от того, насколько данный лидер ориентирован на задачу или на отношения, так и от того, в какой степени лидер контролирует группу и реализует своё влияние на неё.
Лидером не рождаются, лидером становятся. Исследователи полагают, что лидерский потенциал есть у каждого человека. Процесс раскрытия своего лидерского потенциала начинается с умения управлять собой, своим состоянием и мотивацией. Это внутреннее лидерство. Оно предполагает принятие на себя ответственности и умение держать ситуацию под контролем. На следующем этапе можно начать брать инициативу в свои руки в отдельных ситуациях. Постепенно, двигаясь от простого к сложному, можно развить в себе лидерские качества и повысить свою эффективность.
"Эффективный лидер - это тот, кто знает свои индивидуальные особенности (какими бы они ни были), которые могут быть ему полезны как лидеру, и пользуется ими с умом", - пишут Р.Гоффи и Г.Джонс, современные исследователи темы лидерства. Узнать больше о собственных индивидуальных особенностях и о том, как найти им применение можно на ставших сейчас популярными тренингах лидерства.
Проблемы лидерства для многих организаций сегодня является ключевой. Лидер - это не всегда руководитель, но всегда тот, чьё мнение ценно для коллектива и за кем остаётся последнее слово. Современные подходы к этой проблеме концентрируют внимание на способности лидера создать новое видение ситуации и вдохновить работников на достижение высоких результатов.
Два года назад, завершая курс «Психология менеджмента» для студентов 3 курса факультета психологии МГУ, я обнаружил удивительное созвучие своим мыслям с подходом и исследованиями, которые описаны Уорреном Беннисом и Робертом Томасом в их замечательной книге «Как становятся лидерами: менеджмент нового поколения». – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. В связи с обсуждаемой темой, отмечу то, в чем мы с авторами совпали. Далее – не цитата, а мое понимание точки зрения авторов.
Существуют серьезные культурные различия между лидерством в прежние времена и сегодня. Старая парадигма лидерства, выраженная девизом « командуй и контролируй», явно устарела. Сегодня на смену приказам приходит понимание управления как совместного творчества и сотрудничества. Хаос – это та реальность, в которой приходится жить и творить современному лидеру и умение жить в ней – необходимое условие лидерства в наше время. «Если вы не сбиты с толку, вам не понять, что происходит». В определенном смысле разница между старыми и новыми методами руководства, это разница между гольфом и серфингом. Нужно поймать волну постоянных изменений и удержаться на ней, даже если не видно ни берега, ни неба.
Ключ к успеху – в умении приспосабливаться (оценка ситуации и использование возможностей). Неприятности как испытание в радость. «Опыт это не то, что происходит с человеком. Это то, как он поступает с тем, что с ним происходит» Олдос Хаксли.
В период постоянных перемен, когда вокруг «нависла» угроза увольнений, а сотрудники продолжают борьбу за рабочие места, стараясь проявить квалификацию и доказать свою преданность делу, каждому руководителю приходится оперативно принимать непростые решения и именно от этих решений во многом зависит успех организации.
Непосредственность реакции человека на внешние обстоятельства нередко вызывается внешним стимулом и «автоматической готовностью» субъекта ответить. Успешность ответа в данном случае зависит от «опыта» человека, доказавшего свою адекватность в прошлых позитивных результатах. А что делать в совершенно незнакомой ситуации, под которую нет готовых решений, а, следовательно, не существует и «успешного» опыта? В этом случае на помощь приходит понятие «ситуационности», как способности человека изучить, проанализировать новую для него ситуацию и действовать сообразно новым обстоятельствам. Благодаря этим действиям, появляются новые знания и новый опыт.
Исходные постулаты ситуационного подхода к управлению людьми в условиях неопределенности основываются на уверенности, что обстоятельства, с которыми сталкивается современный менеджер, многообразны и неопределенны. Без анализа изменений и понимания контекста ситуации совершенно невозможно правильно управлять и рассчитывать на эффективность своих действий. Формулировка стратегии организации обычно включает перспективные действия в ситуации изменений, которые (действия) сами по себе являются ни чем иным, как факторами изменений. Это в незначительной степени относится к ситуациям, требующим адаптации или реорганизации, поскольку в этих случаях организация изменяется в ответ на внешние воздействия. Однако в тех случаях, когда источник изменений находится внутри организации, стратегические действия в направлении интегративных и развивающих процессов становятся ключевыми.
Что делать лидеру?
Работать над системой стимулирования, где каждый сотрудник, особенно непосредственно влияющий на финансовый результат, будет понимать – от чего зависит его оценка и заработная плата. Задача – создать такую систему стимулирования и мотивации, благодаря которой сотрудники будут развиваться и искать внутренние ресурсы для повышения своей личной эффективности.
Воспитывать в своих сотрудниках здоровые амбиции и лояльность к компании, требовательность к своему профессионализму, ответственность за результат, и в то же время, уважение и поддержку друг друга. Со стороны лидера компании необходимы открытость и самоотверженность в достижении общего результата.
Сложившаяся ситуация – это уникальная возможность для расставания с неуспешными сотрудниками, которые есть в каждой компании. При этом необходимо усилить внимание к ключевым сотрудникам организации, создавать для них наиболее благоприятные условия для работы и развития, включая наделение большей ответственностью.
Нельзя отказываться от программ развития персонала. Конечно, они должны изменить свой формат: ориентация на внутренних тренеров, практическая подготовка по критически значимым для бизнеса направлениям деятельности, применение дистанционных форм обучения.
Необходимо поддерживать уровень преданности персонала, для чего необходимо развивать систему внутренней коммуникации. Сотрудники должны понимать, что происходит в компании и как реализуется антикризисная программа компании, а самое главное – принимали изменения, которые предпринимаются в период новых возможностей.
Важнейший аспект ситуационного подхода к изменениям – вовлечение людей в этот процесс. Дело не в том, как преодолеть сопротивление изменениям со стороны работников. Главный вопрос состоит в том, как создать условия для того, чтобы люди, работающие в организации, стали ключевым фактором проводимых изменений – их инициаторами, соавторами и реализаторами. Нет никаких сомнений, что только люди могут быть основным источником и ресурсом всех преобразований организации.
Современный кризисный менеджмент находится в поиске эффективных решений и постоянно меняется. Понимание возможностей и ограничений, имеющихся на сегодня концепций реализации организационных изменений, позволяет подходить к изменениям профессионально.
С чего начать?
Что касается позиции высшего управленческого персонала (по данным нашего исследования), то в условиях неопределенности они склонны придерживаться следующих правил:
1. Не нарушать традиционную логику бизнеса (все свои решения и действия ориентировать на эффективность, мерилом которой является прибыль).
2. Ни на мгновение не выпускать ситуацию из-под своего контроля. Постоянно "прорисовывать" контуры изменяющейся ситуации.
3. Мгновенно реагировать на малейшие изменения существенных аспектов ситуации.
4. Экспериментировать "на ходу", выстраивая очень короткую "петлю обратной связи" (иногда в виде «мысленного» эксперимента).
5. Не делегировать и не передоверять решение любых вопросов, касающихся вашего бизнеса (от оперативных текущих до стратегических перспективных), никому.
Отсюда следует:
Провести анализ (аудит) бизнес-процессов, исключить действия и функции, которые не ведут к требуемым результатам, отказаться от излишней бюрократизации, изменить должностные инструкции.
Воплощать в жизнь стратегический план компании.
Ввести систему ежемесячного, квартального планирования и оценки результатов по ключевым целям и показателям для каждого сотрудника.
Иметь в виду, что кризис-менеджер – это не столько руководитель, владеющий бизнес-технологиями, сколько лидер, способный воодушевить окружающих. Ему нужно быть в состоянии ежедневного создания вокруг себя позитивной обстановки и «атмосферы победы и успеха» в сложившейся ситуации. То есть в каждый момент времени этот человек отличается от всех других тем, что превращает неопределенность в возможности!
Увольнять сотрудников, демонстрирующих средние результаты. Перепрофилировать талантливых сотрудников в связи с закрытием некоторых проектов, упразднением функций и оптимизацией бизнес-процессов.
Современная ситуация хорошая иллюстрация того, что ключ к успеху – в умении приспосабливаться. В основе этого умения – реальная оценка ситуации и использование скрытых возможностей.
В сущности, тема кризиса тесно связана с проблемой деятельности, поведения и состояний человека в ситуации неопределенности. Для психологии, как известно, эта тема не новая, можно даже сказать, что эта тема имеет «глубокие корни». Можно ли утверждать, что сегодня нам (методологически, концептуально, инструментально) недостает чего-то из того, что психология уже исследовала и предложила применительно к данной области. Понятно, что вклад психологии в понимание особенностей человека в ситуации неопределенности и изменений невозможно обозреть в коротком комментарии. Однако, попробуем сделать небольшой шаг, «оперевшись» на могучее плечо В.П.Зинченко. Для этого возьмем за основу фрагмент его статьи «Толерантность к неопределенности: новость или психологическая традиция?» из сборника: Человек в ситуации неопределенности. – М., 2007. Начнем с цитаты, заслуживающей того, чтобы быть вынесенной в эпиграф: «Конец неопределенности, затухание, пусть и кажущихся нелепыми взаимодействий – это смерть, а конец определенности, пусть и кажущейся сверхразумной, - есть начало новой жизни» (с.20).
Изучены ли в психологии способы преодоления неопределенности? Если да, то, что заслужило статуса «быть описанным»? Начнем с варианта №1. «Самый простой способ избавиться от неопределенности – постулировать определенность, даже – предопределенность. Это могут быть инстинкты, рефлексы (даже рефлекс цели и рефлекс свободы), судьба, сексуальные влечения, стремление к смерти и т.п.» (с.21). Отсюда вижу два больших совета. Первый. «Если непонятно, что за поворотом, сам определи, что там. И действуй в соответствии с этим». Ассоциативно слышу созвучие с хорошо знакомым: «Плохое решение лучше, чем отсутствие решения». Второй. «Если непонятно, что за поворотом, то отдайся инстинктам, «зову» природы, чему-то, что находится «глубоко в тебе». Здесь слышу другое, но тоже хорошо знакомое: «Если не знаешь, что делать, отдайся воле Всевышнего!».
Вариант №2. «…в организации поведения велико значение выбора…готовность к выбору» (с.22). Конечно, данный способ поведения в ситуации неопределенности (не избавления, а, по-видимому, преодоления) намного сложнее. Хотя бы потому, что для описания его реализации автором привлекается множество психологических и не совсем психологических феноменов. Это и «базовое чувство доверия» к миру и к успешности своей активности (Э.Эриксон), и «пост-редактирование знамений» (В.Н.Топоров), и «пост-скриптум мысли» (И.Бродский). Какие из этого советы? Во-первых, будь готов к выбору в равновероятных условиях. Т.е. будь готов сравнить и выбрать. Сам акт выбора важнее последующей рефлексии, поскольку результат этой самой рефлексии может быть интересен либо для формирования готовности к последующим выборам, либо для самотерапии (самооправдания).
Вариант №3. «Видимо, главным «инструментом» преодоления неопределенности является смысл» (СС 26-27). Вот здесь-то и становятся, по-видимому, актуальными рассуждения о разных парадигмах: оптимизм – пессимизм, или романтизм – прагматизм. Что здесь может посоветовать психология? Неужели опять – «познай самого себя»? А, если и так, то, в какой редакции на этот раз? А может быть попытаться понять, в чем смысл происходящего? Осмыслить неопределенность? Наделить ее смыслами (своими собственными) или постичь ее смысл (если он у нее есть)?
Вариант №4. «Более надежными средствами минимизации неопределенности являются принятие осмысленного решения и действие! Точнее, решимость действовать или воля к действию, порождающие свободное действие, поступок, «ответственное единство» мышления и поступка» (с.31). Хорошо, но, что значит «свободное действие»? Прежде, чем кому-то советовать быть «свободным», нужно понять, что означает эта самая свобода в ситуации неопределенности? Или, по крайне мере, обозначить определенные критерии или индикаторы, по которым твой собеседник мог бы выстроить собственный «маршрут понимания». С точки зрения осмысленного решения: исходить «из» чего? Основываться «на» чем? То есть, если осмысленность моего решения основана на приписывании реальности своего собственного понимания, то и формировать свое собственное отношение я буду, скорее всего на этой основе. Но ведь именно здесь скрывается причина, предшествующая моим реальным действиям и поступкам. Не является ли «решимость» - категорией иррациональной, но не в смысле безумия, а в значении противостояния рациональному. А может она-то и снимает пресловутое противоречие между аффектом и интеллектом? Но тогда совет психологии будет носить совсем уж эзотерический характер. Свобода – это и есть моя внутренняя определенность в недосказанности, уникальное состояние, предшествующее однократному и точному (в пространственно-временном отношении) действию. Почему однократному? Потому что любой поступок, как и любое событие в жизни человека, как и сама его жизнь единичны. Их никогда не было раньше и уже никогда не будет. Почему точному? Потому что другого случая совершить этот поступок у меня не будет.
Таким образом, психология советует лидеру, находящемуся в кризисе или ситуации неопределенности следующее:
1. Вернуться к нормальной саморегуляции.
2. Побольше романтизма.
3. Добейся интеграции разума, интуиции, эмоций и воображения.
4. Помоги себе обновить существующий и построить новый, более надежный мост между прошлым и будущим. Старайся порождать более
осмысленные, более стратегичные, более целеустремленные, более гибкие, более рациональные и актуальные жизненные замыслы (программы достижения и избегания) .
5. Если непонятно, что делать, определись сам (прими на себя ответственность), и действуй в соответствии с этим.
6. Если непонятно, что делать, отдайся инстинктам, интуиции, «зову» природы. В крайнем случае, перестань паниковать и отдай себя воле Всевышнего! .
7. Будь готов к выбору в равновероятных условиях. Научись самостоятельно сравнивать и ответственно выбирать.
Финансовый кризис
1 -1
8.1. Создание организации. Кризис лидерства
Как правило, большинство вновь созданных корпораций не имеет четко выраженной организационной структуры. Ее основатель (основатели) берут на себя подавляющее большинство управленческих функций. В российской действительности, как правило, на начальном этапе деятельности новой фирмы четко выделяется функция финансово-учетная (бухгалтер), что связано с условиями, определяемыми действующим законодательством. Отсутствие четко выраженной структуры вновь созданных корпораций объясняется следующими причинами:
* На начальном этапе функционирования нет финансовой возможности нанимать на работу узких функциональных специалистов высокой квалификации.
* Как правило, новый бизнес не требует четкого выделения определенных управленческих функций по причине небольших масштабов производства товаров, работ, услуг.
* Основатель (основатели) нового бизнеса в подавляющем большинстве случаев берут на себя ответственность за успех либо неудачу "своего" бизнеса и, следовательно, берут выполнение большинства функций на себя. Кроме того, существует и чисто психологическая боязнь основателей бизнеса доверить выполнение управленческих функций "чужим" людям - наемным работникам. Руководители еще не готовы осуществлять, пожалуй, важнейшую функцию высшего руководства любой организации - эффективное делегирование полномочий и ответственности.
* Сильно развиты прямые межличностные отношения, в том числе между руководителем и его подчиненными.
* Постоянно происходит прямое взаимодействие между сотрудниками всех уровней подчиненности.
Все сказанное выше, как правило, не относится к тем предприятиям, которые создаются на базе уже существующих структур.
Итак, как функционирует бизнес на стартовом этапе своего существования?
В условиях относительно небольших масштабов деятельности и количества совершаемых операций информация является доступной для любого сотрудника. Никакого жесткого фиксирования прав, обязанностей и ответственности за конкретным сотрудником не происходит. Даже наличие должностных инструкций на самом деле является неким формальным моментом. На практике сотрудники не выполняют свои формально закрепленные за ними должностные обязанности. Все делают все. Существует максимально возможная степень взаимозаменяемости сотрудников.
Каждый сотрудник имеет возможность в любой момент выйти на прямой контакт с любым из руководителей организации, в том числе и непосредственно на первого руководителя. Субординация если и есть, то выражается в достаточно мягкой форме и проявляется в большинстве случаев только при возникновении спорных либо конфликтных ситуаций.
При этом руководитель (он же - владелец либо один из совладельцев организации) принимает на себя функцию принятия окончательных решений, в том числе даже в тех достаточно специфических профессиональных областях, в которых компетентность данного руководителя является сомнительной. Конечно же, на ранних стадиях развития бизнеса потребность в сложных управленческих и финансовых решениях возникает крайне редко, а риски негативных последствий ошибочных решений для бизнеса с финансовой точки зрения невелики, так как ресурсная база молодой корпорации, как правило, развита слабо. Хотя следует заметить, что с управленческой точки зрения уже на этой ранней стадии развития корпорации неправильные управленческие решения могут привести к гибели бизнеса.
Однако по мере развития корпорации, роста ее ресурсного потенциала и масштабов решаемых задач потребность в увеличении численности функциональных специалистов, росте их квалификации все больше возрастает.
Первая стадия . В самом начале существования корпорации у ее владельцев может вообще не быть денег на оплату труда наемного персонала, и учредители корпорации работают в ней "за идею" и возможные доходы в будущем.
Вторая стадия . Если же бизнес хотя бы "закрепился" на рынке, то появляется и необходимость, и возможность нанимать персонал. При этом приоритеты при найме персонала определяются либо личными доверительными отношениями работника и работодателя, либо дешевизной наемной рабочей силы. В первом случае персонал связан родственными, дружескими отношениями с работодателями и готов трудиться ради будущих доходов (и в этом смысле он близок к собственникам). Вполне естественно, гарантий того, что среди родственников и друзей, готовых "за копейки" помогать раскручивать бизнес практически с нуля, найдется достаточное количество профессионалов - специалистов в определенных функциональных областях, нет никаких. Во втором случае дешевая цена нанимаемой рабочей силы уже сама говорит об уровне компетентности и опыте практической работы нанимаемого работника. Профессионал высокого уровня востребован и "за копейки" работать не будет.
Однако и здесь есть исключения из правил. Если в крупных промышленных центрах у хорошего профессионала всегда есть возможность выбора работодателя, то во многих местах (например, одно градообразующее предприятие на весь город) предложение услуг профессионалов высокого уровня может существенно превышать спрос на них.
Третья стадия . Бизнес развился настолько, что у него появились не только потребность в высококвалифицированном персонале, выполняющем определенные управленческие функции, но и возросшие ресурсные возможности для высокой оплаты работы хороших специалистов. Если бизнес решит продолжать экономить на персонале, то в лучшем случае он остановится в своем развитии, а в худшем - просто погибнет.
Кризис лидерства . Именно на этой стадии и возникает кризис организационного развития корпорации, характерный для этапа ее создания и начала функционирования.
В процессе развития бизнеса и расширения масштабов деятельности усложняется процесс управления фирмой. На начальной стадии ведущую роль играет предпринимательская деятельность лидера. Однако по мере роста организации, стабилизации положения фирмы на рынке лидер-предприниматель (основатель) уже не может самостоятельно справляться с тем обилием управленческих функций, реализация которых является обязательным условием дальнейшего развития бизнеса. Как мы уже говорили, появляется не только необходимость, но и возможность найма высококвалифицированного персонала. Усложняются связи, возрастают потоки информации, замедляется время реакции на воздействие внешних факторов. Требуется принятие все более профессиональных решений. При этом нанятые специалисты-профессионалы фактически лишены возможности принимать самостоятельные решения в сфере своей компетенции. Все замыкается на лидере-предпринимателе. При этом квалификация лица, принимающего решения, как правило, ниже, чем уровень квалификации специалистов, реализующих специфические функции.
Наступает так называемый кризис лидерства. Суть его заключается в том, что основатель бизнеса не может согласиться с тем, что его подчиненные, работающие за его же деньги, позволяют себе не только не соглашаться, но и оспаривать правильность решений своего руководства в конкретных профессиональных областях.
В то же время лидер-руководитель, продолжая ориентироваться на предпринимательские начала в управлении корпорацией, не хочет (или не может) согласиться с тем, что настала пора заниматься именно управлением. Фирма уже завоевала определенные позиции на рынке. Конечно же, это не означает, что бизнес должен отказаться от расширения своей экспансии. Но приоритетной задачей становится все-таки удержание "захваченной территории", в том числе и в качестве "плацдарма" для дальнейшего развития. Предприниматель же по природе своей прежде всего "захватчик".
Именно на этой стадии руководство корпорации должно показать себя в качестве хороших управленцев, т.е. создать условия, при которых другие (наемный персонал) будут "таскать каштаны из огня своими руками", но для корпорации. Это означает, что персонал не только должен получать соответствующее материальное вознаграждение, но и иметь право воздействовать на процесс принятия решений, а в своей области деятельности и принимать в ряде случаев такие решения. При этом чем выше уровень квалификации работников, тем более значимой для них становится возможность самостоятельно влиять на ситуацию в бизнесе.
На самом деле, в большинстве случаев, руководство корпорации на этой стадии не может переломить себя и согласиться с тем, что в созданном и "поставленном на ноги" его усилиями "детище" часть полномочий надо передать наемному персоналу.
Проиллюстрируем кризис лидерства на примере.
Один крайне успешный предприниматель Х имел удивительную историю развития своих бизнесов.
Всякий раз, начиная с нуля, он умудрялся буквально за полгода "раскрутить" любое дело, за которое он брался. Не имея денег, но обладая бесспорным талантом, он договаривался с инвесторами о привлечении денежных средств под очередную бизнес-идею. Полностью посвящая себя реализации проекта, он в кратчайшие сроки достигал великолепных финансовых результатов. При этом любой из новых проектов никак по виду деятельности не был связан с предыдущими.
Самое печальное заключается в том, что максимум через четыре года организация разорялась, при этом в ряде случаев финансовый крах имел такие последствия, что предприниматель Х в счет погашения долгов фирмы (и выполнения договоренностей, в том числе джентльменских с инвесторами) был вынужден распродавать и личное имущество.
Однако, надо отдать должное его оптимизму и предпринимательским талантам, максимум через год после очередного разорения предприниматель Х опять оказывался "на коне".
Как и почему все это происходило?
На начальной стадии бизнес "раскручивался" благодаря личному участию и инициативе предпринимателя Х. Это естественно - на ранних этапах существования организации у нее просто не было денег на наем квалифицированного персонала.
По мере развития каждого проекта то юридическое лицо, через которое и происходило завоевание бизнесом позиций на рынке, начинало получать очень серьезные доходы. В свою очередь, рост ресурсного потенциала обеспечивал возможности привлечения высококвалифицированных специалистов. На этой стадии развития зарплата наемного персонала превышала (и оправданно) среднюю зарплату по стране как минимум на порядок.
Вполне естественно, что уровень подготовки специалистов, привлекаемых к работе в организации, и степень их самооценки были достаточно высоки.
При этом (что на этой стадии развития бизнеса является обычным явлением) внутрифирменные отношения носили характер исключительной лояльности по отношению друг к другу. Любой сотрудник имел право прямого и незамедлительного доступа к руководителю организации. Обращение по имени-отчеству было правилом только в присутствии посторонних, в обыденных ситуациях персонал как друг к другу, так и к руководителю обращался по именам. Корпоративные вечеринки были достаточно частым явлением и проводились не в силу рекомендаций менеджера по персоналу, а по личной инициативе самого предпринимателя Х.
Однако любые попытки проявления инициативы немедленно пресекались предпринимателем Х, который всегда выполнял функцию единоличного исполнительного органа (генерального директора) организации. Во всех случаях его слово было решающим. В приватных беседах он оправдывал свою позицию примерно следующим: "Я профессиональный бизнесмен. Я умею с нуля "раскрутить" фирму и заработать деньги. Я зарабатываю деньги и плачу наемным работникам. Они "кормятся с моей руки". И вдруг те, кому я плачу, начинают мне говорить, что и как делать. Яйца курицу не учат! Я им плачу не за то, чтобы они принимали решения за меня".
Результат очевиден. Независимо от того, на каких рынках очередная фирма работала, какими видами деятельности она занималась, каких объемов продаж и доходов она достигала, организация разорялась. При этом явным сигналом о том, что крах приближается, служил показатель численности персонала. Как только численность наемных работников оказывалась в пределах 10-15 человек, бизнес прекращал свое существование.
В этом, собственно говоря, и заключается суть кризиса лидерства. Лидер психологически не может смириться с тем, что он вынужден за собственные деньги окружать себя людьми, которые, каждый в своей профессиональной области, стоят выше "отца-основателя" и по выполняемой функции являются безусловными лидерами по сравнению с тем человеком (с теми людьми), который создал бизнес, и в полной мере несут риски его потери.
Казалось бы, причины возникновения кризиса лидерства на стадии создания и становления бизнеса очевидны. Однако если попытаться поставить себя на место того же предпринимателя Х, то психологическая основа возникновения кризиса лидерства (неизбежная потеря позиций в подготовке и принятии решений по специальным функциям) будет ясна и по-человечески оправдана.
Несмотря на то что причины возникновения кризиса лидерства на стартовом этапе развития организации носят прежде всего психологический характер, тем не менее преодоление его требует реализации определенных организационных мероприятий и их правового оформления на уровне корпорации.
