Анализ конкурентов строительной организации. Анализ современных методов оценки конкурентоспособности строительных предприятий. Место системы менеджмента компании в вопросе конкурентоспособности компании

Введение

Глава 1. Конкурентоспособность организации и место системы менеджмента в её повышении

Глава 2. Анализ системы менеджмента и конкурентоспособности дочерней компании China State Construction на российском строительном рынке

Заключение

Список литературы

Руководитель работы

д.т.н., профессор

Коротаев Д.Н.

Работу выполнил

студентка группы ЭУД-09Э2

Нерсесян А.В.

ОМСК-2013

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ)»

Кафедра экономики и управления дорожным хозяйством

Анализ конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии»

.1 Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

.2 Место системы менеджмента компании в вопросе конкурентоспособности компании

конкурентоспособность менеджмент китайский рынок

.3 Особенности роли системы менеджмента китайской компании с точки зрения её конкурентоспособности на рынке

2.1 Характеристика компании China State Construction как объекта исследования

.2 Особенности системы менеджмента компании China State Construction

2.3 Влияние существующей системы менеджмента компании China State Construction на конкурентоспособность

3.1 Анализ проблем и путей развития системы менеджмента компании China State Construction с целью повышения конкурентоспособности предприятия

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студентка: Нерсесян Анна Валерьевна

1. Тема работы: Оценка конкурентоспособности предприятия строительной отрасли

2. Срок сдачи студентом законченной работы: 18.05.2013

3. Исходные данные к работе: согласно варианту № 12

4. Содержание расчетно-пояснительной записки (перечень подлежащих разработке вопросов)

4. 5. Перечень графического материала (с указанием обязательных чертежей)_____________

6. Дата выдачи задания 09.03.2013

Руководитель: Коротаев Д.Н. ___________________________________

Задание принял к исполнению: 09.03.2013

Подпись студента

Подобные документы

4.1. Обоснование выбора объектов оценки и анализа конкурентоспособности предприятия

4.4. Анализ конкурентоспособности предприятия

4.5. Перекрестная оценка конкурентоспособности множества предприятий

Задание

по курсовой работе

по дисциплине «Менеджмент. Менеджмент в дорожном строительстве»

Библиографический список

Главная » Торговля » Анализ конкурентов строительной организации. Анализ современных методов оценки конкурентоспособности строительных предприятий. Место системы менеджмента компании в вопросе конкурентоспособности компании

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кафедра «Экономика и управление дорожным хозяйством»

Оценка конкурентоспособности предприятия строительной отрасли

Пояснительная записка к курсовой работе

КР-02068982-080502-12.ПЗ

Введение

1. Расчёт эффективности производственной деятельности предприятия

1.1 Рентабельность продукции

1.2 Фондоотдача

1.3 Производительность труда

1.4. коэффициент отношения зарплаты к прожиточному минимуму

2. Расчёт показателей финансового состояния предприятия

3. Анализ влияния факторов на изменение прибыли

4. Расчёт конкурентоспособности предприятия

5. Резервы повышения конкурентоспособности и разработка стратегии обеспечения конкурентоспособности предприятия

Заключение

Библиографический список

Введение

Менеджмент (от англ. Управлять) - вид деятельности по руководству людьми для достижения определенной цели при использовании труда интеллекта и мотивации поведения людей, с учетом определения их деятельности; процесс целесообразного воздействия на коллективы людей для организации и координации деятельности в процессе производства; вид деятельности превращающий неорганизованную толпу в эффективную, производительную и целенаправленную группу.

Основная цель - получение прибыли. Задачи: 1. определение конкретных целей 2. выявление конкретных целей 3. разработка стратегии предприятия 4. определение необходимых ресурсов и источник их обеспечения. 5. контроль за выполнением поставленных задач.

Внешняя среда организации косвенного воздействия - политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события и другие факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

Внешняя среда организации прямого воздействия - поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители, конкуренты и другие факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

Внутренняя среда организации - часть общей среды, находящаяся в рамках организации: - человеческие ресурсы;

Технические ресурсы.

Коммерческие ресурсы;

Финансовые ресурсы.

В целом вся организация состоит из нескольких уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг, производство, финансы и т. д.

Иерархический тип структур управления - каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

Линейная организационная структура - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель.

Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа

Дивизионная структура управления - ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Матричная организационная структура состоит из основных базисных структур типа "круг". Такие структуры редко носят постоянный характер, а в основном образуются в рамках предприятия для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно.

1. Расчёт эффективности производственной деятельности предприятия

1.1 Рентабельность продукции

Рентабельность всей реализованной продукции даёт представление об эффективности текущих затрат предприятия и доходности реализуемой продукции. Рентабельность всей реализованной продукции определяется отношением прибыли от реализации к выручке от реализации.

Вывод: в 2012 году предприятие является более рентабельным

1.2 Фондоотдача

Данный показатель позволяет судить о том, сколько приходится продукции в денежном выражении на 1 рубль основных производственных фондов, то есть характеризует эффективность использования основных фондов предприятия.

Вывод: В 2011 году предприятие более эффективно использовало свои основные фонды.

1.3 Фондоёмкость

Фондоёмкость является величиной, обратной фондоотдаче и характеризует стоимость ОПФ, приходящихся на единицу продукции.

Вывод: В 2012 году у предприятия выше стоимость ОПФ, приходящаяся на единицу продукции

1.4 Производительность труда

Производительность труда зависит от уровня автоматизации и механизации производства, от применения высокопроизводительного оборудования мало или безотходных технологических процессов, от своевременного выполнения персоналом своих функций. Данный показатель отражает эффективность организации и использования рабочей силы. Определяется как отношение выручки от реализации к среднесписочной численности производственного персонала.

Вывод: Эффективность организации и использования рабочей силы выше в 2012 году.

1.5 Коэффициент отношения зарплаты к прожиточному минимуму

Данный показатель свидетельствует о заинтересованности предприятий в стимулировании работников. Чем выше этот показатель, тем больше заинтересованность работников в эффективности труда, и тем выше их мотивация для достижения лучших результатов.

Вывод: В 2012 году выше заинтересованность работников в эффективности труда, а следовательно, и мотивация для достижения лучших результатов.

Основные показатели представлены в виде таблицы 1.

Таблица 1

Экономический показатель	Отчётный период	Предыдущий период	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение,
Выручка от реализации (тыс. руб.)
Прибыль от реализации
Среднегодовая стоимость ОПФ (тыс.руб)
Среднесписочная численность производственных рабочих (чел)
Средняя з/п
Рентабельность продукции, %
Фондоотдача
Фондоёмкость
Производительность труда

2. Расчёт показателей финансового состояния предприятия

Под финансовым состоянием предприятия понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью их использования, финансовыми взаимоотношениями с др. юридическими лицами, а также платёжеспособностью и финансовой устойчивостью.

В рыночных условиях, когда хозяйственная деятельность предприятия и его развитие осуществляется за счёт самофинансирования. а при недостаточности собственных финансовых средств - за счёт заёмных средств. Важной характеристикой является финансовое состояние предприятия. которое во многом связано с общей структурой капитала организации и его зависимостью от кредиторов.

Показатели финансового состояния характеризуют структуру активов, уровень привлечения заёмного капитала и способности организации обслуживать долг. Среди показателей, характеризующих финансовое состояние организации выделяют:

а) коэффициент автономии;

б) коэффициент финансовой устойчивости;

в) коэффициент финансирования;

г) коэффициент финансового риска.

2.1 Расчёт коэффициента автономии

Коэффициент автономии показывает, какую часть всего капитала организации составляют собственные средства, т.е. независимость организации от заёмных источников средств. Чем выше значение этого показателя, тем более финансово устойчива, стабильна и независима от внешних кредиторов организация.

Коэффициент автономии должен быть >0,5

Вывод: и в предыдущем и в отчётном периоде организация является независимой от заёмных средств и в 2012 году организация более независима от заёмных средств.

2.2 Расчёт коэффициента финансовой устойчивости

Коэффициент финансовой устойчивости показывает, какую часть всего капитала составляют собственные средства и средства, полученные за счёт устойчивых источников. Рост этого показателя означает увеличение доли своих средств в финансировании предприятия. Если его значение равно 1, это означает, что владельцы полностью финансируют своё предприятие.

Коэффициент финансовой устойчивости должен быть >0,7.

Вывод: В 2012 году организация более устойчива.

2.3 Расчёт коэффициента финансирования

Коэффициент финансирования показывает, какая часть деятельности финансируется за счёт собственных, а какая за счёт заёмных средств.

Вывод: Так как >1, то собственный капитал предприятия показывает все затраты. Наиболее устойчиво предприятие в 2012 году.

2.4 Расчёт коэффициента финансового риска

Коэффициент финансового риска рассчитывается как отношение заёмного капитала к собственному и показывает, сколько заёмных средств привлечено на 1 руб. вложенных в активы собственных средств.

Вывод: в 2012 году предприятие более независимо от заёмных средств.

По рассчитанным показателям формируем итоговую таблицу 2.

Таблица 2

Экономический показатель	Отчётный период	Предыдущий период	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение
Коэффициент автономии
Коэффициент финансовой устойчивости
Коэффициент финансирования
Коэффициент финансового риска

2.5 Расчёт показателей ликвидности баланса

Баланс считается ликвидным, если его состояние позволяет за счёт быстрой реализации средств по активу показывать срочные обязательства по пассиву. При этом актив и пассив баланса разделяется на 4 группы:

ГРУППА А1- включает в себя наиболее ликвидные активы. Состоит из денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

ГРУППА А2- включает быстро реализуемые активы, для обращения которых в наличные средства требуется короткое время. К ним относятся товары отгруженные, дебиторская задолженность со сроком погашения до 12 месяцев. Ликвидность этой группы зависит от спроса на продукцию, её конкурентоспособности. форм расчёта, своевременности отгрузки и т.д.

ГРУППА А3- медленно реализуемые активы. К ним относятся производственные запасы, незавершённое производство, готовая продукция и товары, для превращения которых в денежную наличность, требуется значительный срок.

ГРУППА А4- трудно реализуемые активы. К ним относятся основные средства. долгосрочные финансовые вложения.

В пассиве баланса также выделяют 4 группы:

ГРУППА П1- наиболее срочные обязательства, которые необходимо погасить в течение текущего месяца(кредиторская задолженность)

ГРУППА П2- среднесрочные обязательства со сроком погашения до 1 года(займы и кредиты)

ГРУППА П3- долгосрочные обязательства (долгосрочные кредиты банка 5-10 лет).

ГРУППА П4- собственный капитал, находящийся в распоряжении организации.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если А1?П1, А2?П2, А3? П3, А4? П4.

Результаты расчёта введём в таблицу.

Таблица 3

2011год 2012год

А1> П1 А1> П1

А2>П2 А2> П2

А3> П3 А3> П3

А4< П4 А4< П4

Вывод: Баланс считается ликвидным, так как у предприятия хватает средств на погашение обязательств.

1) Коэффициент текущей ликвидности(коэффициент покрытия)-характеризует общую оценку ликвидности активов и показывает, в какой степени текущие кредиторские обязательства обеспечиваются текущими активами. Так как предприятие погашает краткосрочные обязательства в основном за счёт текущих активов, то, следовательно, если текущие активы превышают по величине текущие обязательства, предприятие рассматривается как успешно функционирующее.

Вывод: >1, следовательно, предприятие покрывает текущими активами свои обязательства. Предприятие более успешно функционировало в 2011 году.

2) Коэффициент быстрой ликвидности (срочной ликвидности) - является промежуточным коэффициентом и показывает, какую часть можно погасить текущими активами за минусом запасов. Рассчитывается по формуле:

Вывод: В соответствии с полученными коэффициентами быстрой ликвидности, предприятие эффективнее функционировало в 2011 году.

3) Коэффициент абсолютной ликвидности - показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть, при необходимости погашена немедленно. Определяется отношением наиболее ликвидных активов к краткосрочным обязательствам. Этот коэффициент является наиболее жёстким критерием платежеспособности предприятия.

Вывод: В соответствии с полученными коэффициентами абсолютной ликвидности, предприятие являлось более платёжеспособным в 2011 году.

Расчёты показателей представим в таблице 4

Таблица 4

Так как значения полученных показателей больше. чем рекомендуемые значения, то можно сделать вывод о том, что финансовые средства предприятия использовались неэффективно.

3. Анализ влияния факторов на изменение прибыли

Рассчитываем влияние факторов:

1) Изменение объёмов продаж

Для определения влияния этого фактора, необходимо определить выполнение плана по объёму продаж, исходя их одинаковых цен:

В дальнейшем плановую прибыль от продаж следует скорректировать на % перевыполнения по объёму продаж:

Следовательно, перевыполнение плана по объёму продаж увеличило прибыль от продаж на 0,4 тыс. руб.

2) Изменение ассортимента продаж

2-2-0,4= -0,4 тыс.руб.

Следовательно, изменение ассортимента продаж привело к уменьшению прибыли на 0,4 тыс.руб.

3) Изменение себестоимости проданных товаров

4-2= +2 тыс.руб

Следовательно, себестоимость проданных товаров в отчётном году возросла на 2 тыс.руб, тем самым, на эту же сумму уменьшив прибыль от продаж.

4) Изменение коммерческих расходов

2-1= +1 тыс.руб.

Следовательно, увеличение коммерческих расходов привело к уменьшению прибыли от продаж на 1 тыс.руб.

5) Изменение управленческих расходов

2-1= +1 тыс.руб.

Следовательно, рост управленческих расходов в отчётном периоде уменьшил прибыль от продаж на 1 тыс.руб.

6) Изменение цен на проданную продукцию

9-6= +3 тыс.руб.

Следовательно, повышение цен на продукцию в отчётном периоде привело к увеличению прибыли от продаж на 3 тыс.руб.

7) Определим баланс факторов, повлиявших на изменение прибыли от продаж

0,4-0,4-2-1-1+3= -1 тыс.руб.

Вывод: Изменение указанных в таблице факторов привело к уменьшению прибыли на 1 тыс.руб

4. Расчёт конкурентоспособности предприятия

Анализ конкурентоспособности проводится по основным показателям деятельности предприятия. Для этого необходимо:

1) Выбрать 3-5 предприятий-конкурентов, выполняющих аналогичные виды работ или выпускающие аналогичную продукцию;

2) Выбрать 3-5 показателей, характеризующих деятельность предприятия;

3) Используя матричный подход, оценить показатели конкурентоспособности;

4) Сделать выводы.

2. В каждой строке таблицы делим значения показателей конкурентоспособности на максимальное значение каждой строки.

3. Складываем показатели по столбцам:

ДРСУ-10: (0,625+0,06+0,44)/=0,38

ДРСУ-11: (1+0,05+0,59)/ 3=0,55

ОАО «ДРСУ-12»: (0,056+0,07+0,18)/3=0,102

ЗАО «Магистраль»: (0,006+1+1)/3=0,67

Промежуточный вывод: организация ЗАО «Магистраль» имеет максимальное значение показателя, в связи с этим она является наиболее

конкурентоспособной.

4. Окончательный расчёт конкурентоспособности с учётом значимости показателей конкурентоспособности:

Вывод: Экспертный метод оценки конкурентоспособности показал, что наиболее конкурентоспособным при данном уровне значимости показателей является организация ЗАО «Магистраль»

Под резервом понимается существенное обстоятельство в каком-нибудь процессе, явлении; источник, из которого черпаются специально сохраненные ресурсы в случае особой необходимости их использования. Потенциальные возможности повышения конкурентоспособности предприятия связаны с устранением нерациональных потерь имеющихся ресурсов и неиспользованных возможностей рыночной ситуации, поскольку данные потери обусловлены нерациональным использованием всего потенциала предприятия в условиях существующего производства; условий конкретной среды конкретного рынка; социально-экономической и политической обстановки в мире и стране. Резервы конкурентоспособности - это неиспользованные возможности повышения конкурентоспособности предприятия, заключенные во всей совокупности факторов и сокращения на этой основе затрат живого труда на единицу создаваемой потребительской стоимости.

Наиболее важные группы резервов конкурентоспособности предприятия:

Резервы использования рыночной ситуации;

Резервы использования организационного потенциала предприятия;

Резервы использования производственно-технологического потенциала предприятия;

Резервы использования финансово-экономического потенциала предприятия;

Резервы использования кадрового потенциала предприятия.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, необходимо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в

конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают предприятие от потенциальных и реальных конкурентов.

Разработка стратегии конкурентоспособности предприятия преследует две основные цели:

1) эффективное распределение и использование ресурсов (внутренняя стратегия). Планируется использование ограниченных ресурсов, таких как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется завоевание новых рынков и выход из нежелательных рынков;

2) адаптация к условиям внешней среды. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы и др.).

3) В экономической теории выделяют насколько видов базовых стратегий:

4) - ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию);

5) - рост. Эта стратегия чаще всего применяется на динамично развивающихся предприятиях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года;

6) - сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции;

7) - комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

8) Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая в свою очередь имеет множество альтернативных вариантов.

Заключение

В результате выполнения курсовой работы были рассчитаны эффективность производственной деятельности ЗАО «Магистраль» (рентабельность продукции, фондоотдача, производительность труда), показатели финансового состояния предприятия (коэффициент автономии, коэффициент финансовой устойчивости, коэффициент финансирования, коэффициент финансового риска, показатели ликвидности баланса), проведён анализ влияния факторов на изменение прибыли, дана общая оценка конкурентоспособности, выявлены резервы повышения конкурентоспособности и стратегии обеспечения конкурентоспособности организации ЗАО «Магистраль».

Портер М.Э. Конкуренция. - СПб.: ИД «Вильямс», 2000. - 495 с.

Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М., 2002.

Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учеб.-практ. пособие. - М.: Изд-во ГНОМ и Д, 2001.

Лифиц И.М. Формирование и оценка конкурентоспособности товаров и услуг. - М.: Юрайт-Издат, 2004. - 335 с.

Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. - М.: Юрист, 2002. - 378 с.

Маркетинг в строительстве./Под ред. И.С. Степанова, В.Я. Шайтанова - М.: ЮНИТИ, 2004. - 375 с.

Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 176 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Чтение актива и пассива бухгалтерского баланса. Анализ ликвидности и финансовой устойчивости предприятия. Расчёт недостающих показателей, оценка их динамики. Оценка влияния факторов на изменение чистой прибыли. Расчёт и анализ показателей рентабельности.

контрольная работа , добавлен 11.03.2015

Анализ влияния факторов на изменение фондоотдачи используемых в производстве материальных ресурсов, объема произведенной продукции, фонда оплаты труда. Комплексная оценка работы цехов предприятия, с использованием методов сумм, коэффициентов, суммы мест.

контрольная работа , добавлен 23.01.2011

Информационная база финансового анализа. Оценка финансовой устойчивости ООО "Валентина": коэффициент платежеспособности, оценка формирования и распределения прибыли и рентабельности. Основные направления улучшения финансового состояния предприятия.

дипломная работа , добавлен 28.12.2010

Краткая характеристика ООО "Ремпуть". Анализ динамики прибыли до налогообложения. Влияние отдельных факторов на изменение прибыли от продаж. Динамика рентабельности производственных фондов. Анализ показателей финансовой устойчивости, платежеспособности.

контрольная работа , добавлен 20.03.2012

Расчет показателя работы по условной отрасли, включая показатели производительность труда по каждому предприятию и отрасли в целом, влияние различных факторов на данный показатель. Анализ экономических явлений по показателям-оценкам влияния факторов.

контрольная работа , добавлен 22.04.2014

Производительность труда и рентабельность продукции. Индексы сезонности поступлений в бюджет. Структура и причины смертности. Уровень общей фондоотдачи отрасли. Номинальные, располагаемые и реальные доходы населения. Абсолютное изменение суммы издержек.

контрольная работа , добавлен 20.12.2010

Влияние экономических факторов на показатель себестоимости продукции, работ и услуг. Анализ влияния факторов первого и второго уровней на изменение фондоотдачи. Анализ деловой активности предприятия по коэффициентам оборачиваемости и рентабельности.

контрольная работа , добавлен 01.09.2010

Задача на определение влияние фактора изменения среднего размера прибыли и ставки налога. Нахождение коэффициента корреляции. Определение коэффициента пополнения безработных и уровня безработицы. Изменение производительности труда за счет фондоотдачи.

контрольная работа , добавлен 21.10.2010

Определение влияния факторов на результативный показатель стоимости израсходованного сырья способом относительных разниц. Определение коэффициента автономии и финансовой устойчивости. Выбор ассортимента, при котором возможно получение наибольшей прибыли.

контрольная работа , добавлен 27.04.2010

Определение влияния степени использования рабочего времени на изменение объема производства. Анализ соотношения производительности труда и средней заработной платы. Расчет влияния факторов на выработку одного рабочего. Анализ прибыли и рентабельности.

В условиях рыночной экономики жесткая конкурентная борьба выступает основой функционирования любого предприятия. Уровень конкурентоспособности является залогом эффективности деятельности предприятия и роста рентабельности выпускаемой продукции.

На сегодняшний день не существует единого подхода в оценке конкурентоспособности предприятия.

Анализ конкурентоспособности предприятия - это выбор, а также расчет и оценка различных показателей и критериев, определяющих эффективность работы предприятия, то есть создающих его конкурентоспособность.

Выделяют следующие фундаментальные принципы определения конкурентоспособности:

1. Принцип системности, в основе которого лежит целостность системы, т.е. действия каждого отдельного элемента системы оказывают влияние на все систему в целом.
2. Принцип комплексной оценки. Основой данного принципа является такой подбор системы показателей, который позволит комплексно оценить все грани деятельности предприятия.
3. Учет специфики деятельности, позволяющий выделить показатели, характерные для отрасли, в которой осуществляет свою деятельность предприятие.
4. Принцип информационного обеспечения. Предприятие должно обладать достоверной информацией в объеме, необходимом для расчета выбранных показателей конкурентоспособности.
5. Принцип непрерывности, суть которого заключается в возможности корректировки необходимых показателей, либо добавления дополнительных в процессе получения новых сведений об исследуемом предприятии.
6. Шестой принцип - сравнение показателей конкурентоспособности организации с показателями конкурентов.

Все вышеперечисленные принципы позволяют дать научно-обоснованную оценку конкурентоспособности строительного предприятия.

Так как конкурентоспособность является показателем относительным, то для ее определения используют показатели конкурентоспособности предприятий-конкурентов, либо эталонных предприятий. В результате того, что проведение анализа аналогичных показателей, рассмотренных в данной курсовой работе, предприятий-конкурентов слишком трудоемко, то базой для сравнения конкурентоспособности выступят значения рассчитываемых показателей, рекомендуемые в качестве эталонных в современной экономической литературе.

Для оценки конкурентоспособности ООО «Техносфера» будем использовать совокупность следующих главных элементов:

Коэффициент абсолютной ликвидности , находится как отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам. Значение для данного показателя должно быть от? 0,2 - 0,5, т.е. от 20% до 50% краткосрочных обязательств должно покрываться наиболее ликвидными активами. Коэффициент характеризует способность предприятия досрочно гасить краткосрочные обязательства.

Расчет коэффициента абсолютной ликвидности за весь анализируемый период показал, что предприятие не способно покрыть свои обязательства денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями.

Коэффициент быстрой ликвидности , находится как отношение денежных средств и краткосрочных финансовых вложений к краткосрочным обязательствам (при условии полного погашения краткосрочной дебиторской задолженности). Значение для данного показателя должно быть от?0,7 - 1,0, т.е. от 70% до 100% краткосрочных обязательств должно покрываться наиболее ликвидными активами.

Коэффициент характеризует способность предприятия покрывать текущие обязательства при появлении сложностей с реализацией продукции.

Расчетные данные показывают, что предприятие в течение 2008 и 2009 года способно удовлетворить требования кредиторов по краткосрочным обязательствам. А вот к концу 2010 года предприятие уже не способно удовлетворить требования кредиторов.

Коэффициент текущей ликвидности , находится как отношение всех оборотных активов к краткосрочным обязательствам. Значение для данного показателя должно быть от? 2 - 2,5, т.е. оборотные активы в 2-2,5 раза должны превышать краткосрочные обязательства.

Расчет коэффициента текущей ликвидности за весь анализируемый период показывает, что показатель снижается, так и не достигнув рекомендуемого значения. Это говорит о том, что предприятие не способно стабильно и в срок гасить свои обязательства.

Коэффициент ликвидности товарно-материальных ценностей , находится как отношение запасов, за исключением расходов будущих периодов, к краткосрочным обязательствам. Значение для данного показателя должно быть от? 0,5 - 0,7, т.е. от 50% до 70% выручки от реализованных запасов должны покрывать краткосрочные обязательства.

Расчет данного коэффициента показал, что предприятие в течение всего периода не способно оплачивать текущие обязательства за счет реализации запасов. За анализируемый период коэффициент имеет тенденцию снижения.

Коэффициент общей платежеспособности , находится как отношение всех активов предприятия ко всем его обязательствам. Значение для данного показателя должно быть? 2, т.е. активы должны как минимум в два раза превышать все обязательства предприятия.

Динамика коэффициента показывает, что этот показатель с начала расчетного периода имеет тенденцию роста, что положительно сказывается на общей платежеспособности предприятия.

Коэффициент автономии (коэффициент концентрации собственного капитала) , рассчитывается как отношение собственного капитала ко всем источникам средств предприятия. Нормативное значение для данного показателя составляет? 0,5. Коэффициент показывает долю собственных средств в стоимости имущества предприятия.

За анализируемый период данный коэффициент увеличивался. Но увеличение было незначительно, и к концу 2010 года не достигает нормативного значения, что характеризует предприятие как финансово зависимое от внешних источников финансирования.

Коэффициент автономии очень важен для предприятия, т.к. его высокий показатель является гарантом получения инвестиций и кредитов, а также погашения своих обязательств.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств , рассчитывается как отношение заемных средств к собственному капиталу. Значение для данного показателя должно быть? 1. Коэффициент характеризует количество привлеченных средств на один рубль собственного капитала.

Расчеты показывают, что за весь анализируемый период коэффициент соотношения заемных и собственных средств сильно превышал нормативный показатель, что характеризует финансовую зависимость предприятия от внешних источников.

На графике видно, что кривая, обозначающая коэффициент соотношения заемных и собственных средств, в течение периода снижалась, что является хорошим знаком для предприятия. Это говорит о том, что ситуация на предприятии улучшается.

Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными средствами, рассчитывается как отношение собственного оборотного капитала к оборотным активам. Нормативное значение для данного показателя должно быть? 0,1.

Из расчетов видно, что предприятие обладало достаточным объемом собственных оборотных средств лишь в 2008 году. Начиная с конца 2009 года и до конца 2010 года этот показатель имел отрицательное значение, что является показателем отсутствия собственного оборотного капитала у предприятия, а это значит, что все оборотные средства сформированы за счет заемных источников.

Коэффициент маневренности собственных средств предприятия , рассчитывается как отношение собственных оборотных средств к собственному капиталу. Нормативное значение для данного показателя должно быть? 0,2-0,5.

Расчет данного коэффициента показывает, что до начала 2009 года на предприятии для финансирования текущей деятельности использовалась большая часть собственного капитала. В 2009 году этот показатель снижается до 30%, а с конца данного года и по конец 2010 года он стал отрицательным. Это говорит о том, что собственного капитала недостаточно для финансирования текущей деятельности предприятия.

Коэффициент финансовой устойчивости предприятия , рассчитывается как отношение собственного капитала и долгосрочных обязательств к активу. Значение для данного показателя должно быть? 0,75-0,9, т.е. как минимум 75-90% собственного капитала и долгосрочных обязательств должно формировать активы предприятия.

Финансовая устойчивость предприятия за весь анализируемый период находилась ниже рекомендуемого уровня, а это значит, что существует зависимость предприятия от внешних источников финансирования. Об этом свидетельствует увеличение краткосрочной дебиторской задолженности, недостаток денежных средств, рост незавершенного строительства.

Ни один из показателей анализируемого периода не достиг рекомендуемого значения. Отрицательная динамика показателей финансовой независимости характеризует снижение финансовой устойчивости.

Рассчитаем интегральный показатель конкурентоспособности предприятия по следующей формуле:

где Rij - интегральный показатель рассматриваемого объекта рынка и предприятия-эталона; А 1 , А 2 , А 3 , …, А ij - единичные показатели оценки конкурентоспособности рассматриваемого объекта рынка и предприятия-эталона.

На основе полученных данных находим уровень конкурентоспособности ООО «Техносфера» из соотношения полученного интегрального показателя анализируемого предприятия и предприятия принятого за эталон:

На начало 2008 года: 2,3/3,4 = 0,6

На конец 2008/начало 2009 года: 2,4/3,4 = 0,7

На конец 2009/начало 2010 года: 1,8/3,4 = 0,5

На конец 2010 года: 1,6/3,4 = 0,4

0 ? K ? 0,4 - неудовлетворительный;
0,4 ? K ? 0,7 - удовлетворительный;
0,7 ? K ? 0,8 - хороший;
0,8 ? K ? 1,0 - высокий уровень конкурентоспособности.

Рисунок 2.6 Динамика уровня конкурентоспособности по шкале И.Ансоффа

Из расчета видно, что уровень конкурентоспособности ООО «Техносфера», за период с 2008 по 2010 год, не поднимался выше удовлетворительного уровня, а начиная с начала 2009 года стал снижаться и на конец 2010 года находился на отметке 0,4, что по шкале И. Ансоффа является неудовлетворительным.

Для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо разработать план мероприятий, который позволит организации выйти из сложившейся ситуации.

Для оценки конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии» сначала необходимо провести анализ его состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Его особенность - установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности оказываемых услуг, эффективности и устойчивости функционирования фирмы на рынке.

Рассмотрим основные показатели оценки конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии» таблица 6 Приложение А.

Перечисленные в таблице 6 показатели конкурентоспособности являются максимально возможными для ООО «Строительные Технологии». Как известно, конкурентоспособность товара или услуги - понятие относительное, то есть о нем можно говорить только при сравнении с другим объектом. Что касается конкурентоспособности компании ООО «Строительные Технологии», рассмотренные показатели - то же результат, который поддается анализу. Действительно, если объем продаж позитивен, то в большинстве случаев экономические параметры говорят о хорошем положении дел компании. Оценим конкурентоспособность ООО «Строительные Технологии» с помощью дифференциального и комплексного методов оценки, рассмотренных нами в теоретической части дипломной работы. Комплексный метод оценки конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии» позволяет провести исследование конкурентоспособности сразу на всем рынке данных услуг, то есть сравнить конкурентоспособность услуг с товарами всех фирм-конкурентов, представленных на данном рынке, а не относительно одного конкурента, как предлагается делать в большинстве методик; проста в применении; основывается на открытых данных, следовательно, менее затратная, чем другие применяемые сегодня методики; учитывает мнение потребителей.

Комплексный включает в себя:

1) определение критериев (требований) потребителей к товару;

2) оценка ожидаемой конкурентоспособности товара на основе критериев потребителей;

3) оценка конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы относительно фирм-конкурентов;

4) выводы о реальной конкурентоспособности товара и определение точек приложения сил для ее повышения.

Были использованы следующие источники первичной информации: анкетный опрос, собственные практические наблюдения и подсчеты, официальные данные статистики, касающиеся рынка ремонтно-строительных услуг Екатеринбурга. Перед тем, как перейти к методике оценки конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии», необходимо определить, к какому типу товаров относится изучаемая продукция. Предлагаем использовать типологию товаров, основанную на иерархии потребностей А. Маслоу. Ремонтно-строительные услуги согласно представленной типологии товаров рассматриваются как товары промышленного назначения, удовлетворяющие потребности в безопасности, удобстве существования и передвижения.

Определим критерии (требования) по степени их важности путем опроса потребителей, пользующихся услугами ООО «Строительные Технологии». Для этого в мае - июне 2012 года было проведено социологическое исследование предпочтений 100 потребителей, обратившихся в ООО «Строительные Технологии». Результаты опроса приведены в (таблице 7).

Таблица 7 - Приоритетность критериев потребителей при оценке услуг

Оценка важности каждого критерия рассчитана как среднее арифметическое для собранного числа анкет. Анализ данных, полученных в результате опроса 100 клиентов ООО «Строительные Технологии» свидетельствует о том, что наиболее эластичен спрос потребителей на ценовую политику, выбранную фирмой. 60% опрошенных ответили, что ценовая составляющая очень важна, 12% - важна, 28% на первое место поставили качество услуг. При ответе на вопрос о частоте использования ремонтно-строительных услуг 30% отметили, что пользуются ими один раз в квартал, 25% - раз в полгода, большинство же (40%) - достаточно редко. В качестве основных фирм по предоставлению ремонтно-строительных услуг назывались:

ООО «Строительные Технологии» (85% опрошенных), СК «Миг» (40%), ООО «Спецстройсервис» (25%) (допускалось несколько вариантов ответов). Подавляющее большинство опрошенных (90%) отметили, что более надежными являются иностранные материалы. Положительным моментом следует назвать то, что 80% опрошенных довольны качеством услуги, предоставляемой ООО «Строительные Технологии». Удобство расположения компании отметило 60% клиентов. Основными клиентами ООО «Строительные Технологии» являются мужчины с высшим и среднетехническим образованием в возрасте от 30 до 40 лет. Проведенное исследование мнений потребителей выявило, что именно ценовой фактор является важнейшим и обладает наивысшим коэффициентом значимости.

Оценка ожидаемой конкурентоспособности услуг ООО «Строительные Технологии» на основе критериев потребителей. Характеристики услуги, учитываемые потребителем, идентифицируются, и производится определение близости значения реальных характеристик услуги к желаемому потребителем значению. Структура характеристик показана в (таблице 8). Звездочкой отмечены характеристики, учитываемые покупателем услуг.

Среди факторов, влияющих на решение об обращении в определенную ремонтно-строительную компанию, респонденты практически в 100% случаев называли качество услуг и используемые материалы, на втором месте была цена, однако ее важность оспаривалась половиной опрошенных - стоимость важна, но если отличия будут незначительными и цена будет соответствовать доходам, то на стоимость обратят внимание не в первую очередь.

Решая воспользоваться услугами ООО «Строительные Технологии», респонденты в первую очередь обращаются за консультацией к специалистам или знакомым, затем ищут информацию через интернет-ресурсы и базы данных. Мало доверия к рекламе и личному опыту. Отсюда можно сделать вывод, что основной упор при продвижении услуг необходимо делать не на рекламу в классическом смысле этого слова, а на завоевание доверия у специалистов и работу с ними - заключение контрактов на рекламу имени компании, например, на различных строительных форумах и семинарах. Оценка конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы относительно фирм-конкурентов. Фирмы-конкуренты являются важным объектом изучения.

Таблица 8 - Структура характеристик услуги

Оценка конкурентоспособности маркетинговой деятельности фирмы относительно фирм-конкурентов. Фирмы-конкуренты являются важным объектом изучения. Если изучение потребителя помогает фирме завоевать новых клиентов, то изучение конкурента дает представление о его положении на рынке зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал и цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит компании стратегически точно сконцентрировать свое внимание на том направлении, где конкурент слабее. Таким образом, можно расширить свои собственные преимущества в конкурентной борьбе. В качестве основных конкурентов исследуемой компании ООО «Строительные Технологии» были определены СК «Миг» и ООО «Спецстройсервис» (таблица 9).

Таблица 9 - Краткая характеристика предприятий-конкурентов ООО «Строительные Технологии»

Название предприятия	Характеристика

	Ремонтно-строительная компания СК «Миг» была организована в 1998 году. Основным направлением деятельности является устройство кровельных и фасадных систем, а также общестроительные работы. (Лицензия - Д 506986 от 23.08.04 г.; лицензия КГИОП - РД №001042 от 27.05.02). Численность постоянных сотрудников составляет 35 человек. Сотрудники организации постоянно повышают свою квалификацию, участвуя в различных семинарах и мероприятиях по профилю, позволяющих быть в курсе новейших достижений, разработок в технологии производства работ и применения современных строительных материалов. Компания СК «Миг» располагает собственной производственной базой, эффективным оборудованием и инструментами, необходимыми для качественного выполнения работ
ООО «Спецстройсервис»	Компания ООО «Спецстройсервис» работает на рынке ремонтно-строительных услуг с 1995 г. К основным направлениям деятельности относятся: устройство и ремонт кровель всех типов, высотные и фасадные работы, устройство промышленных полов, реконструкция и ремонт промышленных сооружений. ООО «Спецстройсервис» занимается проектированием наружных инженерных коммуникаций, ИТП, ЦТП, а также производит прокладку новых и перекладку (ремонт) проложенных инженерных сетей. Штат компании составляет более 25 сотрудников.

Причиной выбора именно этих компаний является то, что они:

1) находятся в территориальной близости от исследуемой фирмы;

2) предоставляют потребителям сопоставимый набор услуг;

3) придерживаются сопоставимой ценовой политики.

Экспертные оценки по каждой фирме-конкуренту представлены в (таблице 10).

При рассмотрении фирм-конкурентов и определения экспертной оценки, специалисты руководствовались следующими аргументами. Цены на услуги по большинству направлений у ООО «Строительные Технологии» и СК «Миг» практически идентичны. У ООО «Спецстройсервис» цены выше в среднем на 5%, что для рынка ремонтно-строительных услуг достаточно ощутимо.

Таблица 10 - Оценка конкурентоспособности компаний по оказанию ремонтно-строительных услуг

При оценке широты предложения услуг учитывались как спектр предложения по отдельным направлениям деятельности, так и спектр предложений внутри каждого направления. Скидки предоставляются фирмами СК «Миг» и ООО «Спецстройсервис». Это касается постоянных клиентов, с которыми заключены договоры на обслуживание, скидка выражается в 3-5% от стоимости услуги, ООО «Строительные Технологии» скидки не предоставляет. Вместе с тем, следует оговориться, что постоянные клиенты (с частотой посещения один раз в квартал) существуют и у ООО «Строительные Технологии», при этом они в незначительной степени ориентированы на получение скидки. С точки зрения рекламной составляющей наиболее конкурентоспособны СК «Миг» и, особенно, ООО «Спецстройсервис». Основные инструменты их рекламной работы - реклама в газетах.

С точки зрения месторасположения офиса наиболее конкурентоспособно ООО «Строительные Технологии». Причина этого - близость промышленных предприятий (в основном, частных фирм), удобство парковки транспортных средств, наличие отдельного входа. СК «Миг» располагается на конце города, что неудобно для клиентов. ООО «Спецстройсервис» находится в пригородной зоне, что также не совсем удобно для потребителей услуги.

Выводы о реальной конкурентоспособности компании и определение точек приложения сил для ее повышения. Комплексный показатель исследуемых фирм составляет:

1) ООО «Строительные Технологии» - 4,40 балла;

2) СК «Миг» - 4,55 балла;

3) ООО «Спецстройсервис» - 3,85 балла.

Рисунок 5 - Комплексный показатель исследуемых фирм

Проведенное исследование выявило наличие конкурентов ООО «Строите6льные Технологии». На основе построения таблицы конкурентоспособности фирм было определено, что компания

ООО «Строительные Технологии» занимает второе место после СК «Миг», уступая по двум основным позициям: предоставление скидок и рекламная деятельность. Анализ ситуации на потребительском рынке свидетельствует о необходимости внесения изменений в поведение коммерческих фирм. В первую очередь это касается фирм по предоставлению ремонтно-строительных услуг.

Проведенное исследование позволило руководству ООО «Строительные Технологии» выявить основные направления совершенствования своей деятельности. В первую очередь это относится к совершенствованию стимулирования сбыта (предоставление скидок постоянным клиентам) и активизации коммуникационной политики. Необходимость создания комплексной методики оценки конкурентоспособности продукции была продиктована потребностью совершенствования маркетинговой политики ООО «Строительные Технологии». Конкурентная ситуация на рынке ремонтно-строительных услуг является сложной. Специалисты отмечают, что сегодня уже появляются симптомы «затоваривания» рынка ремонтно-строительных услуг. Предприятия одинаково ориентированы на широкий спектр ремонтно-строительных услуг и на различные объемы работ. По оценке корпоративных заказчиков, подавляющее большинство из них лишь «частично удовлетворены» качеством выполненных работ, сроками и стоимостью. Проведенная оценка конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии» при помощи комплексного метода позволяет сделать следующие выводы:

1) основными конкурентами компании ООО «Строительные Технологии» являются СК «Миг» и ООО «Спецстройсервис».

2) исследуемая компания ООО «Строительные Технологии» занимает второе место после СК «Миг», уступая по двум основным позициям: предоставление скидок и рекламная деятельность.

3) исследование позволило руководству ООО «Строительные Технологии» выявить основные направления совершенствования своей деятельности. В первую очередь это относится к совершенствованию стимулирования сбыта (предоставление скидок постоянным клиентам) и активизации коммуникационной политики.

4) система стимулирования сбыта может быть полезна как для привлечения фирм-потребителей на основе предоставления скидок за объем закупок, так и привлечения клиентов-частных лиц. Для них предлагается скидка за оплату услуги наличными деньгами.

5) с высокой степенью вероятности можно сказать, что реальная конкурентоспособность компании ООО «Строительные Технологии» выше, чем у компании СК «Миг». Для того чтобы реальная конкурентоспособность ООО «Строительные Технологии» была выше, чем у СК «Миг», необходимо повысить эффективность управления сбытом до уровня этой фирмы.

Теперь оценим конкурентоспособность ООО «Строительные Технологии» дифференциальным методом. Исходные данные представлены в (таблице 11).

Таблица 11 - Исходные данные для оценки конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии» дифференциальным методом

Оценки в баллах по качеству обслуживания в пределах от 1 до 5 установлены экспертами на основании технических параметров изделия. За образец принята услуга ООО «Строительные Технологии» - укладка мраморной плитки на площади размером 250 кв. м. Экспертная комиссия предприятия также установила приоритетность технических параметров и установила на них соответствующие коэффициенты весомости, представленные в (таблице 11).

Используемая в таблице группа параметров характеризует выполнение основных функций услуги и некоторые ее технические характеристики. Чтобы распределить приведенные в (таблице 11). услуги по укладке мраморной плитки по уровню конкурентоспособности дифференциальным методом, нужно выполнить следующие пункты:

2) сделать выводы об уровне конкурентоспособности услуги по укладке мраморной плитки ООО «Строительные Технологии».

Расчет единичного показателя конкурентоспособности производится по формуле:

поэтому расчет единичного показателя для СК «Миг»:

По экономическим параметрам:

расчет единичного показателя для СК «Миг»:

расчет единичного показателя для ООО «Спецстройсервис»:

Чтобы распределить приведенные в (таблице 11) фирмы-конкуренты по уровню конкурентоспособности, нужно выполнить следующие пункты:

4) сделать соответствующие выводы о конкурентоспособности анализируемых моделей по отношению к образцу.

Расчет групповых показателей по техническим параметрам. Групповой показатель рассчитывается по (формуле 13).

для конкретной модели:

I тп = q 1 ·a 1 + q 2 ·a 2 + q 3 ·a 3

Отсюда, показатель по техническим параметрам для СК «Миг»:

I тп = 1·30% + 1,67·50% + 0,9·20% = 1·0,3 + 1,67·0,5 + 0,9·0,2 = 1, 315

для ООО «Спецстройсервис»:

I тп = 1·30% + 4,2·50% + 0,76·20% = 1·0,3 + 4,2·0,5 + 0,76·0,2 = 2,552

Расчет групповых показателей по экономическим параметрам. Групповой показатель по экономическим параметрам рассчитывается по (формуле 14).

Так как в течение Т = 4 года, Е = 14%, С 0 , С 1 всегда были постоянны и равны соответственно С 0 = 1,38, а С 1 = 0,81, то С 0 и С 1 можно вынести за знак суммы и тогда групповой показатель по экономическим параметрам будет рассчитываться по (формуле 15).

Следовательно, групповой показатель по экономическим параметрам для СК «Миг» равен:

ООО «Спецстройсервис»:

Таблица 12 - Коэффициенты приведения эксплуатационных затрат к расчетному году

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности. Интегральный показатель рассчитывается по (формуле 16),

но так как групповой показатель по нормативным параметрам не указан, то в расчете интегрального показателя он не будет учитываться и формула примет вид:

Тогда для СК «Миг»:

ООО «Спецстройсервис»:

В результате полученных групповых показателей по техническим параметрам СК «Миг» наиболее конкурентоспособен, то есть в целом ее услуга по укладке мраморных плит полнее удовлетворяет запросы потребителя, чем все остальные компании. Из полученных расчетов по экономическим параметрам видно, что СК «Миг» более конкурентоспособен по экономическим параметрам из всех остальных компаний-конкурентов, так как имеет самый маленький групповой показатель - 0,629. Это значит, что покупатель будет более активно заказывать услугу у данной компании, чем все остальные. Однако, как показало исследование, выгоднее заказывать услугу у ООО «Спецстройсервис». Хоть она там и дороже, но по техническим параметрам она вполне конкурентоспособная. Из расчетов интегрального показателя конкурентоспособности видно, что СК «Миг» и ООО «Спецстройсервис» уступают ООО «Строительные Технологии» по конкурентоспособности в целом, так как у них интегральный показатель меньше единицы.

Одним из наиболее действенных методов оценки конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии» является SWOT-анализ, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде ООО «Строительные Технологии» (элементы внешней среды - возможности и угрозы; элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны).

Проведенный swot-анализ показывает возможность движения компании к клиентам, к производителям, возможность интеграции и диверсификации. ООО «Строительные Технологии» может осуществлять плавное движение вверх в типовом жилье и создать новые торговые марки для разных сегментов. Для ООО «Строительные Технологии» наиболее значимыми и вероятными оказались возможности улучшения сервиса и сокращения времени на обслуживание, а также создание нового бизнеса по аренде складских площадей.

Таблица 13 - SWOT-анализ ООО «Строительные Технологии»

1. Возможности

Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание Возможность узкой специализации Развитие корпоративных клиентов Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок Создание нового бизнеса по аренде складских площадей Развитие рынка конечного потребления Расширение строительства объектов коммерческой недвижимости Выход на смежный рынок малоэтажного строительства (коттеджное строительство). Увеличение статуса в администрации Екатеринбурга и комитетах, принимающих решение о выделении земли Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации строительных и финансовых проектов Продвижение в область	Система налогообложения Изношенность оборудования Усиление конкуренции Нестабильность экономики Изменение политики поставщиков Резкий рост курса евро может привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос Усиление давление производителей стройматериалов
3. Сильные стороны	4. Слабые стороны
Ценовая политика широта предложения услуги Качество услуг Высокое качество товара высокие темпы роста дохода от продаж Монопольное положение на рынке по ряду товаров ассортимента Успешная кредитная история и устойчивые финансовые показатели 14 лет на рынке - высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей Позитивный имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность) Компания обладает определённым политическим ресурсом, связями в администрации города	Изношенность основных фондов Отсутствие гибкости организационной структуры Неустойчивое финансовое положение Высокая зависимость от клиентов Плохие условия труда Низкая зарплата

После позиционирования угроз было выявлено, что:

1) к критическому состоянию ООО «Строительные Технологии» могут привести усиление конкуренции и изменение политики поставщиков;

2) к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести нестабильность экономики и резкий рост курса евро.

Таким образом, рассмотрев возможности ООО «Строительные Технологии», его слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, можно определить стратегию конкурентоспособности фирмы. Так как ООО «Строительные Технологии» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для него наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка. Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

В ходе проведенной оценки конкурентоспособности были произведены расчеты конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии», были сделаны выводы по конкурентоспособности и качеству рассматриваемой организации. Расчеты были сделаны по техническим и экономическим параметрам. На данный момент времени ООО «Строительные Технологии» добился нужного соотношения качества и цены - при высоком качестве и доступной цене. В целом уровень конкурентоспособности ООО «Строительные Технологии» не достигнут. По техническим параметрам услуга по укладке мраморной плитки ООО «Строительные Технологии» достаточно конкурентоспособна. Но по цене отличается от одной из фирм-конкурентов. По экономическим параметрам услуга вполне конкурентоспособна. После получения результатов разрабатываются мероприятия по повышению конкурентоспособности компании.

Введение

Глава 1. Конкурентоспособность организации и место системы менеджмента в её повышении

1 Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

2 Место системы менеджмента компании в вопросе конкурентоспособности компании

3 Особенности роли системы менеджмента китайской компании с точки зрения её конкурентоспособности на рынке

Глава 2.Анализ системы менеджмента и конкурентоспособности дочерней компании China State Construction на российском строительном рынке

1 Характеристика компании China State Construction как объекта исследования

2 Особенности системы менеджмента компании China State Construction

3 Влияние существующей системы менеджмента компании China State Construction на конкурентоспособность

Глава 3.Основные направления повышения конкурентоспособности China State Construction

1 Анализ проблем и путей развития системы менеджмента компании China State Construction с целью повышения конкурентоспособности предприятия

Заключение

Список литературы

Актуальность темы исследования. В настоящее время основным механизмом, определяющим эффективность функционирования рынка, является конкуренция. Понятие конкуренции составляет основу рыночной экономики и является главной движущей силой эволюции взаимоотношений субъектов, функционирующих в данной среде. Конкурентоспособность является универсальным показателем, который может применяться во многих сферах жизнедеятельности.

Данная тема актуальна, т.к. успешность функционирования любой фирмы зависит, в конечном счете, от уровня конкурентоспособности продукции, предлагаемой ею потребителям. Тем самым приходится признать необходимость разработки четкой методологии оценки и управления конкурентоспособностью продукции, основанной на тесной взаимосвязи общепризнанных законов экономики и менеджмента, психологии и социологии, статистики и теории вероятностей, других наук.

Формирование рыночной экономики обуславливает развитие анализа конкурентоспособности в первую очередь на микроуровне - на уровне отдельных предприятий и их внутренних структурных подразделений, поскольку эти низовые звенья составляют основу рыночной экономики при любой форме собственности. Но это не исключает, а скорее, наоборот, предполагает и необходимость возможного перехода анализа на микроуровне не «сверху вниз», как складывалось при командно - административной системе, а «снизу вверх». Народнохозяйственные отношения и обобщения вовсе не противопоказаны коммерческим отношениям, принципам и требованиям свободного рынка.

Особенно актуально в нынешних условиях повышение доли инновационной продукции и производительности труда. Необходимо поднять производительность труда в три-четыре раза, а также увеличить долю инновационной продукции.

Таким образом, возникает необходимость оценки взаимодействия новых технологий с социально-экономической средой, выделение приоритетных направлений ресурсного обеспечения и альтернатив развития промышленности посредством применения методов прогнозирования ее технико-экономического развития.

Целью дипломной работы является оценка уровня конкурентоспособности строительного предприятия «China State Construction» (головное предприятие - КНР, в работе имеется в виду его одноимённое дочернее предприятие, функционирующее в Восточно-Сибирском макрорегионе России) и разработка системы мероприятий по его повышению. В соответствии с поставленной целью в работе определены и решены следующие задачи:

исследованы теоретико-методологические аспекты конкуренции и конкурентоспособности;

проанализирована и оценена внешняя и внутренняя среда функционирования предприятия;

проведена оценка уровня конкурентоспособности предприятия;

разработаны мероприятия по управлению конкурентоспособностью «China State Construction» и повышению ее уровня.

Объект исследования - строительная организация «China State Construction». Предмет исследования конкурентоспособность предприятия.

Поставленные задачи решались с помощью следующих методов исследования и подходов к рассматриваемой проблеме: модель пяти сил конкуренции по Портеру; методика оценки и управления конкурентоспособностью, предложенная д.т.н, профессором Ю.Н.Бабецом и к.э.н. Л.Е. Замураевой; расчетно-аналитический метод; метод логического анализа.

Источниками информации, необходимыми для выполнения дипломной работы, являются устав предприятия, формы бухгалтерской отчетности за 2011 - 2013 годы, основные показатели деятельности предприятия, а также статистические данные.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии и приложений. В первой главе рассматриваются теоретические и методологические аспекты конкуренции и конкурентоспособности. Во второй главе проводится анализ текущего состояния внешней и внутренней среды и оценка уровня конкурентоспособности предприятия, а также разрабатываются мероприятия по управлению конкурентоспособностью «China State Construction» и повышению ее уровня. В заключении работы подведены основные итоги и сделаны основные выводы.

Термин «конкурентоспособность» не имеет согласованного и признанного исследователями определения, как в зарубежной, так и российской литературе. Ниже представлены ряд определений конкурентоспособности.

Конкурентоспособность - обладание свойствами, создающими преимуществами для субъекта экономического соревнования (конкурентной борьбы). Конкурентоспособность - это понятие, которое не только более полно отражает требования рынка, но, что особенно важно, ориентирует субъекты конкурентной борьбы на активные действия по завоеванию рыночных позиций, их удержанию, укреплению и расширению.

Конкурентоспособность - способность производить товары и услуги, соответствующие спросу на международных рынках, в то же время, обеспечивая для граждан высокий уровень жизни и возможность его сохранения в долгосрочной перспективе.

Конкурентоспособность - поддержка способности компаний, предприятий, регионов, стран и наднациональных регионов - сохранять, будучи открытыми для международной конкуренции, относительно высокий уровень показателей дохода и занятости населения.

Конкурентоспособность - сфера экономических знаний, анализирующая факты и политику, которые формируют способность страны создавать и поддерживать условия, обеспечивающие создание дополнительной стоимости со стороны предприятий и более высокий уровень благосостояния населения.

Конкурентоспособность - способность товаров отвечать требованиям конкурентного рынка, запросам покупателей в сравнении с другими аналогичными товарами, представленными на рынке.

Конкурентоспособность - борьба за ограниченный объем платежеспособного спроса, ведущаяся фирмой на доступных ей сегментах.

Таким образом, конкурентоспособность имеет ряд отличительных свойств.

Во-первых, основой конкурентоспособности является конкуренция. В самом названии термина заключено: конкуренция и способность. Конкуренцию можно рассматривать как соперничество на рынке, как элемент рыночного механизма для баланса спроса и предложения, а также как критерий определения отраслевого типа рынка. В последнем случае стоит отметить, что конкуренция понимается уже не как просто состязание, а как свойство рынка, которое показывает взаимозависимость рыночных условий и поведения агентов рынка. В настоящее время конкуренция характеризуется в большей степени нематериальными аспектами, такими как бренды и ноу-хау. Естественно, изменение природы конкуренции сказывается на конкурентоспособности.

Во-вторых, конкурентоспособность понятие многоуровневое. Различают конкурентоспособность стран, фирм, отраслей и товаров. Данная работа о конкурентоспособности на уровне организации, однако при описании способности конкурировать любой фирмой стоит учитывать страновые и отраслевые особенности, а также специфические характеристики товара или услуги. В данном случае учитывается благоприятная инфраструктура, инвестиционный климат, субсидии производителям, протекционистские меры. В условиях глобализации большинство компаний состоит из разных производственных единиц, расположенных в различных странах, в которых могут быть совершенно разные формы государственного регулирования предпринимательской деятельности или страны могут быть конкурентами сами по себе, в этом случаи условия ведения бизнеса становятся менее привлекательными. Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары.

В-третьих, цель роста благосостояния. Конкурентоспособность сама по себе выступает предпосылкой увеличения прибыли с одной стороны и процветания и наращивания экономической мощи с другой. Таким образом, увеличение конкурентоспособности становится первостепенной задачей, как фирм, так и государств.

В-четвертых, конкурентоспособность подвержена изменениям внешней среды, поэтому данная категория непостоянна и динамична. Конкурентоспособность необходимо отслеживать на постоянной основе, принимая во внимания даже те изменения в мировой экономике, которые напрямую не оказывают влияние на конкурентоспособность компании, отрасли, товара или целой страны.

Вопросы конкурентоспособности предприятия и продукции в данных условиях хозяйствования у производителей практически не возникали, а если и проявлялись, то решались лишь в отношении той части продукции, которая предназначалась для экспортной реализации. Развитие рыночных механизмов регулирования российской экономики резко обострило данную проблематику, и ее решение потребовало от всех хозяйствующих субъектов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров и услуг. Современная экономика главным направлением производственно-сбытовой и финансово-экономической стратегии каждого предприятия ставит задачу повышения уровня конкурентоспособности и закрепления позиций на рынке в целях максимизации прибыли.

Сегодня, когда так быстро меняется окружающая среда, предприятия вынуждены постоянно разрабатывать и применять инновационные стратегии, чтобы занять конкурентную позицию на рынке. Пока организации конкурируют друг с другом, такие инфраструктуры, как телекоммуникации, транспорт, уровень образования и технические навыки, поощряют конкуренцию предприятий.

Для выживания организации и соответствования требованиям рынка, управленческому персоналу необходимо уметь реально оценивать финансовое состояние как своего предприятия, так и существующих потенциальных конкурентов и при выявлении негативных тенденций своевременно их устранять с помощью мероприятий повышения конкурентоспособности предприятия.

В условиях жесткой конкуренции за предпочтения потребителей отечественным предприятиям необходимо осваивать современные методы ведения конкурентной борьбы. Уровень конкурентоспособности предприятия и производимой им продукции должен стать:

показателем экономического состояния;

одним из критериев оценки несостоятельности предприятий.

Возможность и способность управления собственной конкурентоспособностью становится жизненно важным фактором развития отечественных предприятий.

Данной проблематике посвящено значительное количество работ, которые выдают многовариантность определений категории «конкурентоспособность» и различие подходов к оценке и анализу конкурентоспособности на разных ее уровнях.

Прежде всего необходимо отметить, что различают понятия «конкурентоспособность товаров» и «конкурентоспособность производителей (предприятия)».

Конкурентоспособность товара можно рассматривать как степень привлекательности товара для потребителей, через которую они определяют возможность удовлетворения целого комплекса своих требований.

Часто категорию «конкурентоспособность товара» приравнивают к категории «конкурентоспособность предприятия». Например, И.В. Константинова дает следующее определение: «Под конкурентоспособностью предприятия понимается его реальная и потенциальная способность в реальных условиях проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов».

При этом надо понимать, что конкурентоспособность товара есть необходимое, но не достаточное условие конкурентоспособности предприятия. Предприятие может не быть конкурентоспособным, выпуская конкурентоспособную продукцию. Таким образом, конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия - взаимосвязанные понятия, но определяемые отличными друг от друга характеристиками.

Основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия заключаются в следующем:

конкурентоспособность товара применима в любой малый с экономической точки зрения отрезок времени (месяц, неделя, день), конкурентоспособность предприятия определяется к достаточно длительному промежутку времени;

оценку деятельности предприятия дает и потребитель, и предприниматель;

конкурентоспособность предприятия носит долговременный характер, конкурентоспособность продукции - краткосрочный.

Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами:

Р.А. Фатхутдинов отмечает: «Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке».

Д.Е. Ивахник дает определение: «Конкурентоспособность промышленного предприятия - это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей - финансово-экономических, маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды».

Данные исследователи рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию через прямое сопоставление каждого предприятия с конкурентами по тем или иным характеристикам. Указанный методологический подход довольно распространен и достаточно удобен с точки зрения как логического восприятия, так и математического описания. Вместе с тем он имеет ряд существенных недостатков и не отражает всей полноты категории «конкурентоспособность предприятия»:

выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой конъюнктуры, но предоставляет условия ранжирования конкурентных позиций анализируемых предприятий;

оставляя вне анализа проблему современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды, основная ставка направлена на сопоставление показателей конкурентов;

локальные и интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения, т. к. отсутствует системность оценки конкурентоспособности.

Проанализированные определения раскрывают понятие «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среды) - неконкурентоспособным.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия - категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени.

С учетом всего вышеперечисленного можно определить, что конкурентоспособность предприятия - это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени подтверждать свои конкурентные преимущества и обеспечивать прибыльность, а также в кратчайшие сроки адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

Конкурентоспособность организации определяется потенциалом, который представляет системное образование ресурсов организации и характеризуется их качественным и количественным составом, производительностью, а также отражает степень возможностей их эффективного использования.

Стоит отметить ряд отличительных черт, присущих конкурентоспособности компаний:

Конкурентоспособность организации является частью ее стратегии;

Конкурентоспособность организации - это основа конкурентоспособности страны. Как отмечал М. Портер, страны только тогда могут конкурировать, когда в них представлены конкурентоспособные компании;

Конкурентоспособность организации является относительным понятием, поэтому при ее определении необходимо четко формулировать базу сравнения. Так, компания может быть конкурентоспособной на внутреннем рынке, но в тоже время заметно отставать по характеристикам от иностранных схожих фирм.

Конкурентоспособность компании - величина непостоянная, она подвержена изменениям, как на внутреннем, так и внешнем рынке. Конкурентоспособность компании отражает ее способность адаптироваться к постоянным изменениям и способность к бескризисному функционированию. Стоит отметить, что на благополучие компании могут влиять факторы, совершенно не относящиеся к ее сфере деятельности. Так неожиданные спады в экономике или стихийные бедствия могут нанести значительный ущерб состоянию компании. Поэтому менеджменту компаний необходимо обладать точной и своевременной информацией о возможных изменениях, как в конкурентной среде, так и в мире в целом;

Конкурентоспособность организации - это комплексное понятие, факторами конкурентоспособности выступают множество показателей. Поэтому оценку конкурентоспособность нельзя приводить лишь по одному показателю. Достаточно часто конкурентоспособность товара ошибочно отождествляют с конкурентоспособностью организации. Безусловно, между двумя эти терминами существует тесная взаимосвязь, однако конкурентный товар не обязательно говорит об успешной деятельности компании.

Существует большое число факторов конкурентоспособности. Кроме этого в литературе встречаются различные классификации этих факторов. К наиболее распространённой классификации факторов относится их деление на внутренние и внешние.

Внутренние факторы - это те, что формируются в компании непосредственно и отражают ее преимущества, а внешние - это сложившиеся на рынке условия, которые оказывают влияние на деятельность компании.

Также конкурентоспособность можно классифицировать по трем уровням факторов: микро, мезо и макро. На микроуровне выделяют факторы, которые непосредственно зависят от деятельности компании. К факторам мезоуровня относятся условия, которые может контролировать государство. Что касается макроуровня, то к ним относятся внешние глобальные факторы. В таблице 1.1 представлены факторы, которые относятся к каждому из этих уровней.

Таблица 1.1 Факторы конкурентоспособности компании

	Факторы конкурентоспособности
	Качество продукции, уровень цен, распространение продукции основных производителей, технология производства, известности бренда, дизайн упаковки, уровень и гибкость обслуживания, скорость и своевременность выполнения заказа, ориентированность на потребителя, управление персоналом, производительность труда
	Несовершенство государственного механизма, уровень образования и квалификации населения, уровень развития инфраструктуры, уровень развития технологий, наличие и степень влияния естественных монополий на экономическое развитие, особенности геополитического положения страны.
	Глобализация, влияние деятельности ТНК, международная специализация и разделение труда, научно-технический прогресс, географическое положение, климатические условия

Из предложенных классификаций видно, что на уровень конкурентоспособности компании оказывают влияние достаточно разнообразные факторы. Для оценки конкурентоспособности необходимо выделить наиболее важные из них, которые помогут составить целостное представление о конкурентоспособности компании. К основным факторам относятся:

· Уровень цен;

· Качество продукции;

· Ассортимент продукции;

· Узнаваемость бренда;

· Применения инновационных методов;

· Персонал.

Итак, конкурентоспособность - это обладание свойствами, которое помогает стране, компании или отдельному товару отвечать требованиям рынка лучше, чем это делают конкуренты. Что касается конкурентоспособности компании, то это относительный показатель эффективности ее деятельности и возможности успешно функционировать в конкурентной среде. Существует немало факторов, которые определяют возможность компании успешно конкурировать на рынке. Некоторые из них могут быть исследованы компаниями за небольшой промежуток времени и показать относительно целостную картину бизнес окружения. Необходимо понять, с помощью, каких методов, возможно, провести оценку конкурентоспособности наиболее эффективным образом и без значительных затрат.

Управление конкурентоспособностью выступает в роли инструмента, позволяющего повысить эффективность используемых ресурсов, уровень инновационной активности, качество товаров и услуг, тем самым обеспечить условия не только для устойчивого экономического роста предприятий, но и для повышения уровня жизни населения. Конкурентоспособность предпринимательских структур зависит в первую очередь от системы управления конкурентоспособностью, которая, в свою очередь, формирует предпосылки для развития конкурентных преимуществ предприятий, эффективной внутренней и внешней политики, определяющей преимущества своего конкурентного положения на рынке. Другими словами, под управлением конкурентоспособностью понимают способы нахождения, разработки, поддержания, использования, развития конкурентного преимущества.

В настоящее время при управлении конкурентоспособностью продукции предпринимательских структур наиболее приемлем системный подход, с точки зрения которого управление конкурентоспособностью выстраивается как система, предназначенная для воздействия на структурные подразделения организации с целью перевода их в конкурентоспособное состояние посредством развития конкурентных преимуществ этих структурных подразделений.

Перечень функций субъекта управления обычно включает в себя разработку организационно-технических мероприятий по повышению и обеспечению конкурентоспособности продукции, нахождение средств и методов достижения поставленных целей, определение программы действий и организационно-распорядительное воздействие на объект управления (принятие управляющих решений).

Управляемая подсистема (объект управления) представляет собой различные структурные подразделения предприятия (производственные подразделения, службы, отделы), ответственные за формирование конкурентоспособности продукции и отдельных ее составляющих, так как именно там осуществляются процессы выполнения заданной программы. Эти подразделения информируют субъект управления о ходе выполнения программы, возникающих отклонениях, их причинах и виновниках. На основании полученной информации орган управления проводит анализ, вносит корректировки, снова дает команды по информационным каналам прямой связи.

Основу совершенствования системы управления конкурентоспособностью составляет обоснование принципов управления, уточнение структуры, функций, процессов управления и перестройка экономического механизма управления конкурентоспособностью продукции, в частности, разработка стратегии управления. В современной литературе по управлению и планированию на предприятии авторы также останавливают свое внимание на принципах планирования и трактуют их применительно к современной российской действительности. Стратегическое управление и планирование в определенной степени сформировалось на основе долгосрочного планирования, поэтому все перечисленные принципы актуальны и для него. Однако, если принципы гибкости, непрерывности, вариативности, сбалансированности с внешней средой, точности составляют саму суть стратегического управления, то такие принципы, как участие, автоматизация, лишь отчасти влияют на процесс стратегического управления.

Б.Н. Кузык, В.И. Кушлин, Ю.В. Яковец выделяют специфичные только для стратегического управления принципы:

стратегии следует разрабатывать постепенно, по мере того как происходит «обучение» органов (персонала) стратегического управления и отсекаются идеи, не оправдавшие себя. Внешняя среда сложна, поэтому детальное выстраивание стратегии - бессмысленно, если не имеется в виду постоянная конкретизация стратегий и переложение части целевых ориентиров в формы планов и конкретных проектов;

создание механизмов ответственного участия в стратегическом процессе экспертов и управленцев-профессионалов, с одной стороны, и высшего руководства, с другой. Стратегия должна проектироваться и направляться высшим руководством предприятия. Вместе с тем реальная занятость высшего руководства обычно такова, что его роль сводится лишь к одобрению вариантов стратегий, а не к их «выстраиванию»;

стратегические процессы являются сложным сочетанием обеспечения готовности к масштабным переменам и факторов стабильности. В стратегически ориентированной системе высшему руководству необходимо поддерживать равновесие и порядок, обеспечивать эффективность структуры и при этом быть готовым к риску, адаптироваться, реагировать, обучаться;

затраты средств и времени на формирование стратегических планов должны быть достаточными, но не значительными. Чрезмерная увлеченность проработками стратегий и обоснованиями планов может вызвать «паралич управления» по причине самой склонности к аналитике;

стратегические планы развития должны быть в большей степени качественными, чем количественными разработками. Их невозможно представить в виде жесткого набора показателей или перечня мероприятий. Вполне допустима сценарная форма планирования.

Представленные принципы в большей степени являются специфическими чертами стратегического управления, нежели его принципами.

К принципам стратегического управления, основанным на системном анализе, Мирошниченко Ю.В. относит:

принцип многокритериального выбора используется при оценке эффективности принимаемых решений по совокупности критериев (показателей эффективности). Проблема многокритериального выбора заключается в том, что у показатели, как правило, являются противоречивыми. Возникает необходимость поиска тех или иных схем компромисса, с помощью которых осуществляется выбор наиболее предпочтительных альтернатив;

принцип неопределенности заключается в следующем. В рыночных условиях хозяйствования значительно возрастает фактор риска и неопределенности. Для учета риска при определении эффективности принимаемых решений применяется теория вероятностей. Однако ее применение связано со значительной трудностью, вследствие недостатка информации о внешней среде. В настоящее время эта проблема является актуальной при разработке и выборе эффективных решений стратегического управления;

принцип учета заинтересованных сторон. При стратегическом планировании приходится осуществлять оценку эффективности стратегий с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Наличие несовпадающих интересов приводит к необходимости тех или иных схем компромисса, которые характеризуются тем, что позволяют принимать согласованные решения;

принцип конфликтности характеризуется тем, что интересы сторон, заинтересованных в результатах стратегического управления, являются прямо противоположными (антагонистическими). Для выбора эффективных решений в конфликтных ситуациях может быть использована теория антагонистических игр.

Ю.А. Маленков считает, что к принципам стратегического управления можно отнести:

· системный характер планирования;

· долгосрочный характер планирования на основе стратегических сценариев;

· единство, целостность и взаимосвязь долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных видов планирования;

· комплексность и научность методов планирования, их соответствие решаемым задачам;

· определение влияния человеческого фактора (потенциал личностей, команды управления, уровень подготовки кадров, мотивация и стимулирование) на качество стратегического управления и выполнение стратегических планов;

· единство стратегического управления и стратегического контроля, конкретизация и персонификация личной ответственности за выполнение стратегических планов и их разделов.

Принципы стратегического управления практически реализуются с помощью такого элемента системы, как подсистема методов и методик. Метод планирования в экономической литературе обозначается как способ, прием разработки планов. Принципы, методы и методика планирования входят в методологию планирования как ее составные части.

Большое значение для стратегического управления имеет метод экономического анализа и синтеза, применяемый на всех его стадиях: для выяснения исходного уровня при разработке планов; при анализе составленных планов и проверке их выполнения. Основное содержание сводится к следующему: разложение исследуемого явления на отдельные элементы; определение влияния наиболее важных из них на все явление в целом; синтез (сведение) отдельных причин и условий к общим, определяющим явление в целом.

Метод экономического анализа и синтеза применяется как в направлении исследования экономических явлений и процессов, так и в направлении разработки планов. Особенностью применения метода экономического анализа и синтеза в планировании является также то, что здесь необходимо выяснять как качественные, так и количественные стороны процессов и явлений, поскольку в планах всегда имеется временной горизонт - плановый период - и они (планы) должны отражать меру развития объектов планирования.

В практике стратегического управления, и прежде всего на прогнозно-аналитической стадии, широко используется метод системного анализа. Системный анализ основан на системном подходе. Характерным при поиске лучшего планового решения является использование логической последовательности: цели - пути достижения целей - ресурсы. Система целей развития различных объектов планирования и путей их достижения представляет собой основу для создания конкретных моделей и методов обоснования планов. В системном анализе используются показатели, основанные на планово-учетных данных, а также данные, носящие качественный характер и получаемые на эвристической основе, что и характерно для стратегического управления.

Как метод системного анализа, так и метод экономического анализа и синтеза целесообразно отнести к категории общих методов планирования, поскольку они определяют общую методологическую и логическую направленность процесса обоснования планового решения и определяют состав и механизм реализации принципов стратегического управления.

Одним из важнейших моментов при проектировании системы управления или ее усовершенствовании является выявление функций, относящихся к управлению конкурентоспособностью продукции и установление их взаимосвязи с функциями управления производством.

Эффективность управления конкурентоспособностью предпринимательских структур состоит в качественной оценке конкурентоспособности продукции, а также оценке эффективности выполнения функций менеджмента.

Рассматривая управление конкурентоспособностью как экономическую категорию, необходимо отметить, что это, прежде всего, управление экономическими процессами и, соответственно, складывающимися при их осуществлении специфическими экономическими отношениями (рыночными конкурентными отношениями). Соответственно объектами управления конкурентоспособностью являются конкурентные отношения, а субъектами - разноуровневые органы управления предпринимательскими структурами.

· Выделение направлений обеспечения конкурентоспособности;

· Выделение уровней управления конкурентоспособностью;

· Осуществление каждой сферой управления конкурентоспособностью соответствующих функций, исходя из выбранных видов и методов конкурентной борьбы, в рамках разработанных стратегии и тактики;

· Формирование системы управления конкурентоспособностью и разработка организационных регламентов функционирования системы управления конкурентоспособностью.

Необходимо отметить, что организационная структура и количество подразделений в ней зависит в первую очередь от размеров и организационно-правовой формы предпринимательских структур. Так, например, если для крупного предприятия актуально формирование финансовой службы, плановой и аналитической, с выделением области задач и ответственности для каждой из них, то на малых (небольших) предприятиях (ООО, ИП) подобное «раздувание» штатов нецелесообразно. В небольшой компании функции финансового, планового, аналитического отделов совмещают руководитель компании и его главный бухгалтер, то же самое касается отделов сбыта, договоров, маркетинга и т.п. В последнее время в организационных структурах компаний все чаще фигурируют отделы продаж, которые не только выполняют свои собственно сбытовые функции, но и функции изучения рынка, стимулирования спроса, позиционирования товара, то есть выполняют задачи отдела маркетинга. В небольшой компании эти функции также могут выполнять один-два человека

Исходя из вышеизложенного, полагаем, что конкурентоспособность предпринимательских структур определяется, прежде всего, уровнем менеджмента, его готовностью эффективно использовать потенциал, нести ответственность за результаты реализации стратегии, принимать нестандартные решения в условиях ограниченности ресурсов и информации, что в свою очередь обусловливается грамотным распределением управленческих функций между структурными подразделениями. Система управления конкурентоспособностью предпринимательских структур может быть признана как эффективная, если:

· компания достигает стратегических целей, используя свои конкурентные преимущества;

· растет количество потребителей;

· создаются условия для непрерывного совершенствования процессов;

· результаты деятельности компании имеют тенденцию к улучшению.

Быстрый рост экономики и промышленности Китая в последние десятилетия заставляет многих исследователей анализировать причины успеха китайских компаний. Многие ученые и практики обосновывают быстрое развитие китайского менеджмента национальной культурой, основными ценностями которой выступают клановость, семейственность, преданность руководителю и безоговорочное выполнение поставленных перед персоналом задач. Другие, в свою очередь, утверждают, что именно эти характеристики во многом тормозят развитие передовых методов управления в китайских организациях. Феномен влияния организационной культуры на модели управления персоналом начал изучаться сравнительно недавно и прежде всего, в зарубежной литературе.

Основные концепции организационной культуры были разработаны в США в 80-х гг. прошлого века. Ее порождение и развитие связаны с требованием новых подходов к управлению предприятием. Система управления человеческими ресурсами неизбежно определяется с организационной культурой. Достижение целей управления предприятием через влияние на ценности персонала является одной из главных задач менеджеров по управлению человеческими ресурсами. Организационная культура представляет собой целую систему ценностей, которые участвуют в развитии предприятия. Эта система влияет на нормы и образ деятельности, которые используются для решений внутренних конфликтов и определения внешней политики предприятия. Организационная культура становится движущей силой для развития компании только тогда, когда эти идеи и ценности воплощаются в реальной деятельности. Практически всегда изменения в системе управления сопровождаются изменением организационной культуры. Так, при внедрении системы менеджмента качества особое внимание должно уделяться существующим в компании ценностям, и если они не совпадают с необходимыми, требуется изменение организационной культуры, что чрезвычайно сложно. Как правило, развитие организационной культуры напрямую связано с системой «мягких» факторов, а именно - с системой управления человеческими ресурсами. Поэтому управление людьми в организации является основой для любых инноваций и изменений. Кроме того, создавать организационную культуру, с одной стороны, необходимо с учетом реальности предприятия, т. е. сочетать ее с философией, ценностями и духом предприятия, а с другой - опираясь на ценности национальной культуры той или иной страны. В связи с этим, в первую очередь, интересно проанализировать зависимость национальной и организационной культуры Китая.

Национальная и организационная культура Китая. В начале 1980-х гг., вместе с быстрым развитием японских предприятий, люди стали замечать, что культурные различия влияют на управление организацией, и обнаружили зависимость общественной культуры и организационного управления через организационную культуру. Руководители предприятия объединяют культуру, ценности, психологические и другие факторы, тем самым у организации или предприятия появляется своя особенная модель управления.

Китай является социалистической страной, в которой существует социалистическая общественная собственность, допускающая сосуществование разных экономических укладов, поэтому организационная культура китайских предприятий имеет много политических составляющих, таких как «независимость и самостоятельность», «опора на собственные силы» и т. д. Одновременно на протяжении долгого времени доминировала плановая экономика, и правительство вмешивалось в дела предприятий, поэтому ценности, форма поведения, план и цель деятельности компании определялись правительством и чиновниками. С одной стороны, предприятие становилось политической и экономической организацией, с другой стороны, оно потеряло много свойств в качестве самостоятельной экономической единицы, основной акцент в деятельности которой сводился к реализации краткосрочных целей. По сравнению с японскими акционерными корпорациями, китайские акционерные корпорации уделяют больше внимания краткосрочным результатам деятельности, чем целям долгосрочного развития, например, разработке новых продуктов.

Мораль и этика конфуцианства как основные ценности. Китайская организационная культура делает акцент на том, что мораль является основой деятельности, т. е. моральные и этические нормы всегда были главным содержанием любой системы управления. Как правило, предприятия стремятся к гармонии человеческих отношений, моральному обучению, равенству между людьми, трудолюбию, экономии, честности и другим традиционным китайским добродетелям. Как в отборе кадров, так и в оценке результатов деятельности, даже в принятии решений, в большей степени объективный экономический эффект не считается основанием оценки, а рассматриваются этические нормы как основной критерий. Таким образом, сможет ли сотрудник справиться со своей работой, по сути, зависит от того, следует ли он этическим нормам. Результат работы считается хорошим только тогда, когда сотрудник вовремя и качественно выполняет задачи, которые определяет руководство. Таким образом, главное содержание китайской организационной культуры, по сути, состоит из трех частей: политической идеологии, этических норм, системы управления и внутренней атмосферы предприятия.

При этом этические нормы и политическая идеология выступают самыми важными. Эти черты китайской организационной культуры являются негативным следствием влияния традиционной этической культуры и системы централизованного управления в период плановой экономики.

Однако, на наш взгляд, мораль и этика конфуцианства играют положительную и важную роль в создании организационной культуры китайских компаний. После того как Китай вступил в ВТО, правительству и предприятиям необходимо принимать во внимание мировой опыт и практику управления. Для эффективной деятельности свободной рыночной системы, кроме эффективного права собственности и законодательства, необходимы управленцы, имеющие высокую мораль и соблюдающие этические правила. Это означает, что как в отдельной организации, так и в обществе в целом рыночная экономика не будет развиваться при отсутствии морали и уважения к закону и правилам. Таким образом, мы считаем, что для развития китайских компаний в долгосрочной перспективе необходимо создать организационную культуру, базирующуюся на определенных принципах конфуцианства.

Подчеркивание семейных отношений и высокая концентрация полномочий у главы клана. В традиционной китайской культуре превалируют репутация и интересы семьи или клана. Под влиянием идеи конфуцианства «Семья - основа» китайцы добровольно или нет, но работают именно в такой системе управления предприятием, следовательно, на китайских предприятиях господствует клановая система хозяйствования. Владелец является «благодетелем», потому что он решает все вопросы относительно набора и вознаграждения персонала, распределения полномочий. Соответственно, персонал безоговорочно подчиняется главе предприятия, играет роль «ребенка», что воплощается в послушании и полной лояльности. Кроме того, «родители» (владельцы) предприятия считают, что «дети» являются продолжением их жизни и дела и только они имеют право продолжать владеть и управлять предприятием.

Китайская организационная культура подчеркивает межличностное отношение Таким образом, организационная культура китайских компаний характеризуется четырьмя принципами, лежащими в основе национальной культуры: политической составляющей, моралью и ценностями конфуцианства, семейными отношениями и особенностями межличностных взаимоотношений.

При анализе системы управления и организационной культуры китайских компаний необходимо учитывать факт наличия феномена «гуаньси» («guanxi»), это слово можно перевести как «связи, отношения», однако, за ним скрывается гораздо больше, выстраивается целая система сложных взаимоотношений, которые поддерживаются годами, зачастую не в первом поколении. Наличие либо отсутствие «гуаньси» определяет не только личные отношения, но и может серьезным образом повлиять на принятие решений.

Таким образом, «гуаньси» часто могут перевесить аргументы логики и рациональности. Управление конфликтами становится особенно актуальным в контексте межкультурной коммуникации. Для предотвращения и нивелирования конфликтных ситуаций необходимо учитывать культурные различия двух наций, которые могут проявиться в процессе совместной работы. К примеру, китайцы считают, что русским свойственная чрезмерная прямолинейность, граничащая с грубостью. В то время как русские отмечают некоторую медлительность и недостаточную гибкость китайцев при принятии решений и в быстро меняющихся условиях.

В отношении личности, восточная традиционная культура ориентирована на семью и социум, делает упор на послушание и повиновение власти, самоограничении, достижении гармонии. В классификации К. Камерон и Р. Куинна такой тип организационной культуры получил наименование кланового, поскольку соответствующая форма компании отражает все основные черты функционирования семьи.

Управление конфликтами становится особенно актуальным в контексте межкультурной коммуникации. Для предотвращения и нивелирования конфликтных ситуаций необходимо учитывать культурные различия двух наций, которые могут проявиться в процессе совместной работы. К примеру, китайцы считают, что русским свойственная чрезмерная прямолинейность, граничащая с грубостью. В то время как русские отмечают некоторую медлительность и недостаточную гибкость китайцев при принятии решений и в быстро меняющихся условиях.

В ситуации, когда коллектив состоит из сотрудников, принадлежащих к разным культурам, неизбежно возникают проблемы разобщенности, недостатка интеграции, что, в свою очередь, ведет к снижению эффективности функционирования организации.

В целом развитие китайской организационной культуры находится на начальном этапе. В деятельности компании доминируют субъективные суждения и мнение руководства предприятия. В управлении компанией межличностные взаимоотношения играют значительно большую роль, чем правила, процедуры и нормы. Гуаньси глубоко укоренилось в Китае с тех пор, как 2000 лет назад конфуцианство кодифицировало общественные нормы. Гуаньси вместе с другими нормами удерживают иерархическую и общественную структуру китайцев. Помимо этого, особенность организационной культуры китайских предприятий часто зависит от личности главы предприятия.

На китайских предприятиях наблюдается оторванность организационной культуры от управления предприятием. Некоторые предприниматели считают организационную культуру лишь созданием духа предприятия, т. е. организационная культура не имеет никакого отношения к управлению предприятием, это одностороннее понимание организационной культуры. Организационная культура представляет собой подход или способ для достижения целей управления. Духовный фактор, безусловно, важен и полезен для увеличения сплоченности коллектива, эффективности производства и развития предприятия, однако он должен сочетаться с системой управления и стимулирования и стратегией предприятия. Организационная культура и ценность предприятия действуют на каждом уровне управления и соответствуют изменению среды предприятия, поэтому они не должны отделяться от управления предприятием.

В китайских компаниях огромную роль играют неквалифицированные предприниматели. В современном мире между странами действительно происходит соперничество в сфере бизнеса, экономики и предпринимательства. История экономического развития каждой страны подтверждает, что именно предприниматели и бизнес представляют собой опору развития экономики государства. Долгое время руководителей китайских госпредприятий назначало правительство. Даже сейчас при отборе кадров значительное внимание уделяют родственным связям и служебному стажу, зачастую пренебрегая профессией и квалификацией, вследствие чего многие руководители обладают невысокой квалификацией, безынициативны, со слаборазвитым чувством ответственности, целеустремленности и духом конкуренции. Управление предприятием воспринимается лишь как трамплин для повышения в должности и развитии, что препятствует образованию предпринимательства и, следовательно, развитию бизнеса.

Влияние организационной культуры на модели управления персоналом

Таким образом, влияние организационной культуры на управление персоналом и конкурентоспособность компании проявляется по следующим направлениям:

Управленческая идеология «человек - основа», созданная теорией организационной культуры, не только пополняет культурное содержание управления персоналом, но и что более важно, выступает теоретической основой концепции управления человеком в организации.

Повышение лояльности персонала к организации - одна из важных задач управления персоналом. Лояльность зависит не только от материальных благ, но и от культуры организации. Зарплата и вознаграждение являются основой для удовлетворения материальной потребности жизни и безопасности персонала. Цели организации, система управления, корпоративный дух, имидж и другие культурные факторы представляют собой основу для лояльности персонала к организации. Они удовлетворяют самореализацию, самосовершенствование, уважение и другие духовные потребности персонала. Иными словами, лояльность к организации определяется внутренними общими ценностями и организационной культурой.

Персонал - стратегический ресурс. Персонал предприятия считается основным источником повышения эффективности производства и конкурентоспособности компании. По мере изменения взглядов на стратегические ресурсы предприятия, т. е. изменения акцента с финансового капитала индустриального общества на человеческий капитал информационного общества, основные задачи реорганизации заключаются в необходимости рассматривать персонал как движущую силу для развития компании.

Традиционное управление предполагает, что капитал играет связующую роль в отношениях руководителей и подчиненных. Это стимулирует увеличение эффективности производства. Однако долгое время рабочие использовались как «машины», т. е. основной акцент в управлении персоналом был сделан на функцию контроля над персоналом.

В рамках концепции организационной культуры все отношения в организации являются человеческими отношениями, потому что любая организация - это люди, которые в ней работают. Организационная культура создает систему, стимулирующую персонал проявлять свои потенциальные возможности, знания и навыки. Она стимулирует персонал работать в контексте общих ценностей. Главными целями управления персоналом выступают поддержка долгосрочного развития предприятия и развитие его организационной культуры.

China State Construction - крупная китайская компания, специализирующаяся на строительстве транспортной инфраструктуры. Компания была основана в 2005 году. Имеет дочернее предприятие в России, которое является далее объектом исследования.

«China State Construction» образовано для ведения всего цикла общестроительной деятельности предприятия, специализируясь при этом на строительстве жилых домов и строительном проектировании.

«China State Construction» ведет строительство в кирпичном исполнении, не применяя силикатного кирпича. Занимается возведением 9- и 12-этажных жилых домов, специализируется на строительстве, в основном, одно-, двух-, трехкомнатных, реже четырехкомнатных, квартир с индивидуальной планировкой.

Дома с встроенными квартирами проектирует группа архитекторов и проектировщиков, созданная при «China State Construction», которые отличаются от других домов своими архитектурно-планировочными решениями.

Квартиры «China State Construction» строятся с учетом таких потребительских качеств как:

площадь кухни от 12 м 2 и свыше 15 м 2 ;

площадь ванной комнаты от 3, 5 до 6, 33 м 2 ;

застекление лоджии;

возможность перепланировки;

возможность установки сантехнических приборов;

возможность управления системой освещения;

герметичность и звуконепроницаемость оконных конструкций;

современный облик и внешний вид застройки;

наличие придомовых стоянок для автомобильного транспорта;

наличие лифтов;

размещение в жилых домах объектов социальной инфраструктуры.

Квартиры сдаются без отделки, что сокращает издержки производства и соответственно стоимость становится более приемлемой покупателю, так как при покупке он ориентируется по стоимости.

Для выполнения всех необходимых работ, связанных со строительством предприятие располагает хорошей базой. «China State Construction» имеет: здание под офис предприятия; пластиковый цех, изготавливающий пластиковые окна и двери; столярный цех; цех металлоконструкций, где выполняются все сварочные работы; цех железобетонных изделий; железнодорожный тупик.

Цель управления кадрами на данном предприятии - подбор компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки. Управление кадрами - широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

подход к работнику как к главному фактору реализации целей предприятия;

отношение к работнику как к источнику доходов и статье инвестиций;

анализ потребностей предприятия в человеческих ресурсах;

анализ ситуации с трудовыми ресурсами во внешней среде;

формирование трудовых ресурсов предприятия.

В рыночных отношениях потребность в персонале определяется величиной спроса на изготовляемую продукцию, производимые работы и оказываемые услуги. Спрос на трудовые ресурсы является в условиях рынка производным от готовых товаров и услуг, которые выполняются с помощью данных человеческих ресурсов. Годовые объемы спроса на производство продукции должны служить основой расчета потребности во всех категориях работников предприятия.

Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей. В условиях рынка необходимый профессионально-квалификационный состав работников магазина формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и предложения. Величина рыночного спроса на квартиры служит основой планирования необходимой для их реализации работников соответствующих категорий.

На «China State Construction» выделяют категории работников: промышленно-производственный персонал и непромышленный персонал. В промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические работники и служащие. Также происходит подразделение работников этой категории на административно-управленческий и производственный персонал. К непромышленному персоналу относят работников, занятых в транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального обеспечения и других непроизводственных подразделениях.

Таблица 2.1 Анализ финансовых результатов.

Наименование показателей			Отношение
			Абсолютное
Чистая выручка, млн.руб.
Полная себестоимость оказания услуг
Результат от основной деятельности
Процент к получению
Процент к уплате
Операционные доходы
Операционные расходы
Внереализационные доходы
Внереализационные расходы
Прибыль (убыток) до налогобложения
Отложенные налоговые активы
Отложенные налоговые обязательства
Налог на прибыль и иные аналогичные платежи
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
Постоянное налоговое обязательство

установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

профориентация и адаптация персонала;

меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на рабочих местах;

новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

Российское дочернее предприятие «China State Construction» не является крупным предприятием, которое концентрирует свои усилия на локальных потребностях рынка. Эти предприятия обладают рядом специфических черт:

невелики по размеру и связаны с ограниченным кругом клиентов;

имеют разнородные виды товаров и услуг, которые нельзя удовлетворить с помощью высокоэффективного серийного производства;

многочисленны, так как локальные потребности существуют во всех отраслях народного хозяйства;

изменчивы, так как при массовых потребностях колебания спроса усредняются.

Высшее звено представлено единоличным руководителем фирмы - генеральным директором, который кроме руководства предприятием обеспечивает связи с вышестоящими организациями и занимается другими вопросами, входящими в компетенцию высшего руководства.

Руководитель производства отвечает за производственный процесс на предприятии. Он участвует в общем планировании предприятия, доводит информацию по вопросам производства продукции до всех уровней компании.

Финансовый директор осуществляет финансовое планирование на предприятии, организует движение финансовых потоков, руководит финансовым отделом.

Коммерческий директор ведет всю коммерческую деятельность фирмы, контролирует деятельность менеджеров, организует маркетинговую и сбытовую деятельность, занимается описанием и сегментированием рынка, исследованием запросов и нужд потребителей, выбором посредников, рекламой и продвижением товаров и услуг.

Руководитель отдела кадров руководит кадровой работой на предприятии. Он отвечает за планирование и проведение программы в области кадровой политики, в том числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса служащих организации, а также за систему доведения необходимой информации до работников.

Вопросами организации производственного процесса занимается руководитель производства.

В современной хозяйственной среде нет ничего постоянного или предсказуемого. Сложно прогнозировать рост рынка, потребительский спрос, жизненный цикл продукта, скорость и глубину технологических изменений, а также изменение сил конкуренции. Сегодня компании должны действовать быстро. Обеспечение конкурентоспособности на рынке, ставшем мировым, предполагает проведение инноваций в сфере продуктов и услуг; инноваций управленческих и операционных процессов на предприятии; инноваций, связанных с изменением обшей организационной структуры фирмы; инноваций, затрагивающих психологию и деятельность работников.

Постоянные изменения в любой части организации оказывают влияние на весь этот социальный организм. Сегодня одним из основных ресурсов бизнеса являются знания и всё происходит в «режиме реального времени», исчезают шансы выжить у негибких вертикальных структур. Гармоничное встраивание компаний в среду бизнеса с использованием стратегических альянсов, в том числе с конкурентами, развитие межфирменных и внутрифирменных сетевых образований, образование виртуальных предприятий стали повседневностью.

Повысилась роль автономных взаимодействующих команд в компании, которые непосредственно контактируют с клиентом. Под влиянием идей маркетингового управления собственники приходят к мнению, что такие группы обязаны отличаться творческой инициативой, ответственностью и самоорганизацией. Очевидно, подобные структуры нуждаются в особом стиле руководства, который предполагает разделение функций формального лидера и ответственности между членами команды и требует от лидера отказа от части контрольных функций в обмен на разделение вместе с командой ответственности за успех подразделения или процесса.

Важной чертой сегодняшнего бизнеса стало появление самообучающихся организаций. Современный бизнес требует от менеджеров способности видеть организацию как динамичное целостное образование, состоящее из подсистем со специфическими свойствами. На смену управленческим иерархиям приходит командная работа, позволяющая работникам с разными должностными обязанностями оперативно обмениваться информацией, поддерживать друг друга и самосовершенствоваться.

Однако такие (эффективные для сегодняшнего бизнеса) организационные изменения возможны, если менеджеры станут руководствоваться базовыми принципами управления в динамической системе. К ним можно отнести:

наличие компетентных лидеров, которые становятся инициаторами успешных организационных преобразований;

обеспечение баланса между интересами стейкхолдеров (акционерами, персоналом, клиентами, общественностью);

управление системой организационного знания;

выявление ключевых областей, перемены в которых способны дать мультипликационный эффект для всей организации

динамическую корректировку программы преобразований на основе системы управления с обратной связью (корректировка целей, структуры управления, персонала).

Данная система управления отвечает потребностям предприятия, ориентированного на нововведения, и представляет собой синтез программно-целевой и дивизионально-продуктовой структур. Особенностью является выделение на уровне руководства научно-технического совета, обеспечивающего независимую экспертизу проводимых разработок.

Помимо функциональных органов управления, выполняющих общекорпоративные функции (финансы, бухгалтерия, безопасность и проч.), выделяются две большие группы - группа инновационного развития, занимающаяся перспективными разработками, и группа текущего бизнеса, занимающаяся серийным производством.

На первом этапе группа инновационного развития планирует и проектирует реализацию нового направления, учитывая его коммерческую эффективность при возможном выходе на рынок. На втором этапе группа текущего бизнеса занимается непосредственным освоением новой разработки и осуществлением серийного производства.

Основной задачей при этом является избежание дублирования ресурсов и функций в двух группах, в связи с чем особое внимание уделяется развитию информационного пространства, позволяющего обеспечить высокий уровень коммуникации между различными группами персонала с использованием современных информационных технологий.

Ситуация на предприятии в целом остается благополучной, что, однако, не свидетельствует об отсутствии серьезных проблем в его развитии, но дает возможность судить о наличии потенциала для их решения.

Для определения путей повышения конкурентоспособности предприятия проведем SWOT-анализ и определим сильные стороны и возможности предприятия (табл. 2.2).

Проанализировав внутреннюю среду организации, можно сделать вывод, что предприятие обладает низкой конкурентоспособностью по сравнению с конкурентами, о чем свидетельствует падение продаж, следствием чего является снижение финансовой устойчивости и платежеспособности, уход с предприятия работников из-за низкой мотивации и оплаты труда, износ основных фондов, недостаточность сборочных площадей, а также высокие затраты на производство продукции.

Далее определим рыночные возможности и угрозы предприятия. Анализ факторов внешней среды - неотъемлемая часть анализа деятельности предприятия, дающая возможность определить возможности и угрозы, возникающие в ходе хозяйственной деятельности (табл. 2.3).

Таблица 2.2.

Параметры оценки	Внутренняя среда
	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производственная деятельность	гарантия качества,	высокая степень износа оборудования, себестоимость продукции выше, чем у конкурентов
2. Маркетинг	широкий перечень услуг, (гарант качества),	слабая коммуникативная политика; неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности
3. Управление предприятием	систематизированная организационная структура, четкое распределение полномочий, демократичный стиль управления организацией;	низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии предприятия
4. Финансы	гос. помощь, наличие финансовой политики и ее содержание	неплатежеспособность, отсутствие свободных оборотных финансовых средств
5. Персонал	своевременная выплата зарплаты, социальная защита персонала, образование, трудовые навыки, наем на работу	слабый карьерный рост, низкая мотивация персонала, текучесть кадров
6. Снабжение	работа с поставщиками;	высокие затраты на хранение, плохая сбытовая сеть
7. Характер взаимодействия с клиентами	обработка заказов, сервис (качественное обслуживание), короткие сроки обслуживания, удобная форма расчета (кредит, рассрочка платежа)	повышение требований клиентов к качеству продукции и обслуживанию
8. Инновационная деятельность	интеллектуальный потенциал, технологическая подготовка производства, опытное производство и испытание, исследования и разработки в области инноваций	большой временной лаг между созданием, разработкой и внедрением новых технологий

Таблица 2.3

Параметры оценки	Внешняя среда
	Возможности
	рост продаж; появление новых клиентов	изменение потребительских предпочтений
2. Конкуренция	промышленная кооперация	усиление рыночной позиции конкурентами
	снижение цен на материалы, рост продаж, появление новых клиентов	повышение цен на продукцию и услуги
4. Политические факторы	заинтересованность государства в восстановлении и развитии промышленности
5. Экономические факторы	спрос на продукцию растет в связи с модернизацией экономики	рост инфляции
6. Научно-технические факторы	совершенствование технологии производства, применение современных технологий и высокоэффективного оборудования	применение конкурентами новых технологий

Также влияние на деятельность предприятия со стороны внешней среды оказывает макросреда. Основное влияние со стороны макросреды оказывают политические, экономические, природные, научно-технические, правовые и другие факторы.

На подрядном рынке в настоящее время действуют 3853 строительных организаций различных форм собственности. В 2013 г. (2012 г.) строительные работы выполнены на сумму 170433, 0 млн. руб. (154311, 1) млн. руб. Введено в эксплуатацию всего в 2013г. (2012 г.) 1321, 8 тыс. м 2 (1373, 8 тыс.м 2) жилья, что позволило улучшить жилищные условия семей. Построено в 2012 г. 19353 квартиры, в 2013 г. - 18548 квартир.

Доля «China State Construction» в строительной в 2013 г. (2012 г.) составила 0, 65% (0, 49 %) по объемам, выполненных строительных работ, и по введенной в эксплуатации тыс. м 2 жилья в 2013 г. (2012 г.) - 0, 04% (0, 046%), и по числу построенных квартир в 2012 г. составит - 0, 67%, которая является основой анализа конкурентной ситуации на рынке строящегося жилья.

Однако, в последнее время, в связи с экономическим кризисом, ситуация на рынке резко ухудшается. По итогам 2013 года снижения пока нет, но уже наметилась тенденция снижения темпов роста продаж в конце 2013 года и начале 2012г., но так как дипломная работа разрабатывалась и выполнялась в 2013 году, то на данный момент времени последствия кризиса еще нельзя ощутить в полной мере.

С ростом конкуренции между предприятиями усиливается проблема сбыта готовой продукции, в связи с чем первостепенной становится задача выявления платежеспособного спроса потребителей, расширения традиционных и поиск новых рынков, разработки и внедрения новых форм финансирования производства.

Разрабатывая бизнес-стратегию и принимая хозяйственные решения, строительная организация должна учитывать интересы потребителя. При этом важным становятся вопросы: как изменяется цена на строительную продукцию при изменении потребительских свойств в зависимости от региона и конкретного населенного пункта, насколько потребитель готов оплачивать эти потребительские свойства при покупке продукции и др. Разрабатывая товарную стратегию, строительная организация исходит из возможности производства и реализации выбранной продукции на соответствующем рынке.

Сегментация рынка любой продукции представляет собой деление всех потенциальных потребителей на группы, каждая из которых содержит особые отличные от других требования к данному товару. Сегментация рынка состоит в разбиении совокупности потребителей по группе продукции, (жилой фонд определенной этажности или комфортности и др.).

Жилье является дорогостоящим товаром длительного пользования. Оно, как правило, не может приобретаться только за счет текущих доходов потребителей или накоплений, в большинстве случаев приобретения используют различные формы кредита.

Конкурентоспособность предприятия может быть определена качественно и количественно. Наиболее предпочтительна последняя оценка, так как она позволяет увязать ее с мерой инвестиционной привлекательности.

Предложенные по показатели конкурентоспособности представлены в таблице 2.4 с соответствующими значениями.

Из табл. 2.4 видно, что на предприятии «China State Construction» конкурентоспособность выше в 2013 г. Об этом свидетельствуют показатели эффективности деятельности, которые выросли на 64 тыс.руб. за анализируемый 2008-2013 гг., сбытовой потенциал - на 4440 тыс. руб., финансовое положение улучшилось на 43062, 9 тыс. руб.

Таблица 2.4 Показатели конкурентоспособности

Показатели	Расчет показателя

Эффективность деятельности: прибыль, тыс. руб.

Уровень управления: доля управления в общей сумме численности, %	АУП/Среднесписочная численность*100

Сбытовой потенциал: объем продаж, млн. руб.

Финансовое положение: платежеспособность

Репутация фирмы: доля на рынке, %	Объем продаж предприятия/ объем продаж на рынке, %

Состояние трудовых ресурсов: текучесть кадров, %	Сумма уволенных /среднесписочная численность*100

Чтобы наиболее рационально определить, насколько прочно, компания удерживает свою конкурентную позицию, какими преимуществами она обладает перед основными конкурентами («Новая строительная компания», «Стройком»), для этого выделим 15 наиболее значимых параметров и проведем расчеты тремя стандартными методами оценки конкурентоспособности продукта. Т.к. данная организация занимается возведением жилых комплексов, следовательно, продуктом производства являются квартиры.

Таблица 2.5

Параметры	«China State Construction»	«Стройком»
1. Доля на рынке (%).
2. Репутация фирмы, престиж (баллы).
3. Уровень обслуживания (баллы).
4. Расходы по стимул. сбыта (тыс.руб.)
5. Уровень квалификации строительного персонала.
6. Средняя площадь квартиры.
7. Современный облик/внешний вид застройки.
8. Объем выполненных строительных работ на 2010 - 2013гг (тыс.м2).
9. Качество используемых материалов.
10. Качество построенных домов.
11. Использование новых технологий (%).
12. максимальное количество этажей дома.
13. Система контроля качеством.
14. Уровень цен за 1кв. метр.
15. Предоставление дополнительных услуг (помощь в оформлении, ипотека)

Первый метод дифференцированный, основан на единичном показателе конкуренции предприятия. Рассчитывается по формуле:

q i = (P i \ P io)*100%

где q i - единичный показатель конкуренции;

P i - величина i параметра для исследуемого предприятия;

P io - величина i параметра для фирмы конкурента.

Сделав расчеты получили следующие результаты:

«China State Construction»\ «Стройком» ∑q=101, 1%

«China State Construction»\ «НовСК» ∑q=112, 17%

Вывод: т.к. в первом и во втором случае сумма средних единичных показателей больше 100%, отсюда следует строительная компания «China State Construction» конкурентоспособней предприятий образца.

Второй метод оценки конкурентоспособности комплексный.

К= (I тп / I эп) * I нр

где К - интегральный показатель конкурентного предприятия;

I нр - групповой показатель по нормативным параметрам;

I тп - групповой показатель по техническим параметрам;

I эп - групповой показатель по экономическим параметрам.

«China State Construction» К=1, 17

«Стройком» К=0, 98

«НовСК» К=0, 83

Посчитав комплексным методом видим, что К исследуемой компании превосходит результаты компаний образца.

Третий метод проверочный. Высчитывается по формуле:

К= ∑q а / З

где а - вес параметра;

З - затраты.

«China State Construction» К=35, 298

«Стройком» К=33, 46

«НовСК» К=31, 9

Проведя расчеты тремя методами выяснили, что исследуемая строительная компания «China State Construction» по дифференциальному и комплексному методу конкурентоспособнее компаний образца, т.к. ∑q > 100 K > 1. Это же подтверждает проверочный метод К «China State Construction» > K «Стройком» ; K «China State Construction» > K «НовСК». Из всего этого следует «China State Construction» занимает, среди сравниваемых компаний, лидирующую позицию. Не смотря на это, фирме нужно обратить внимание на то, чтобы повысить уровень обслуживания, при строительстве использовать более новые технологии и поработать над внешним видом застройки.

Результатом проведенной оценки является принятие управленческого решения в области товарно-производственной и инвестиционной политики, которое позволяет добиться наиболее полного удовлетворения спроса потребителя и увеличении доли на рынке недвижимости, что означает, что оценка может помочь строительной компании «China State Construction» значительно увеличить свой производственный потенциал и расширить производственные мощности.

Анализируя ключевые характеристики состояния предприятия и известные подходы к оценке и повышению его конкурентоспособности, можно сформулировать основные принципы концепции обеспечения конкурентоспособности предприятия:

· Задача обеспечения конкурентоспособности предприятия включает обеспечение конкурентоспособности продукции и собственно предприятия.

· Следует выделять разные критерии конкурентоспособности предприятия в зависимости от горизонта планирования и управления на предприятии.

· Основным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне является интегральный показатель конкурентоспособности продукции.

· На тактическом уровне конкурентоспособность предприятия обеспечивается его общим финансовым состоянием и характеризуется комплексным показателем его состояния и состоянием его производства.

· На стратегическом уровне конкурентоспособность предприятия характеризуется инвестиционной привлекательностью, критерием которой является рост стоимости бизнеса.

Глава 3. Основные направления повышения конкурентоспособности China State Construction

Анализируя результаты исследования системы управления предприятием, выявлены следующие системообразующие элементы и факторы внутренней и внешней среды предприятия, которые необходимо учесть при определении организационной структуры. В контексте системообразующих элементов ключевыми являются:

Организация труда ремонтного и обслуживающего персонала, которая характеризуется неравномерной занятостью;

Децентрализация управления ремонтными и обеспечивающими производственными службами;

Низкий квалификационный уровень персонала и низкий уровень самоконтроля персонала;

Отсутствие современных систем автоматизации и контроля за производственным и управленческим процессами;

Слияние функций собственника и топ менеджеров предприятия;

Уровень организационной культуры предприятия характеризуется отсутствием традиций, убеждений и ценностей, которые разделяют большинство сотрудников предприятия;

Жизненный цикл предприятия определяется характеристиками упадка.

Так же для предприятий среднего бизнеса ограничивающими факторами являются ограниченность трудовых и финансовых ресурсов.

В данной ситуации необходимо совершенствовать систему управления организационными отношениями. Управленческие решения позволят минимальными финансовыми и трудовыми ресурсами обеспечить четкое разделение труда, закрепление трудовых функций, степень подчинения, иерархию взаимодействия служб и подразделений предприятия.

Вышеперечисленные особенности и потребности предприятия включает в себя бюрократическая организационная структура. Она позволит обеспечить наиболее четкую систему взаимных функциональных связей между подразделениями, четкую систему единоначалия и обеспечит ясно выраженную ответственность персонала на всех уровнях взаимодействия.

Необходимо учитывать, что бюрократическая система возлагает наибольшую ответственность за успех, повышенную зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев, не позволяет быстро приспосабливаться к изменению ситуации и вызовам внешней сферы. Обозначенные в теории управления как недостатки бюрократической организационной структуры в социально-экономической ситуации данного предприятия выступают как преимущества.

В первую очередь стоит обратить внимание на то, что предприятия КНР на российском рынке имеют фактически два уровня управления организацией. Самый верхний уровень - «Руководство компании» представляется, как правило, одним человеком, который при этом принимает непосредственное участие при реализации проекта, выступая в роли менеджера проекта. Таким образом, модель должна позволять описывать данную деятельность и связанные с ней процессы. На стадии завершения проекта для предприятий одним из важных моментов является - анализ сигналов от пользователей, что позволяет создавать целостную картину по работе проекта и выделять критические моменты, необходимые доработки.

Большое количество сотрудников компаний часто игнорируют систему управления проектами, так как для них нет мотивации в ее использовании, когда можно решить все при непосредственной коммуникации и, используя подручные средства, а предложенные решения являются слишком сложными, и нет тех особенностей, которые могли бы привлечь сотрудников для работы с ними. Таким образом, необходим механизм для привлечения и удержания в системе сотрудников. Это в свою очередь может значительно повысить интерес к работе и тем самым увеличить качество выполняемых проектов.

Существуют определенные черты клановой культуры, оказывающие негативное влияние на конкурентоспособность китайских компаниях:

высокая концентрация полномочий принятия решений. Владелец компании часто назначает на важные должности в компании своих близких родственников, и поэтому наемный персонал не может участвовать в принятии важных решений, и люди не видят перспектив и возможностей карьерного развития в данной компании. Это противоречит принципу модели управления человеческими ресурсами, который проявляется в «управлении потенциальными возможностями персонала»;

семейные отношения между владельцами и персоналом. Владелец как «отец», а персонал как «дети», соответственно, персонал абсолютно подчиняется главе предприятия. Для своих «детей» «отец» решает все вопросы. Вместо менеджера по персоналу «отец» принимает решения о найме, отборе, оценке, вознаграждении и т. п., т. е. эти решения полностью зависят от личного мнения главы компании и не могут быть объективными, что существенно препятствует развитию организации в целом. Это противоречит принципу модели управления человеческими ресурсами - «развитию личности персонала».

Все это, с одной стороны, характеризует особенность и уникальность зависимости между системой управления персоналом и клановой организационной культурой в китайских компаниях, а с другой - определяет существующие ограничения для развития организационной культуры и моделей управления персоналом, которые будут препятствовать созданию конкурентных преимуществ в китайских компаниях и, как следствие, тормозить развитие китайских предприятий. По нашему мнению, необходимо в рамках существующей клановой национальной культуры развивать черты рыночной организационной культуры, которая позволит формировать модель управления человеческими ресурсами, что, в свою очередь, определяет экономическую эффективность управленческих инноваций.

Соответственно:

для каждой управленческой инновации существуют определенные характеристики, обусловливающие ее экономическую эффективность. В китайских компаниях имеются ценности, определяющие быстрое и успешное внедрение системы менеджмента качества;

при реализации модели управления человеческими ресурсами, создание и внедрение системы менеджмента качества положительно влияют на результаты деятельности организации;

определенная организация бизнес-процессов в рамках системы управления конкурентоспособностью в соответствии с моделью управления человеческими ресурсами положительно сказывается на экономических результатах деятельности организации.

Кроме того, одним из направлений дальнейшего исследования является сравнительный анализ влияния системы управления персоналом на систему менеджмента качества в российских и китайских компаниях.

Для оптимизации управленческой функции исследуемого предприятия, считаем возможным при формировании типа организационной структуры включить элементы проектной и матричной структур управления, что для средних предприятий России является новаторством.

Например, на предприятии создана проектная группа для внедрения автоматизированной системы управления промышленным предприятием, включающей на первом этапе автоматизацию учета, планирования, казначейских операций, сбыта готовой продукции. Под данный проект выделены финансовые ресурсы. Учитывая низкий квалификационный уровень персонала, трудовые ресурсы на проект привлечены со стороны. Проектная группа имеет свою структуру, определены ее цели, утверждены планы и сроки проведения работ. Руководитель проекта координирует совместные действия, как проектной группы, так и подразделений предприятия. После выполнения проекта структура проектной группы распадается, ее сотрудники, переходят в структурные подразделения предприятия.

При этом обеспечивается необходимый квалификационный уровень сотрудников предприятия, функции которых взаимосвязаны, например специалиста по управлению персоналом, организации труда и заработной плате и бухгалтера-расчетчика, который должен обеспечивать их взаимозаменяемость, что для среднего предприятия весьма актуально.

Основными факторами, которые необходимо учитывать при определении организационной структуры промышленного предприятия среднего бизнеса в России являются:

Квалификационный уровень персонала (в том числе высшего менеджмента);

Уровень организационной культуры предприятия;

Уровень развития предприятия и жизненный цикл, в котором находится предприятие;

Готовность персонала к инновациям.

Исходя из анализа внешней среды, можно сделать вывод, что предприятие имеет перспективы повышения конкурентоспособности. Подтверждением этому может служить рост продаж в послекризисном периоде и планируемый рост спроса на рынке станочного оборудования.

Для повышения конкурентоспособности предприятия с учетом особенностей современного рынка необходимо:

внедрение инновационной политики предприятия, которая определяет возможность предприятия конкурировать не только на внутреннем, но и на внешнем рынках. Поскольку с ростом НТП растут и видоизменяются потребности, потребитель выдвигает все более сложные требования к рынку товаров и услуг. Для этого необходима инвестиционная деятельность для освоения инноваций;

развитие системы государственной поддержки высокоэффективных инвестиционных проектов предприятия за счет предоставления государственных гарантий и инвестиционных ресурсов, размещаемых на конкурсной основе;

руководителям предприятий в первую очередь необходимо обратить внимание на мотивацию своих сотрудников, должны быть обеспечены соответствующие условия работы, отдыха, высокий уровень заработных плат, так как люди являются наиглавнейшим фактором развития любого предприятия. Трудовые ресурсы являются неотъемлемым элементом предприятия и важнейшим фактором повышения конкурентоспособности в глобальной экономике. Очень немногие отечественные фирмы, в том числе крупные, заботятся об улучшении условий работы и мотивации своих сотрудников;

важнейшим критерием конкурентоспособности продукции, общепризнанным в мировой практике, является сертификация систем качества предприятий и производств на соответствие стандартам ИСО 9000. Соответствие системы управления качеством на предприятии международному стандарту предполагает изменение организационной структуры предприятия, перестроения всех этапов производственного цикла: от проектирования продукции до ее сбыта;

непрерывное совершенствование реализуемой на внутреннем рынке продукции национальных производителей и расширение их деятельности на международном рынке. Необходимо, чтобы величина и стабильность эксплуатационных параметров находились на уровне аналогичной продукции ведущих зарубежных фирм, причем их стоимость должна быть ниже импортного аналога;

внедрять и развивать лизинговые операции как механизм расширения сбыта продукции и перевооружения промышленности в условиях дефицита финансовых ресурсов.

Существующий организационно-экономический механизм управления предприятием представляет собой сложноформализуемую систему. В этой связи ее адекватная модель позволяет воспроизводить интересующие свойства и характеристики.

Целью моделирования системы обеспечения конкурентоспособности предприятия ы в условиях цикличности экономики является разработка организационно-экономического механизма управления предприятием, способного своевременно выявить сигналы из внешней среды и адекватно отреагировать на них с помощью реализации управленческих решений, направленных на достижение стабильного существования структуры в изменяющихся внешних условий и на обеспечение ее постоянного развития.

Рис. 1. Укрупненная модель системы обеспечения конкурентоспособности.

При разработке укрупненной модели обеспечения конкурентоспособности интегрированной организационно-производственной структуры (рис.1) исходим из того, что рассматриваемая система должна:

получать и анализировать информацию из внешней среды предприятия;

получать и анализировать информацию из внутренней среды предприятия;

информировать руководителя о неблагоприятных ситуациях и их причинах;

предлагать пути решения возникающих проблем с учетом прогнозов развития внешней среды.

Далее отметим, что большинство авторов среди основных функций управления выделяют планирование, организацию, мотивацию и контроль. Для характеристики рассматриваемой системы обеспечения конкурентоспособности в перечень этих функций добавим еще такую функцию как анализ (рис. 2).

Рис. 2. Функции системы обеспечения конкурентоспособности интегрированных организационно-производственных структур (ИОПС) в условиях цикличности экономики

Из схемы, представленной на рисунке 2 видно, что функция анализа в рассматриваемом случае играет важную роль в уточнении информации и корректировке данных на этапах реализации всех остальных функций. При этом для реализации функции обеспечения конкурентоспособности интегрированных организационно-производственных структур в условиях цикличности экономики, введен блок мониторинга существенных условий внешней среды, а именно - фазы экономического цикла, состояния факторов макро- и микроокружения.

В то же время разрабатываемая система обеспечения конкурентоспособности имеет еще одно «ограничение», то есть повышение конкурентоспособности всей структуры за счет диверсификации деятельности дочерних и зависимых организаций как более гибких и адаптивных структур. Применение диверсификации должно обосновываться действительной в этом необходимостью, следовательно, ей должны предшествовать соответствующие исследования внешних условий хозяйствования и внутреннего потенциала предприятия на соответствие потребностям рынка и возможностям реализации выбранной стратегии.

Кроме того, отметим, что в основу модели системы обеспечения конкурентоспособности интегрированных организационно-производственных структур на основе диверсификации деятельности дочерних и зависимых организаций должны быть положены следующие основные принципы:

принцип целевого подхода и единства информационной базы, являющийся одним из исходных при построении структуры рассматриваемой системы;

принцип обязательной обратной связи, определяющий место системы обеспечения конкурентоспособности в общей системе управления предприятием и ее взаимосвязь с внешней средой предприятия и его внутренним потенциалом;

принцип взаимосогласованности, реализуемый на всех этапах функционирования системы и заключающийся в последовательном планировании от общего к частному, а также в корректировке целей, стратегии, планов более высокого порядка в случае появления сигналов в процессе их реализации и в случае появления сигналов извне;

принцип типизации и унификации, предполагающий:

а) формирование структуры системы обеспечения конкурентоспособности из типовых, стандартных элементов;

б) типизацию задач и процедур на всех уровнях управления;

в) типизацию методов решения задач, простейших операций, расчетов, технологии подготовки информации для принятия управленческих решений, алгоритма анализа, а также использования полученных в ходе расчетов данных и информации;

принцип многовариантности или альтернативности принимаемых решений, предполагающий необходимость разработки в каждом конкретном случае нескольких вариантов действий с формированием картины состояния предприятия в каждом альтернативном случае, а также предполагающий саму возможность создания альтернативных вариантов действий;

принцип функционального подхода, который предполагает закрепление функций и возложение задач по обеспечению конкурентоспособности структуры на соответствующее функциональное и в то же время компетентное подразделение;

принцип единства факторов, предполагающий необходимость принятия решения в случае изменения факторов на любом из этапов реализации функционирования системы обеспечения конкурентоспособности, а при необходимости и корректировки параметров на входе системы;

принцип взаимосвязи результатов функционирования системы обеспечения конкурентоспособности со стимулированием, который предполагает стимулирование работников, влияющих на процесс реализации функций и задач данной системы и непосредственно участвующих в нем, в случае получения положительных результатов, а также ввод дифференцированной системы шкал, позволяющей определить вклад каждого в достижение конкурентоспособности структуры;

принцип единства общих и частных показателей, предполагающий единый подход к построению системы показателей.

Исходя из выше приведенного описания системы, ее функций и принципов функционирования была разработана детализированная модель обеспечения конкурентоспособности с учетом цикличности экономики и возможности повышения конкурентоспособности интегрированной структуры за счет диверсификации деятельности дочерних и зависимых организаций (рис.3.).

Рис. 3. Детализированная модель обеспечения конкурентоспособности интегрированных организационно-производственных структур в условиях цикличности экономики.

Обратим внимание на то, что под управляющей системой в работе понимается коллектив работников, входящих в аппарат управления, который выполняет функции планирования деятельности как интегрированной организационно-производственной структуры в целом, так и дочерних и зависимых организаций, а также определяет стратегию развития компании, ее цели и задачи, принимает управленческие решения, влияющие на какую-либо область деятельности организации, используя при этом актуальную информацию внешней и внутренней среды предприятия.

В качестве объектов управления выступают предметы, средства труда, труд, финансовые ресурсы, результаты производственной и финансовой деятельности предприятия (незавершенное производство, готовая продукция, себестоимость, выручка, прибыль), а также процессы, связанные с обеспечением конкурентоспособности структуры.

В качестве результатов производственной деятельности предприятия рассматриваются такие показатели как незавершенное производство и готовая продукция. Поскольку они выступают объектами управления, необходимо отметить направления управления этими показателями. Главным направлением будет являться определение величины незавершенного производства и готовой продукции. Также с такой точки зрения будет детально анализироваться соблюдение договорных условий покупателями в аспекте оплаты за выпускаемую продукцию.

Под результатами финансовой деятельности будем понимать несколько основных показателей себестоимость, выручку, прибыль и показатель рентабельности, меняющийся под влиянием изменения одного из трех остальных показателей. В качестве управления себестоимостью рассматривается принятие управленческих решений по поводу изменения ее составных компонентов, таких как стоимость сырья, материалов, рабочей силы, общепроизводственных, общехозяйственных и коммерческих расходов. Отметим, что под управлением выручкой понимается поведение определенной ценовой политики и ее корректировка при изменении существенных условий хозяйствования (изменение цен на продукцию поставщиков, появление новых конкурентов, изменение общеэкономической ситуации). Управление прибылью подразумевает принятие решений, влияющих на размер налогооблагаемой базы. В целом же показатель прибыли изменяется при изменении показателей выручки и себестоимости.

Под процессами, связанными с обеспечением конкурентоспособности предприятия, будем понимать:

) процессы в разрабатываемой системе обеспечения конкурентоспособности (мониторинг внешней среды, мониторинг внутренней среды, определение соответствия внутреннего потенциала внешним потребностям, разработка предложений по обеспечению конкурентоспособности);

) стандартные процессы (осуществление маркетинговых исследований, управление качеством продукции, организацию сервисного обслуживания и процесс ценообразования).

Необходимо отметить, что система будет функционировать при наличии надлежащего организационного, информационного, технического и математического обеспечения. Рассматривая организационное обеспечение системы отметим, что целом реализация ее функционирования основана на классической схеме модели стратегического управления, однако новым компонентом модели будет являться блок мониторинга существенных условий внешней среды и соответствия внутреннего потенциала внешним условиям, который по сути и является базисом, на котором строится модель обеспечения конкурентоспособности структуры в условиях цикличности экономики. Исходя из концепции о необходимости интеграции системы обеспечения конкурентоспособности предприятия в условиях цикличности экономики с общей системой стратегического управления, эти процессы следует реализовывать в непрерывной взаимосвязи.

В качестве информационного обеспечения рассматривается современное формирование и выдача достоверной информации для принятия управленческих решений, а совокупность единых систем классификации и кодирования информации, унифицированных систем документации, схем информационных потоков, циркулирующих в организации, а также методология построения баз данных.

Далее, под техническим обеспечением системы понимается комплекс технических средств, которые предназначены для работы с информацией, а также соответствующую документацию на эти средства и технологические процессы; под математическим обеспечением - совокупность математических методов, моделей и алгоритмов для реализации целей и задач информационной системы, а также нормального функционирования комплекса технических средств.

Таким образом, цель обеспечения конкурентоспособности China State Construction может быть достигнута в результате своевременного выявления сигналов внешней и внутренней среды предприятия, адекватного реагирования на эти сигналы, а также непрерывного мониторинга условий хозяйствования структуры. В целом предложенная для компании система способна обеспечить конкурентоспособность интегрированных организационно-производственных структур в условиях цикличности экономики, поскольку предполагает принятие актуальных для любых условий хозяйствования решений в области производственной, финансовой и коммерческой деятельности.

Таким образом, повышение конкурентоспособности China State Construction достигается путем ориентации предприятия на потребителя, улучшения качества продукции, внедрения инновационной политики, более качественного использования ресурсов, в том числе человеческих, улучшения условий работы и ряда других факторов.

В рыночной экономике определяющим фактором делового успеха является конкурентоспособность. Проявление конкурентных преимуществ и их оценка происходят на рынке продаж, и это обобщающий измеритель, характеризующий устойчивость предприятия к изменениям внешней среды. Конкурентоспособность - это понятие, включающее в себя уровень экономических, технических и эксплуатационных параметров, которые позволяют выдержать соперничество (конкуренцию) с другими аналогичными фирмами или предприятиями или товарами на рынке.

Причем выраженная конкуренция определяется тем, что предприятие изготавливает продукцию, представляет ее на реализацию лучшим образом, чем его конкуренты. Технология выраженной конкуренции - субъективный процесс, создаваемый специально для определенного предприятия. Традиционно при оценке конкурентоспособности товара в качестве обобщенных показателей принимаются технические, нормативные, потребительские, экономические и коммерческие параметры.

Для большинства товаров технические и нормативные параметры совпадают и определяются соответствующими нормами, стандартами и законодательством. Если хотя бы один из них не соответствует нормативным и техническим параметрам, дальнейшая оценка конкурентоспособности продукции нецелесообразна независимо от результата оценки по другим параметрам. По этим параметрам в данной работе оценена конкурентоспособность «China State Construction».

«China State Construction» - домостроительная компания с частной формой собственности. Это предприятие занимается проектированием, строительством и реализацией жилых домов.

«China State Construction» имеет: здание под офис предприятия; пластиковый цех, изготавливающий пластиковые окна и двери; столярный цех; цех металлоконструкций, где выполняются все сварочные работы; цех железобетонных изделий; железнодорожный тупик «China State Construction» ведет строительство в кирпичном исполнении, не применяя силикатного кирпича. Занимается возведением 9- и 12-этажных жилых домов, специализируется на строительстве, в основном, одно-, двух-, трехкомнатных, реже четырехкомнатных, квартир с индивидуальной планировкой.

Показаны основные методы анализа конкурентоспособности в увязке с принципами действия рыночного механизма.

1. Агарков С. А. Инновационный менеджмент и государственная политика- М.: Академия Естествознания, 2011. - 143 с.

Апресян Р.Г. Идея морали и базовые нормативно-этические программы. М., 1995. С. 153.

Баранов И.Г. Верования и обычаи китайцев. М.: Муравей-Гайд, 1999.

Бубнова С.С. Ценностные ориентации личности как многомерная нелинейная система //Психологический журнал. - 1999. - т. 20. - №5

Васильев Л.С. Культы, религии, традиции в Китае. М., 2001

Васильев Л.С. Этика и ритуал в трактате «Ли цзи» // Этика и ритуал в современном Китае. Сборник статей / Редколлегия: А.А. Бокщанин, Л.С. Васильев (отв. ред.), А.И. Кобзев. М., 1988.

Вебер М. Хозяйство и общество / Пер. с нем. под научн. ред. Л. Г. Ионина. - М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2010

8. Верескун М. В. Формирование системы управления конкурентоспособностью крупных интегрированных промышленных предприятий // Основы экономики, управления и права. - 2012. - №3. - с.55-58.

9. Гамзатов Г.Г. Факторы согласия и межэтнического напряжения // Жизнь национальностей. 2005. № 2..

Герчикова, И.Н. Менеджмент. 3-е изд., перераб. н доп.. - М.: ЮНИТИ, 2009. -238 с.

Гершман М. А. Инновационный менеджмент. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2012. - 482 с.

Гольдштейн Г. Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2010. - 244 с.

Гринтанс, Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов: экономические-управленческие и правовые аспекты / Я.М. Гританс. -М.: Волтерс Клувер, 2010 - 321 с.

Гусейнов А.А. Великие моралисты.(глава «Конфуций») М., 1995.

Девятов А. Красный дракон. Китай и Россия в XXI веке. - М., 2002

Дейнека О.С. Экономическое сознание: феноменология, структура и потенциал развития: Сборник научных статей. Нац. исследовательский ун-т ВШЭ // Культура и экономическое поведение / Под ред. Н.М.Лебедевой, А.Н.Татарко. М.: МАКС Пресс, 2011. - 544 с., С.118-148.

Делюсин Л. Модернизация и учение Конфуция // Азия и Африка сегодня. 2002. № 7.

Иващенко, Н. П. Экономика фирмы / под общ. ред. проф. Н. П. Иващенко - М.: ИНФРА-М, 2008. - 528 с.

Кобзев А.И. Учение Ван Янмина и классическая китайская философия. М., 1983. С. 200

Кобзев А.И. Философия китайского неоконфуцианства. М., 2002 - С.171

Куликов Д.Е. О солярных элементах в иньских религиозно-мифологических представлениях. // XXXIV научная конференция «Общество и государство в Китае». М., 2004

Кычанов Е.И. Ли и право // Этика и ритуал в современном Китае: Сборник статей / Редколлегия: А.А. Бокщанин, Л.С. Васильев (отв. ред.), А.И. Кобзев. М., 1988.

Лебедева Н.М., Татарко А.Н. Этническая идентичность, статус группы и тип расселения как факторы межгрупповой интолерантности // Психологический журнал. 2005. Т. 26. № 3.

Лю Цунъин. Особенности этнического самосознания современной учащейся молодёжи Китая: Дис.... канд. психол. наук: 19.00.01 Москва, 2006

Макашева З.М. Исследование систем управления: учебное пособие / З.М. Макашева.- 2-е изд., стер.- М.: КНОРУС, 2009. - 176с.

Малявин В.В. Китайская цивилизация. М., 2006

Мильнер Б. З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 480 с.

Петренко В.Ф. Конструктивизм как новая парадигма в науках о человеке // Вопросы философии № 6 - 2011- С 75-81.

Собственник и менеджер: строим эффективный бизнес / Под ред. А.А. Филатова и К.А. Кравченко. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. -185 с.

Стебляк Е.А. Проблемы смысла в психологии. - Омск: Издательство НОУ ВПО «Омский гуманитарный институт», 2008

Степанянц М. Т. Восточные сценарии глобального мира // Вопросы философии. 2009. № 7.

Тертицкий К.М. Китайцы: традиционные ценности в современном мире. - М., 1994. №1

Филимонова О.В. «Хэй-метод»: инновационные подходы к мотивации трудовой деятельности // Материалы восьмой научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. М.:МПСИ.-2010

34. Шагалова, Т. В. Анализ состояния и современные направления развития мотивации // Транспортное дело России. - М., 2010. - № 9. Часть 3. - С. 83-90.

Шилова Е.В., Вахрушева Н.С. Совершенствование системы управления конкурентоспособностью организации // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. - 2012. - № 15. - с. 79-94.

36. Шуваев П., Темиров А. КНР: Китайская Неизвестная Реальность. М.: 2010

Щепетова С.Е. Менеджмент и экономика качества: от естественного к формальному, от формального к естественному. - М.: УРСС, 2008.

Предположим, что перед нами поставлена задача оценки и анализа конкурентоспособности ООО "Строительные материалы" (далее также – Исследуемое предприятие).

Краткая характеристика Исследуемого предприятия

ООО "Строительные материалы" зарегистрировано и осуществляет свою деятельность исключительно в городе N. Основным видом деятельности является производство и реализация строительных материалов. Среднесписочная численность – 175 человек. В состав предприятия входит три структурных подразделения, производящих кирпичи, сухие строительные смеси и метизы соответственно. Производственные подразделения расположены в окрестностях города N. Готовая продукция доставляется на центральный склад предприятия, расположенный в городе N. Реализация указанной продукции осуществляется единым отделом продаж ООО "Строительные материалы". Также предприятие имеет единый расчетный счет, бухгалтерию и прочие центральные органы управления.

Как отмечалось в предшествующих разделах, конкурентоспособность не является имманентным, объективно присущим свойством объекта, а находит свое выражение только в условиях конкуренции (в сопоставлении с конкурентами). Следовательно, значение показателя конкурентоспособности предприятия, рассчитанного относительно одних конкурентов, может существенно отличаться от значения того же показателя, рассчитанного в сравнении с другими конкурентами. Таким образом, оценке конкурентоспособности хозяйствующего субъекта должен предшествовать анализ конкурентной ситуации на рынке, обосновывающий адекватный выбор объектов сопоставления (предприятий-конкурентов).

Суть указанного выбора сводится к тому, чтобы в качестве объектов сопоставления принять те предприятия, которые в наибольшей степени конкурируют с исследуемым хозяйствующим субъектом. Здесь очевидными параметрами выбора объектов сопоставления являются следующие.

Сегментация рынка

Речь в данном случае идет о том, что предприятия-конкуренты должны действовать на одном рынке, конкурировать между собой. В противном случае сопоставление теряет всякий экономический (и математический) смысл. В частности, не имеет смысла сопоставление конкурентов, находящихся на значительном удалении друг от друга и (или) реализующих продукцию различным покупателям.

Ассортимент продукции

Сопоставлению подлежат предприятия производящие и (или) реализующие конкурирующие товары (работы, услуги). Мы преднамеренно не применяем термин "аналогичные" ("схожие") товары. В ряде случаев основными являются конкуренты, предлагающие не схожие, а взаимозаменяемые товары. Сопоставление с таковыми может иметь особое значение.

Масштабы конкурентов

Нецелесообразно сравнивать предприятия, объемы реализации которых рознятся на порядки. Сопоставлять индивидуального предпринимателя, оказывающего услуги по ремонту и пошиву обуви, с обувной фабрикой – бессмысленно. Отметим, правда, что смысл появится при сравнении обувной фабрики с агрегированными показателями сотен предпринимателей.

Подчеркнем, что перечисленные параметры выбора предприятий-конкурентов не носят догматический характер. В зависимости от целей оценки и анализа конкурентоспособности предприятия допускается формирование любого состава конкурентов. Главное, чтобы выбор этот был осознанным и обоснованным.

Итак, вернемся к ООО "Строительные материалы".

Первым ограничением по выбору объектов сопоставления является осуществление деятельности на рынке строительных материалов города N. Далее необходимо отобрать конкурентов в соответствии с требованиями сопоставимости ассортимента и масштабов.

В таблице приводятся данные о предприятиях, осуществляющих свою деятельность на рынке строительных материалов города N (по данным за последний отчетный год).

№ п/п	Наименование предприятия	Ассортимент	Каналы сбыта	Выручка, тыс. руб.
1	ЗАО "Метизы"	метизы	крупный и мелкий опт	57 643
2	ООО "Строительные смеси"	строительные смеси	мелкий опт	37 421
3	ЗАО "Стеновые блоки"	стеновые блоки, строительные смеси	крупный и мелкий опт	294 031
4	ЗАО "Электроизделия"	электроарматура	крупный и мелкий опт	108 195
5	ОАО "Химреактивы"	лаки и краски	крупный и мелкий опт	75 832
6	ООО "Метизная артель"	метизы	мелкий опт и розница	18 490
7	ЗАО "Кирпичный завод"	кирпичи	крупный и мелкий опт	96 368
8	ОАО "Стройснабкомплект"	любые строительные материалы	крупный и мелкий опт, розничная сеть	476 530
9	ООО "Строитель"	любые строительные материалы	розничная сеть	26 388
10	ООО "Шлакоблоки"	стеновые блоки	мелкий опт	22 436
11	ООО "Строительные материалы" (Исследуемое предприятие)	кирпичи, метизы, строительные смеси	крупный и мелкий опт	254 982
12	Прочие предприятия	кирпичи, метизы, строительные смеси	мелкий опт и розница	24 923
Итого по рынку строительных материалов				1 493 239

Резульатты расчетов показывают, что низкий уровень конкурентоспособности Исследуемого предприятия, сложившийся в 2009 г., определяется как низкой эффективностью производственного процесса, так и неудовлетворительным рыночным позиционированием: оба коэффициента, характеризующие влияние источников конкурентоспособности на формирование общего уровня конкурентоспособности, ниже единицы. Так, значение коэффициента операционной эффективности в 2009 г. составило 0,894; стратегического позиционирования – 0,905.

Анализ динамики коэффициентов операционной эффективности и стратегического позиционирования позволяет констатировать, что в период с 2006 по 2009 гг. коэффициент операционной эффективности снизился с 1,083 до 0,894 (на 17,5 %), коэффициент стратегического позиционирования снизился с 1,032 до 0,905 (на 12,3 %). Таким образом, отрицательная динамика уровня конкурентоспособности ООО "Строительные материалы", наблюдающееся с 2007 г., обусловлена снижением показателей по обоим источникам конкурентоспособности.

Перейдем к анализу конкурентоспособности Исследуемого предприятия в разрезе объектов сопоставления (показатели K o – коэффициент эффективности хозяйственной деятельности Исследуемого предприятия и K s – коэффициент эффективности хозяйственной деятельности по Выборке по данным ), что позволит локализовать факторы динамики конкурентоспособности предприятия с точки зрения места их возникновения: анализируемый хозяйствующий субъект либо конкуренты.

Оценка текущих значений коэффициентов эффективности хозяйственной деятельности позволяет сделать вывод о том, что низкий уровень конкурентоспособности ООО "Строительные материалы" в 2009 г. обусловлен весьма низкой эффективностью его хозяйственной деятельности. Так значение указанного показателя в 2009 г. лишь немного превышает единицу и составляет 1,020. Относительно выборки конкурентов отметим, что соответствующий агрегированный показатель находится на высоком уровне и составляет 1,261.

Анализ динамики рассматриваемых коэффициентов показывает, что снижение конкурентоспособности Исследуемого предприятия в 2007-2009 гг. вызвано существенным снижением эффективности его хозяйственной деятельности (на 16,0 % относительно уровня 2006 г.) при растущей эффективности хозяйственной деятельности конкурентов (за указанный период наблюдается существенное увеличение на 16,1 %). Отметим, что рост эффективности хозяйственной деятельности конкурентов выявлен нами не был.

На следующем этапе проведем факторный анализ динамики конкурентоспособности Исследуемого предприятия в разрезе показателей хозяйственной деятельности. В качестве математической модели факторного анализа принимаем выражение (3.2.13).

Максимальное значение уровня конкурентоспособности ООО "Строительные материалы" наблюдается в 2006 г. Принимаем, указанный год за базу сравнения и осуществляем сопоставление текущих показателей хозяйственной деятельности (r и I ) с базисными (сами показатели уже были рассчитаны ранее, в ходе ). Для показателей Конкурента (R и I s ), определяются "обратные" темпы прироста, т. е. величины 2006 г. относятся к текущим значениям. Результаты расчетов представлены ниже.

Показатель	Год		Прирост	Темп прироста, %
Показатель	2009	2006	Прирост	Темп прироста, %
r	1,042	1,133	-0,091	-8,0
vI	0,979	1,072	-0,093	-8,7
R *	1,166	1,046	-0,120	-10,3
vI s *	1,081	1,038	-0,043	-4,0
K	0,809	1,118	-0,309	-27,7

* Для отмеченных показателей определяются "обратные" темпы прироста

Результаты факторного анализа позволяют констатировать, что снижение уровня конкурентоспособности Исследуемого предприятия (на 27,7 %) вызвано спадом его операционной эффективности (на 8,0 %), отрицательной динамикой его объемов продаж (на 8,7 %), а также (в наибольшей степени!) ростом операционной эффективности конкурентов (на 10,3 %). Рост объемов продаж конкурентов оказал на снижение уровня конкурентоспособности анализируемого хозяйствующего субъекта незначительное отрицательное влияние (4,0 %).

Вновь обратим внимание на то, что по результатам факторного анализа, в отличие от , падение уровня конкурентоспособности ООО "Строительные материалы" обусловлено не только снижением показателей Исследуемого предприятия, но и в значительной степени – улучшением показателей конкурентов (в частности, – операционной эффективности по выборке).

Таким образом, оценка и анализ конкурентоспособности в сопоставлении с отраслевыми показателями позволяет подтвердить неблагоприятные выводы о низком уровне конкурентоспособности анализируемого хозяйствующего субъекта, .

Более того, если ранее мы приходили к выводу, о том что снижение уровня конкурентоспособности ООО "Строительные материалы" обусловлено в первую очередь ухудшающимися результатами самого Исследуемого предприятия, то сейчас мы вынуждены констатировать, что происходит это на фоне улучшающихся показателей деятельности конкурентов. Так, если Исследуемое предприятие с 2006 г. "топчется" по величине объемов выручки вокруг 250 тыс. руб. в год., увеличив за четыре года указанный показатель всего лишь на 5 % (с 243 951 до 254 982 тыс. руб.), то группа основных отраслевых конкурентов увеличила за указанный период объемы выручки на 60 % (с 602 358 до 961 993 тыс. руб.). При этом, рентабельность производства (операционная эффективность) ООО "Строительные материалы" к 2009 г. снизилась до 4,2 %, в то время как аналогичный показатель по выборке к 2009 г. возрос до 16,6 %.

Отмеченное значительно усугубляет негативную оценку отрицательной динамики уровня конкурентоспособности Исследуемого предприятия и еще раз подчеркивает острую необходимость разработки и реализации мероприятий по повышению его конкурентоспособности.

В числе направлений дальнейшего анализа показателей конкурентоспособности Исследуемого предприятия следует отметить аналитическое разложение коэффициента конкурентоспособности в разрезе обособленных центров деятельности , а также коэффициента операционной эффективности – в разрезе составляющих затрат .

В целях углубленного анализа конкурентоспособности ООО "Строительные материалы" и выявления резервов его повышения, далее предлагается произвести аналитическое разложение коэффициента конкурентоспособности Исследуемого предприятия (в сопоставлении с отраслевыми показателями) в соответствии с предложенными ранее алгоритмами .

В первую очередь необходимо определить направления и последовательность осуществляемого аналитического разложения. С этой целью , что более 60 % выручки Исследуемого предприятия за последний отчетный год обеспечено за счет производства и реализации кирпича; около 25 % – метизов; 15 % – сухих строительных смесей. Указанные виды производств и предлагается принять в качестве "центров деятельности", в разрезе которых будет производится аналитическое разложение. Исходя из этого, в составе в качестве корреспондирующих центров деятельности логично определить ЗАО "Кирпичный завод" (в сопоставлении с производством кирпича), ЗАО "Метизы" (в сопоставлении с производством метизов) и ООО "Строительные смеси" (в сопоставлении с производством строительных смесей).

Таким образом, анализ уровня конкурентоспособности ООО "Строительные материалы" за 2009 г. предлагается произвести сначала в разрезе обособленных центров деятельности (структурных подразделений по видам продукции), а далее осуществить аналитическое разложение коэффициента операционной эффективности в отношении "проблемных" подразделений. Для анализа коэффициента конкурентоспособности в разрезе обособленных центров деятельности нам потребуются следующие исходные данные.

По Исследуемому предприятию:

(тыс. руб.)

	Год	Выручка	Затраты	Чистая прибыль
Кирпичи	2008	187 104	---	---
Кирпичи	2009	158 415	163 360	-4 945
Метизы	2008	50 037	---	---
Метизы	2009	61 106	51 648	9 458
Строительные смеси	2008	28 846	---	---
Строительные смеси	2009	35 461	29 673	5 788
Итого по ООО "Строительные материалы"	2008	265 987	---	---
Итого по ООО "Строительные материалы"	2009	254 982	244 681	10 301

Сразу же бросается в глаза убыточность подразделения по производству кирпичей. Казалось бы: тут и без какого-либо анализа ясно, какие подразделения снижают конкурентоспособность предприятия. Однако, как мы уже отмечали ранее, руководство ООО "Строительные материалы" убеждено, что убытки и снижение объемов продаж носят временный характер, являются следствием глобального экономического кризиса и наблюдаются у всех производителей кирпича. Что же, посмотрим как обстоят дела у конкурентов.

(тыс. руб.)

Обособленный центр деятельности	Год	Выручка	Затраты	Чистая прибыль
ЗАО "Кирпичный завод"	2008	81 457	---	---
ЗАО "Кирпичный завод"	2009	96 368	82 543	13 825
ЗАО "Метизы"	2008	47 927	---	---
ЗАО "Метизы"	2009	57 643	48 829	8 814
ООО "Строительные смеси"	2008	30 628	---	---
ООО "Строительные смеси"	2009	37 421	31 567	5 854
Прочие конкуренты	2008	662 642	---	---
Прочие конкуренты	2009	770 561	661 898	108 663
Итого по выборке	2008	822 654	---	---
Итого по выборке	2009	961 993	824 837	137 156

Обратим внимание на то, что суммарная доля выручки указанных конкурентов за 2009 г. не превышает 20 % от объемов выручки по выборке. Насколько корректным является подобный выбор? В нашем случае обоснованность сопоставления, помимо схожести ассортимента, обеспечивается тем, что основные технико-экономические показатели (рентабельность и динамика объемов продаж) выбранных для сопоставления конкурентов чуть выше, чем в среднем по выборке.

На основании исходных данных производим расчет показателей конкурентоспособности в разрезе обособленных центров деятельности. Расчет конкурентоспособности каждого обособленного центра деятельности в сопоставлении с корреспондирующим конкурентом из состава выборки производится аналогично тому, как это делалось . Результаты расчетов сводим в нижеследующую таблицу.

Обособленный центр деятельности	Показатели
Обособленный центр деятельности	K r l	K I l	K o l	K s l	K l
Кирпичи	0,831	0,846	0,892	1,270	0,703
Метизы	1,002	1,008	1,307	1,295	1,010
Строительные смеси	1,008	1,003	1,325	1,310	1,011
В целом по ООО "Строительные материалы" *	0,894	0,905	1,020	1,261	0,809

* Показатели в целом по ООО "Строительные материалы" были определены

Результаты расчетов для наглядности представляем в виде диаграммы.

Здесь же приводим таблицу весовых коэффициентов Y l и A l (согласно выражений (3.3.12) и (3.3.16) соответственно). Тех, кому упомянутые формулы представляются сложными, а соответствующие вычисления – трудоемкими, спешим успокоить, что выполнять их вовсе не обязательно. Информационной ценности с точки зрения анализа конкурентоспособности предприятия эти расчеты не имеют. Указанные весовые коэффициенты приводятся исключительно в справочных целях как математическое подтверждение корректности осуществленной декомпозиции исходного показателя конкурентоспособности предприятия.

Обособленный центр деятельности	Показатели
Обособленный центр деятельности	Y l	A l	Y l x A l	Y l x A l x K l
Кирпичи	0,668	1,070	0,715	0,503
Метизы	0,214	0,899	0,192	0,194
Строительные смеси	0,123	0,903	0,111	0,113
Итого по ООО "Строительные материалы" (К = ∑ Y l x A l x K l )				0,809

Анализируя полученные результаты, можно сделать вывод о том, что конкурентоспособность подразделений по производству метизов и строительных смесей имеет средний уровень (чуть более единицы). Что же касается производства кирпичей, то коэффициент конкурентоспособности указанного подразделения составляет всего лишь 0,703 , что свидетельствует о весьма низкой его конкурентоспособности. Можно утверждать, что низкий уровень конкурентоспособности ООО "Строительные материалы", выявленный , обуславливается крайне слабыми показателями именно подразделения по производству кирпичей.

Отметим, что неудовлетворительными являются значения и коэффициента операционной эффективности (0,831) и коэффициента стратегического позиционирования (0,846). Низкие значения указанных коэффициентов свидетельствуют о кардинальном отставании от конкурентов по обоим источникам конкурентоспособности: подразделение по производству кирпичей за 2009 г. получило убыток и показало снижение объемов производства. При этом анализ конкурентоспособности рассматриваемого обособленного центра деятельности в разрезе объектов сопоставления показывает, что низкий коэффициент хозяйственной деятельности подразделения по производству кирпичей (0,892) имеет место на фоне относительно высокого коэффициента хозяйственной деятельности ЗАО "Кирпичный завод" (1,270), что еще раз подчеркивает тяжесть сложившейся ситуации.

Очевидно, что упоминавшаяся выше версия руководства Исследуемого предприятия о том, что кризис коснулся всех производителей кирпича, не находит своего подтверждения. Теперь очевидно, что кризис в первую очередь отразился на результатах деятельности неконкурентоспособных предприятий. Таковым, к сожалению, оказалось наше предприятие.

Итак, низкая конкурентоспособность ООО "Строительные материалы" является следствием убытков и снижения объемов продаж подразделения по производству кирпича. Следовательно, повышение конкурентоспособности Исследуемого предприятия возможно путем проведения антикризисных мероприятий в отношении указанного подразделения.

В целях выявления причин низкой рентабельности производства необходимо проанализировать коэффициент операционной эффективности "проблемного" подразделения в разрезе составляющих затрат . Поясним, что в качестве составляющими затрат может применяться любая классификация затрат: по элементам затрат, по калькуляционным статьям затрат; либо, в зависимости от целей анализа, – иная группировка затрат.

В нашем случае в основу классификации затрат положены экономические элементы затрат (источник исходных данных – форма № 5 "Приложение к бухгалтерскому балансу"). Кроме того, введены две дополнительные составляющие: "Внереализационные и иные расходы", включающие затраты, не относящиеся на себестоимость производства и реализации продукции (проценты к уплате, прочие расходы, и др.), а также "Налоговые обязательства". Источником исходных данных о суммах затрат по дополнительным составляющим является форма № 2 "Отчет о прибылях и убытках".

Итак, затраты подразделения по производству кирпичей и корреспондирующего ему ЗАО "Кирпичный завод" могут быть представлены как совокупность следующих составляющих:

(тыс. руб.)

Составляющие затрат	Обособленный центр деятельности
Составляющие затрат	Кирпичи	ЗАО "Кирпичный завод"
Материальные расходы	70 402	43 171
Расходы на оплату труда	55 687	20 537
	2 589	2 657
Прочие расходы	23 226	8 953
	7 859	4 868
Налоговые обязательства	3 597	2 357
Всего затрат	163 360	82 543

Далее, в соответствии с выражениями (3.3.24) и (3.3.25) определяем показатели операционной эффективности по каждой из составляющих затрат (r i и R i ). Отношение рассчитанных величин (выражение (3.3.32)) позволяет определить относительную эффективность каждой составляющей затрат (k i ). Из частных показателей эффективности и "складывается" коэффициент операционной эффективности по обособленному центру деятельности. Следовательно, выявить причины низкой операционной эффективности в целом по подразделению мы сможем, оценив частные показатели относительной эффективности. Критерии оценки частных величин относительной эффективности (k i ) аналогичны оценке операционной эффективности в целом по предприятию: целевая функция – максимум. При этом, если рассчитанная величина выше единицы – относительная эффективность составляющей затрат выше, нежели у конкурента. Верно и обратное.

Составляющие затрат	Показатели
Составляющие затрат	r i	R i	k i
Материальные расходы	2,250	2,232	1,008
Расходы на оплату труда	2,845	4,692	0,606
Суммы начисленной амортизации	61,188	36,269	1,687
Прочие расходы	6,821	10,764	0,634
Внереализационные и иные расходы	20,157	19,796	1,018
Налоговые обязательства	44,041	40,886	1,077
В целом по обособленному центру деятельности	0,970	1,167	0,831

Результаты расчетов для наглядности представляем в виде диаграммы

Также приводим значения весовых коэффициентов γ i (согласно выражения (3.3.33)). Вновь обратим внимание на то, что указанные весовые коэффициенты приводятся исключительно в справочных целях (как математическое подтверждение корректности произведенного алгебраического разложения исходного показателя операционной эффективности) и выполнять их не обязательно.

Составляющие затрат	Показатели
Составляющие затрат	k i	γ i	k i x γ i
Материальные расходы	1,008	0,1373	0,1384
Расходы на оплату труда	0,606	0,2283	0,1384
Суммы начисленной амортизации	1,687	0,0821	0,1384
Прочие расходы	0,634	0,2185	0,1384
Внереализационные и иные расходы	1,018	0,1360	0,1384
Налоговые обязательства	1,077	0,1285	0,1384
В целом по обособленному центру деятельности (K r l = ∑k i x γ i )			0,831

Оценка показателей относительной эффективности составляющих затрат позволяет сделать вывод, что низкий уровень операционной эффективности производственного подразделения по производству кирпичей обуславливается низкой эффективностью расходов на оплату труда, а также прочих расходов. Иными словами, уровень затрат по указанным составляющим в рассматриваемом подразделении выше, нежели у конкурентов. Высокую относительную эффективность показывают амортизационные отчисления. Остальные составляющие затрат имеют среднюю относительную эффективность (их значения несущественно отличаются от единицы). Таким образом, основным резервом увеличения операционной эффективности производства кирпичей является оптимизация расходов на оплату труда, а также прочих расходов.

Итак, резюмируем. Углубленный анализ конкурентоспособности ООО "Строительные материалы" показал, что низкая конкурентоспособность Исследуемого предприятия вызвана снижением продаж и отрицательной экономической эффективностью подразделения по производству кирпичей. Неудовлетворительная операционная эффективность указанного подразделения, в свою очередь, является следствием высокого уровня издержек по элементам: "Расходы на оплату труда" и "Прочие расходы".

Таким образом, в ходе нашего исследования удалось локализовать причины низкой конкурентоспособности ООО "Строительные материалы". Устранение выявленных причин – есть пути повышения конкурентоспособности Исследуемого предприятия. В этом контексте принципиальное значение имеет ответ на вопрос о причинах выявленных отрицательных результатов хозяйственной деятельности подразделения по производству кирпича, о том, что является первопричиной происходящего: низкий уровень организации и технологии производства, следствием которого являются высокие издержки, высокие отпускные цены и низкие объемы продаж; либо наоборот, низкие продажи обуславливают низкую степень загрузки производственных мощностей, высокие удельные издержки и отрицательный финансовый результат. В зависимости от ответа на вопрос о первопричинах надлежит разработать соответствующие антикризисные мероприятия.

В целях ответа на поставленный вопрос, обратим внимание на то, что страховые взносы во внебюджетные фонды, начисляемые на фонд заработной платы, входят в состав элемента "Прочие расходы". Следовательно, можно допустить, что низкая относительная эффективность (высокий уровень) прочих расходов является следствием высоких затрат на оплату труда. Кроме того, заметим, что низкий уровень амортизационных начислений, о чем свидетельствует высокая относительная эффективность соответствующего элемента затрат. Подобное может иметь место вследствие того, что величина основных фондов (технологического оборудования) подразделения по производству кирпичей меньше, чем корреспондирующего конкурента. Все вышесказанное позволяет предполагать, что выявленные диспропорции в структуре издержек и низкая операционная эффективность анализируемого подразделения, является результатом низкого уровня автоматизации производства и высокой доли ручного труда в производственном процессе.

Дальнейшая конкретизация выявленных направлений повышения конкурентоспособности Исследуемого предприятия выходит за рамки нашего исследования и сводится к технико-экономическому обоснованию организационно-технических мероприятий, направленных на совершенствование технологии и организации производственного процесса.

На этом оценку, анализ и выявление путей повышения конкурентоспособности ООО "Строительные материалы" можно считать завершенной. На этом в нашем исследовании экономической категории "конкурентоспособность предприятия" можно было бы поставить точку. Действительно, мы прошли путь от теоретических основ рыночной конкуренции к практическим методам оценки и анализа конкурентоспособности хозяйствующих субъектов. Однако...

Однако, научившись оценивать уровень конкурентоспособности предприятия, мы так и не смогли ответить на вопрос о том, каким образом формируется этот уровень, о том, как достигается конкурентоспособность. Да, мы определили , однако указанные множества носят скорее характер условий, создающих предпосылки для достижения высокой конкурентоспособности. Но, даже имея одинаковые предпосылки, одни предприятия добиваются успеха, а другие – терпят банкротства.

Истинные причины достижения высокой конкурентоспособности остаются невыясненными. Чем больше мы узнаём о конкурентоспособности, тем больше мы понимаем, что ничего о конкурентоспособности не знаем. Следовательно, констатируя то, что феномен формирования высокой конкурентоспособности предприятия остался нераскрытым, а секрет достижения успеха – неразгаданным, мы ставим в своем исследовании не точку, а многоточие...

А для того, чтобы начать (точнее говоря – продолжить) познавать истинную сущность конкурентоспособности предприятия, мы предлагаем подвести промежуточные итоги проделанной работы и сформулировать основные направления дальнейших теоретических изысканий.

Предыдущий период

Отчётный период

Группа активов

Предыдущий период

Отчётный период

В том случае, если нам потребуется оценить конкурентоспособность помимо ООО "Строительные материалы", также и каждой компании, включенной в состав , мы можем воспользоваться методикой перекрестной оценки конкурентоспособности предприятий , которая позволяет в рамках одного исследования оценить конкурентный статус сразу же нескольких компаний. Это может потребоваться если среди множества предприятий выделить одно "исследуемое" затруднительно (по причине того, что все хозяйствующие субъекты интересуют нас в равной степени), а также в ряде иных случаев.

Методика перекрестной оценки позволяет значительно снизить трудоемкость проведения исследования. При этом, однако, в отличие от основной схемы расчетов, существенно снижаются и возможности дальнейшей аналитической обработки полученных результатов. Таким образом, оценивать конкурентоспособность методом перекрестной оценки рекомендуется в том случае, если необходима оценка конкурентоспособности множества предприятий и при этом не требуется специальной глубины анализа.

Итак, перед нами стоит задача оценить конкурентоспособность ООО "Строительные материалы", а также всех предприятий включенных в состав . Для этого, из отчетов о финансовых результатах получаем информацию о выручке и затратах каждого предприятия.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО "Строительные материалы".

(тыс. руб.)

Год

Выручка

Затраты

Чистая прибыль

2004

189 756

---

2005

212 357

190 568

21 789

2006

243 951

215 357

28 594

2007

268 953

235 687

33 266

2008 (тыс. руб.)

Год	Выручка	Затраты	Чистая прибыль
2004	22 323	---	---
2005	25 637	22 681	2 956
2006	28 951	23 657	5 294
2007	30 256	28 951	1 305
2008	33 587	30 251	3 336
2009	37 421	32 654	4 767

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "Стеновые блоки".

(тыс. руб.)

Год	Выручка	Затраты	Чистая прибыль
2004	194 567	---	---
2005	210 598	190 564	20 034
2006	225 698	200 165	25 533
2007	255 642	210 568	45 074
2008	268 745	221 564	47 181
2009	294 031	255 689	38 342

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "Кирпичный завод".

(тыс. руб.)

Год	Выручка	Затраты	Чистая прибыль
2004	63 694	---	---
2005	69 831	58 974	10 857
2006	75 968	64 597	11 371
2007	81 567	70 289	11 278
2008	86 517	77 826	8 691
2009	96 368	82 543	13 825

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Стройснабкомплект".

(тыс. руб.)

Год	Выручка	Затраты	Чистая прибыль
2004	205 025	---	---
2005	213 041	221 984	-8 943
2006	229 154	249 632	-20 478
2007	299 899	309 377	-9 478
2008	385 878	355 650	30 228
2009	476 530	405 122	71 408

Для оценки конкурентоспособности по методике перекрестной оценки требуется согласно выражения (3.3.1) определить коэффициенты хозяйственной деятельности по каждой компании (K о j ). Результаты расчетов представлены в нижеследующей таблице.

Наименование предприятия	Год
Наименование предприятия	2005	2006	2007	2008	2009
ООО "Строительные материалы"	1,179	1,214	1,198	1,077	1,020
ЗАО "Метизы"	1,177	1,162	1,152	1,247	1,295
ООО "Строительные смеси"	1,211	1,300	1,068	1,170	1,210
ЗАО "Стеновые блоки"	1,150	1,167	1,292	1,244	1,203
ЗАО "Кирпичный завод"	1,240	1,227	1,202	1,145	1,232
ОАО "Стройснабкомплект"	0,978	0,952	1,109	1,231	1,307

В случае необходимости оценки конкурентоспособности одного предприятия относительно другого (либо относительно выборки) следует найти отношение соответствующих коэффициентов хозяйственной деятельности. В то же время, для оперативной оценки конкурентного статуса компании, дополнительных расчетов на практике зачастую и не требуется. Точнее говоря, эта оценка легко может быть произведена "в уме".

Так по данным за 2009 г. наибольшей конкурентоспособностью из анализируемых предприятий обладало ОАО "Стройснабкомплект". Также высокий уровень конкурентоспособности отмечается у ЗАО "Метизы". При этом наименьшая эффективность хозяйственной деятельности (а значит – и конкурентоспособность) наблюдается у ООО "Строительные материалы" (Исследуемое предприятие), что подтверждает выводы, сделанные нами .

Поскольку конкурентоспособность каждого предприятия прямо пропорциональна коэффициенту его хозяйственной деятельности, то изменения коэффициентов хозяйственной деятельности будут тесно коррелировать с показателями конкурентоспособности анализируемых предприятий (см. рисунок).

Анализ динамики коэффициентов эффективности хозяйственной деятельности анализируемых предприятий, помимо негативных тенденций в отношении ООО "Строительные материалы", позволяет сделать следующие выводы.

Конкурентоспособность ЗАО "Стеновые блоки", ООО "Строительные смеси" и ЗАО "Кирпичный завод" может быть охарактеризована как крайне неустойчивая и существенно колеблется по годам как в бо?льшую, так и меньшую стороны. Наилучшую динамику конкурентоспособности демонстрируют ЗАО "Метизы" и ОАО "Стройснабкомплект". Рост эффективности хозяйственной деятельности последнего отметим в особой степени.

Метод перекрестной оценки очень удобно использовать в сочетании с ранжированием – сортировкой анализируемых предприятий в зависимости от значений коэффициентов хозяйственной деятельности, что позволяет расположить компании по убыванию (возрастанию) их конкурентоспособности. Незаменимым этот метод является в том случае, если количество анализируемых хозяйствующих субъектов составляет несколько десятков.

Просмотров