Типология карьер в виде матрицы. Этапы формирования лестниц карьерного роста. Краткая программа построения карьерных матриц

1.Введение

Предлагаемый в данной работеподход к моделированию ипланированию карьерного развития управленцев (директоров объектов) применим, в основном, для сетевых структур ритейла исервиса.

Этот способ разработан наосновании нашего опыта внедрения в сетях ресторанного бизнеса. Но мы уверены, чтоданная тема представляет интерес длялюбых сетевых структур- магазинов, салонов красоты, фитнес-центров, медицинских центров и т. д.

У каждой сетевой структуры наступает момент, когда активный рост количества объектов порождает дефицит управляющих кадров и острую потребность в директорах точек. Некоторые компании готовят себе управленцев преимущественно изнутри, другие предпочитают «приобретать» уже готовых специалистов на рынке труда, но чаще всего встречаются различные комбинации этих подходов. В любом случае компания будет решать следующие задачи:

• необходимо обеспечить директору (управляющему) среднерыночную оплату труда;
• нужно показать потенциальному кандидату все возможности его карьерного роста в компании;
• желательно организовать эффективное обучение и повышение квалификации;
• очень важно удержать «обученного» специалиста;
• надо обеспечить лояльность директора;
• следует также бороться с «выгоранием» директоров, достигших потолка картеры в данной компании.

Предлагаемый нами способ карьерного развития директоров сетевых объектов позволяет эффективно решать данные задачи, во всяком случае, большинство из них.

2. Особенности сетевого бизнеса и проблемы мотивации директоров

Ключевое достоинство структур, организованных по сетевому принципу, в том, что многие бизнес-процессы стандартизированы и унифицированы для всех объектов сети. Условия работы и факторы производительности для линейного персонала различаются незначительно. Однако когда речь заходит о директорах конкретных точек, то тут картина может быть принципиально другой. Точки могут сильно различаться по масштабу деятельности - по объему выручки, размеру трафика (количеству клиентов), по площади и прочим важным характеристикам. Такая разница не сильно сказывается на трудоемкости основного персонала - при увеличении объемных параметров практически пропорционально возрастает количество рядовых сотрудников или фонд рабочего времени. А вот директор - всегда один. Даже из здравого смысла понятно, что сложность управления точкой с оборотом в 10 млн рублей выше, нежели точкой в 2 млн рублей.

Однако этот очевидный вывод не всегда находит отражение в системах вознаграждения руководителей таких сетевых точек. И тогда при организационной диагностике сетевой компании можно встретить такие высказывания директоров:

«Товарооборот отличается в 5 раз, а схема выплат для директора одинаковая».

«Директор «маленькой кофейни» при перевыполнении плана может получить с учетом премии больше директора «большой кофейни».

«Для того чтобы выполнить план в небольшом ресторане, необходимо «подтянуть» выручку на 200–300 тыс. рублей, а в большом ресторане от 1 млн, но размер премии будет почти одинаковым».

«Нет смысла переходить на более крупный объект, т. к. разница в зарплате невелика, а проблем там будет больше, здесь же у меня все налажено».

В результате получается, что для директорского состава нет внятных правил назначения вознаграждения и у них отсутствует ощущение «справедливости».

3. Разработка решения проблемы

Традиционное представление о структуре материальной компенсации предполагает разделение денежного вознаграждения работников на постоянную (фиксированная зарплата, базовый оклад) и переменную (премии, бонусы) части .

При этом базовый оклад является гарантированным вознаграждением работнику за исполнение им должностных обязанностей на его рабочем месте. Фактически оклад отражает ценность (важность) данного рабочего места или должности для компании, а также баланс спроса и предложения на рынке труда для данной специальности. Оклад, как правило, выполняет следующие функции:

• гарантирует стабильность оплаты работника в компании (удержание рабочей силы);
• стимулирует рост квалификации сотрудника (профессиональное развитие рабочей силы);
• является оценкой профессионализма и ценности сотрудника (стимулирование карьерного роста и повышение профессионального и личного развития сотрудника).

Во многих российских компаниях установление базовых окладов для должностей зачастую исходит из субъективных представлений руководителей о стоимости того или иного рабочего места. Нередки случаи, когда размер оклада зависит от «пробивной силы» работника, от его способности и умения торговаться за свое денежное вознаграждение, от исторически сложившихся традиций в оплате и от других, не имеющих отношение к ценности и важности рабочего места факторов. С ростом компании отсутствие системы определения базовой зарплаты начинает приводить к сложностям в мотивации успешной деятельности персонала. Работники перестают понимать, почему на близких по важности должностях базовые оклады существенно отличаются, каковы критерии высоко и низкооплачиваемых рабочих мест, что необходимо делать, чтобы получить повышение оклада.

В крупных несетевых компаниях решение подобных проблем возможно при помощи системы грейдов .

По нашему опыту, разработка комплексной и обезличенной (т. е. максимально объективной) системы базовых окладов на основе грейдов становится актуальной для средних и крупных компаний при численности свыше 150 работников и при количестве должностных позиций разного ранга от 35–40 и выше.

Однако в сетевых структурах такого количества должностей в самих точках нет, поэтому делать полноценную систему грейдов нецелесообразно как с экономической, так и с организационной точки зрения.

Решение обозначенных проблем может быть реализовано при помощи матрицы карьерного роста - гораздо более простого и понятного инструмента. Основная идея матрицы - учесть в системе вознаграждения директоров точек «сложность управления» объектом и квалификацию управленца. Зависимость постоянной части вознаграждения (должностной оклад + надбавка) директоров от этих двух факторов представлена в виде двумерной матрицы (Таблица 1). В виде такой же матрицы представлена зависимость премиального процента ежемесячной премии директоров (Таблица 2). Таким
образом, факторы сложности управления объектом и уровня квалификации управленца воздействуют на вознаграждение директора.

Таблица 1. Постоянная часть (оклад + надбавка) заработной платы директоров в зависимости от уровня сложности объекта и квалификационного разряда (в руб., нетто)

Группы объектов по сложности	Разряды по квалификации директора

Таблица 2. Проценты премии в зависимости от уровня сложности объекта и квалификационного разряда директора

Группы объектов по сложности	Разряды по квалификации директора

4. Создание карьерной матрицы

Как создать такую матрицу?

Процесс составления матрицы начинается с определения факторов, влияющих на сложность управления торговой (сетевой) точкой. Для группирования торговых точек по уровню сложности управления необходимо выбрать несколько показателей из достаточно большого ряда параметров точки, например:

• Товарооборот торговой точки;
• Трафик
• посещаемость клиентами) - количество чеков, которые фиксируют покупку;
• Коэффициент конверсии потока клиентов;
• Выручка (прибыль) с квадратного метра/посадочного места;
• Среднечасовая выручка;
• Среднее количество позиций в чеке;
• Средний чек;
• Количество сотрудников у директора в управлении (среднесписочная численность точки);
• Результаты оценок по качеству обслуживания («таинственный покупатель» и прочее);
• Иные финансово-экономические показатели…

Основное, на что необходимо обратить внимание при выборе показателей, это то, что они должны достаточно точно характеризовать масштаб коммерческой деятельности объекта, его структурную или количественную сложность и быть одинаковыми для всех торговых точек.

Самый простой, ясный, понятный всем и неправильный, на наш взгляд, параметр - это показатель товарооборота. Попытаемся объяснить нашу позицию следующими примерами. В некоторых сетях ценовая политика не всегда предусматривает равенство цен во всех точках. И поэтому объекты, в которых цены выше, получают неоправданные преимущества при оценке сложности по показателю товарооборота. Ассортиментные позиции в чеке в центральной части города и на окраинах или в аэропортах могут сильно отличаться, что также не дает возможность корректно сравнивать точки. В результате обсуждений с нашими клиентами мы пришли к пониманию, что наиболее важным параметром, учитывающим сложность точки, является трафик или количество чеков за период. Вес этого показателя при оценке должен быть не менее 60%. Остальные параметры и их вес выбираются на основании экспертного выбора руководства той или иной сетевой структуры. Кроме базовых параметров, в оценке могут учитываться «специальные условия» в торговой точке, наличие маркетинговых спецпроектов.

Таким образом, выбрав параметры и учтя спецусловия, по которым оценивается сложность управления точкой, можно составить рейтинг объектов всей сети. Мы используем балльную оценку. Необходимо отметить, что анализ основных параметров необходимо проводить хотя бы за последние полгода, а лучше год работы.

Упорядоченный список точек делится статистическими методами на необходимое конкретной сети количество групп со своими диапазонами баллов.

Разряды по квалификации чаще всего уже реализованы в любой сетевой структуре - это результат периодически проводимых аттестаций сотрудников. Мы в качестве примера приводим 5-разрядную схему, но наблюдали в практике от 4 до 7 квалификационных разрядов. Аттестация проходит раз в полгода или год.

Присуждение квалификационного разряда, как правило, основано на выполнении (достижении) директором определенных показателей:

• личные цели на межаттестационный период;
• объективные показатели работы торговой точки (динамика определенных показателей);
• стабильность выполнения планов.

Идеальный вариант, с нашей точки зрения, это когда каждый квалификационный уровень четко и однозначно описан и «субъективизм» вышестоящих руководителей при оценке директора минимизирован.

Важно подчеркнуть, что для сохранения текущего уровня вознаграждения на последующих аттестациях свою квалификацию необходимо как минимум подтверждать.

В результате такой работы получается вышеприведенная карьерная матрица, в которую теперь необходимо «вписать» существующий директорский корпус. Зачастую переходный этап вызывает некоторое напряжение в коллективе, особенно если ранее оклады назначались без каких-либо правил.

При внедрении новой системы оплаты труда или при ее трансформации прежде всего необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения. Когда персонал знает и, главное, понимает, зачем делаются те или иные изменения в системе оплаты труда, то такие реформы, как правило, не вызывают существенного сопротивления. Информирование и обучение менеджеров конкретной компенсационной системе, методам измерения результатов труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты - все это должно быть в плане мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения. Можно сконструировать замечательную систему оплаты, которая будет отлично работать на бумаге, но если в процессе передачи часть информации будет теряться или искажаться, то можно получить прямо противоположный результат. Поэтому разработке механизма информирования работников о новой системе оплаты иногда нужно уделять больше времени и сил, чем разработке самой системы компенсаций.

Как правило, в ходе первой аттестации возникает много сложных и конфликтных ситуаций, которые можно снять назначением «испытательных сроков» для части сотрудников.

Матрица карьерного роста позволяет «молодому» директору понять все перспективы своей будущей карьеры в сети. Как видно из таблицы 1, повышение вознаграждения директора возможно в таких случаях:

• точка под управлением сотрудника показывает заметный рост трафика (быстрее сети в целом) и, соответственно, претендует на переход в вышестоящую категорию сложности;
• директор получил более высокую оценку по результатам аттестации и более высокий квалификационный разряд;
• директора с небольшой точки переводят на более сложный объект;
• комбинация вышеперечисленных факторов.

В зависимости от текущей ситуации в сетевой структуре директор может понять, какое производственное поведение наиболее быстро позволит ему изменить текущее карьерное положение.

С точки зрения работодателя, помимо прозрачности, для сотрудников появляется возможность управления их карьерой, причем не только с повышением, но и понижением «в звании» - перевода некоторых «особо отличившихся» или заваливших аттестацию на управление небольшими, более простыми объектами. Хотя на нашей практике такие «понижения» чаще всего приводят к последующему уходу директора из компании, но потенциальная возможность «найти себя» все равно сохраняется, что достаточно актуально в кризисные периоды экономики.

Данный инструмент управления карьерой не очень сложен, нужно только один раз разработать систему правил. При этом правила должны учитывать нестандартные ситуации в конкретной сети. Например, перевод директора на позицию антикризисного управляющего торговой точки сохраняет за ним предыдущие размеры вознаграждения в течение 3–6 месяцев, а далее его вознаграждение учитывает реальную «сложность управления» объектом.

Таким образом, при внедрении «Матрицы карьерного роста»:

• Восстанавливается «справедливость» оплаты труда, т. к. директора более сложных объектов будут получать большее вознаграждение.
• У директоров появляется четкая и понятная перспектива карьерного роста как по вертикали, так и по горизонтали.
• Матрица стимулирует развитие торговых точек, так как директор заинтересован в увеличении базовых экономических показателей точки в длительной перспективе.
• Переход из группы в группу осуществляется по итогам объективной оценки работы ресторана/магазина.
• Переход из разряда в разряд осуществляется по результатам аттестации директоров, т. е. карьерный рост объективирован.
• Итоги аттестации дают возможность получать большее вознаграждение в течение последующего года (т. к. растет и процент премии), но не автоматически, а при условии необходимой результативности.

5. Заключение

В заключение хочется сказать, что, несмотря на вышеописанные положительные аспекты от внедрения матрицы карьерного роста, она не может в полной мере решить все вопросы мотивации директорского корпуса. Например, проблема «выгорания» директоров, достигших максимальных квалификационных уровней, которым профессионально в рамках торговой точки уже «некуда расти». За пределами карьерной матрицы должно быть пространство развития, переход на качественно иной уровень отношений работодателя и директора точки.

* Александр Гун, консультант по управлению, партнер консалтинговой группы, компания UCS Group , г. Москва

Александр Сосновый , консультант по управлению персоналом, партнер консалтинговой группы, компания UCS Group , г. Москва

СПРАВКА О КОМПАНИИ

UCS Group - группа консультантов по управлению, работает на рынке консалтинга с 1996 года, основная специализация: консалтинг в области общего управления, стратегического планирования, управления продажами, финансового менеджмента, управления персоналом. Группа объединяет 5 основных специалистов и специалистов, привлекаемых на проекты.

этом материале мы хотим коротко рассказать о простом и эффективном инструменте, позволяющем хорошо регулировать движение и карьерную мотивированность персонала даже при отсутствии вакансий на руководящие должности.

Для начала определимся с основными понятиями, чтобы основываться на общих установках.

Обычно под карьерой мы понимаем восходящее движение сотрудника по должностной лестнице. При этом сознательное нисходящее развитие (т.н. дауншифтинг) хоть и стало модным в нашу эпоху превалирования развлечений над трудом и здравым смыслом, все же не является социально одобряемым поведением. Во всяком случае, пока.

Однако, основываясь только на восходящих движениях по должностной структуре, мы упускаем другие виды карьер, которые зачастую предоставляют больше возможностей для самореализации, чем привычное и желанное «повышение».

Итак, все виды карьер можно разделить на:

• центростремительный: это движение в верхушку администрации, к сосредоточению власти в компании. Сюда же можно отнести типы «общественных» карьер – например, профсоюзного лидера;
• вертикальный: это наиболее привычный вид движения вверх по должностной лестнице или по категории;
• горизонтальный: это перемещение «вбок» внутри компании – на позиции, примыкающие к части прежних функций, но имеющие до 50% новых задач; зачастую горизонтальное развитие карьеры принято называть карьерным путем. Карьерный путь – это траектория движения сотрудника внутри компании по разным должностным позициям, не обязательно носящая выраженный восходящий характер.

С нашей точки зрения, горизонтальный тип карьеры незаслуженно недооценен. В то время, как потенциал этого вида карьеры весьма высокий, особенно в компаниях со сложившейся организационной структурой, где «вертикальные» должности на замещение возникают не часто, а сотрудников желательно удерживать в силу редкости их профессии или общего дефицита на рынке труда.

Суть этого инструмента состоит в том, чтобы составить таблицу похожести и отличий всех должностей компании и использовать эту информацию для осмысленных карьерных программ. Для этого нужно сравнить должности между собой по требованиям к компетенциям (это лучше всего делать тогда, когда в компании уже есть система сквозных категорий/грейдов, или же стоит ввести эту систему параллельно с построением матриц карьеры), выделив среди них наиболее коррелирующие (совпадение в требованиях к которым составляет 50% и более). Все сотрудники компании, таким образом, на основании оценки выраженности их компетенций могут быть зачислены в условный «кадровый резерв» не только по своей должностной ветке, но и по смежным, примыкающим. Образуется некая внутренняя биржа труда, которая решает, как минимум, три задачи: быстрое пополнение ресурсами подразделений, испытывающих максимальную нагрузку, привязку части программ обучения к перепрофилированию или расширению кругозора сотрудников и мотивирование сотрудников новыми задачами и компетенциями (возможности самовыражения внутри родного предприятия, а не за его пределами). Основные этапы построения карьерных матриц приведены ниже.

Программа (краткая) построения карьерных матриц

Этап 1

Определение возможных путей развития Компании на 1 год (инструменты: SWOT анализ, формализованная стратегия, интервьюирование топ-менеджеров и др.). Результатом данного этапа будет формализация требований к персоналу – в части качества и количества – по разным категориям и специальностям.

Этап 2

Разделение сотрудников компании по нескольким группам (основания для группировки: иерархия, стандартность или уникальность должности, выслуга, массовость должности, общность компетенций и др.). Результат данного этапа будет одной из составляющих целевых трат на персонал, централизации бюджета и осмысленности социальных и развивающих программ .

Этап 3

Выделение ключевых и типичных компетенций по группам для каждого варианта карьерного пути. Результатом данного этапа является как система грейдов как таковая, так и параметры подбора персонала на разные позиции или задачи программ обучения и пр.

Этап 4

Определение зон пересечения различных компетенций. Составление списка примыкающих должностей (т.е. тех, требования к которым похожи более, чем на 50%).

Этап 5

Составление календаря критических точек (в соответствии с сезонностью корректировки принятых планов). Календарь нужен для того, чтобы планирование персонала, требуемого для производственных задач с выраженной сезонностью, было системным, а не хаотичным. Календарь существенно снижает нагрузку на службу подбора (а значит – и затраты, так как не требуется лишний штат рекрутеров) и страхует компанию от повторяющихся рисков недопроизводства или затоваривания склада и т.д.

Этап 6

Систематизация результатов оценки в соответствии с ранжированными категориями.

Этап 7

Выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных компетенций и по зонам пересечения .

Этап 8

Составление матрицы карьерного пути.

Ниже приведен самый простой вариант такой матрицы:

На наш взгляд, применение инструмента «матрицы карьеры» позволяет не только осмысленно и целенаправленно взглянуть на имеющийся человеческий ресурс и эффективно распорядиться бюджетом на персонал, но и произвести систематизацию других управленческих задач. А, как известно, правильно сформулированная задача – это половина решения.

Так при внедрении инструмента «матрицы карьеры» в крупнейшем ритейлере весь персонал был разделен на пять групп, с каждой из которых была выстроена своя стратегия работы, включая затраты на развитие и удержание.
Первая группа – наиболее многочисленная – обеспечивала просто полевые продажи и намеренно стимулировалась высокой текучестью при вложениях только в базовое обучение.
Во вторую группу – в которую уже проводились более крупные вложения, в том числе, в удерживающие и развивающие программы – персонал мог перейти только на основании оценки, включающей в себя анализ эффективности работы сотрудника, его стремление остаться в компании (последнее измерялось по количеству внеслужебного времени, которое сотрудник готов был тратить на собственное развитие в интересах компании) и др.
Третья группа формировалась (по результатам оценки) на основе менеджерских и проектных качеств персонала – и вложения в развитие, удерживание и карьерное продвижение были связаны именно с наличием предпосылок к успешному управлению и результат - ориентированности сотрудников.
Четвертая группа состояла из «многозадачников» - основу карьеры которых составляло движение по «карьерной матрице» смежных специализаций. Эта группа относилась к «золотому» резерву компании, поэтому вложения в удерживание и развитие были максимальными.
Пятая группа называлась «минута славы» - в нее включались те сотрудники, для которых, за прорывные производственные достижения, компания делала разные исключения из общих организационных правил. Как таковых финансовых вложений (кроме заработанных этими сотрудниками бонусов) не было, однако попадание в пятую группу высоко ценилось всеми. Это было общекорпоративное признание выдающегося успеха сотрудника, независимо от его должностной позиции и места в служебной иерархии. Но пребывание в пятой группе ограничивалось двумя календарными месяцами, а далее нужно было или подтверждать результат или перемещаться в другую карьерную группу (или из компании наружу).
Эти условия хорошо дисциплинировали как коммерческий персонал, так и топ-менеджеров, поскольку все понимали, что на былых заслугах счастье будет покоиться только два месяца ☺
Такой подход позволил сократить бюджет на персонал на 40% при повышении основных бизнес- показателей.

Марина Вишнякова
Справочник по управлению персоналом

Алхимия телекома

Карьера - золото. Утверждение почти истинное, ведь материальное благополучие является приятным бонусом тем, кто смог достичь вершины карьерной лестницы.

А золото, как известно, добывается либо на рудниках, либо в мастерской искусного алхимика. Для тех кто выбрал полем для карьерного сражения телекоммуникационную сферу и высокие технологии, сравнение с алхимией, наверное, ближе.
Тем временем алхимия - это не просто набор правильных ингредиентов, соединенных в соответствующей пропорции и в нужной последовательности. Без удачи и щепотки магии золото из олова не получить. Так и карьера - тоже случай. Эксперты по HR отмечают, что от 40 до 60% управленцев приходят в компанию "со стороны". У каждого из них свой путь достижения мастерства, но принципы: много работать, мечтать и верить, что все получится, - стоят у основ карьерной пирамиды. Всегда нужно быть готовым к тому, что даже "большому босу" вновь придется начинать карьеру с "нуля" и доказывать свой профессионализм.

Известный феномен японского процветания многие объясняют не исключительными способностями нации, а умением японских топ-менеджеров управлять и мотивировать.
Значит, не кадры решают все, а кадровая политика? Не таланты, а четко выстроенные правила и отношения. И в этой сложной схеме успешные и целеустремленные легко находят возможности для карьерного роста.

Для того чтобы понять составляющие карьеры на российском инфокоммуникационном рынке, где стоит получать образование, над воспитанием каких личных качеств важно задуматься и сколько ждать продвижения по службе, корреспондент "Стандарта" проанализировал 241 вакансию, которые сейчас открыты в 24 компаниях инфокоммуникационного сектора, - в основном у операторов, вендоров и системных интеграторов.

Ингредиенты карьеры

Просмотрев перечень позиций, можно утверждать, что в настоящее время телекоммуникационным компаниям требуются различные специалисты: менеджеры по продажам, инженеры, проектировщики, программисты, аналитики, системные администраторы, аудиторы, руководители проектов, начальники подразделений, а также финансовые и технические директора.
Любую из этих позиций можно занять только обладателям диплома о высшем образовании. При этом образование "котируется", как правило, профильное. Если перечислять специализацию, то картина выглядит следующим образом (названия следуют по убыванию): физико-техническое, автоматика, IT, вычислительная техника, электросвязь, слаботочные сети, инженерно-экономическое. Впрочем, учитывая специфику рынка, потребность в специалистах с техническим образованием неудивительна. Среди вузов особенно ценятся МЭИ, МИФИ, МИРЭА, МГТУ, МГУ, МВТУ, РГГУ и др.
Помимо диплома требуется опыт работы на аналогичной должности в том же секторе рынка. Для замещения 87 % должностей достаточно одного года работа, для остальных 13 % (как правило, более щедро оплачиваемых) - от 2 до 5 лет. В настоящее время много предложений и для выпускников вузов.

Значительная часть сотрудников, по словам руководителя отдела общественных связей и маркетинговых коммуникаций компании Ericsson Елены Голиковой, приходит в компанию с обширным опытом работы в телекоммуникациях. Кроме того, Ericsson уделяет большое внимание самостоятельному развитию молодых специалистов. Так, уже 10 лет вендор проводит регулярные стажировки для выпускников технических вузов России, по окончании которых успешно выполнившим программу стажерам предоставляется постоянная работа в компании.

Похожей стратегии придерживаются и в компании "Ростелеком". "Привлечение перспективных выпускников является неотъемлемой и важной частью управления персоналом. Для этих целей существует специальная программа, которая дает возможность привлечь в компанию выпускников профильных вузов, а также лучших студентов экономических, юридических и других специальностей с целью их дальнейшего развития в компании", - рассказала "Стандарту" директор по организационному развитию и управлению персоналом Галина Рысакова. "Ростелеком", по ее словам, активно сотрудничает с такими вузами, как МГУ им. Ломоносова, Финансовой академией, РЭА им. Г.В. Плеханова, МГТУ им. Баумана, Московским техническим университетом связи и информатики.
Несмотря на техническую направленность вакансий, практически в каждой указано, что соискатель должен быть коммуникабельным, уметь работать с клиентом и в команде. Очень ценятся мобильность, стрессоустойчивость, энергичность, ответственность и отсутствие проблем с призывом в Вооруженные силы. Видимо, сказывается тот факт, что в большинстве случаев в телекоме работают мужчины. "Важные критерии при наборе технических специалистов помимо профильного высшего образования и навыков работы - это человеческие качества и то, насколько самих людей интересует работа и возможность роста внутри компании", - говорит Елена Голикова. Она отмечает, что Ericsson ценит лояльность своих специалистов и, соответственно, при найме сотрудников уделяет этому критерию особое внимание. "Благодаря такой политике значительная часть специалистов, работающая в российском офисе сегодня, пришла в компанию еще в 1997-1998 годах", - рассказала Голикова.

Огонь, вода и медные трубы

Найти работу - полдела, или и того меньше. После того как новый сотрудник определится со своим рабочим местом, текущими делами и запомнит имя непосредственного начальника, ему предстоит адаптация в коллективе, погружение в служебные обязанности и конечно - поиск возможностей для дальнейшего карьерного роста.

Ведь не только компания выбирает сотрудника, но и сотрудник компанию, в которой хотел бы применять свои знания. Другими словами, компании также стараются понравиться. И не только размером оклада. Современный рынок труда тем и отличается, что профессионал редко направляет свои усилия на выстраивание карьеры в рамках одного предприятия. Скорее, он стремится повысить свою конкурентоспособность как высококлассного специалиста. И часто сами компании ему в этом помогают.
"Компания нацелена на развитие своих сотрудников и предлагает широкие возможности для обучения, - говорят в "Ростелекоме". По словам Галины Рысаковой, в компании существуют внешние тренинги, функционирует Корпоративный университет, задачей которого является профессиональное и управленческое развитие сотрудников. "По завершении обучения "студенты" получают диплом Корпоративного университета "Ростелеком", который открывает его выпускникам дополнительные возможности для карьерного роста и продвижения внутри компании", - отмечает при этом Галина Рысакова.

В сотовой компании "ВымпелКом" к решению этого вопроса подошли с двух сторон.
По словам директора по связям с общественностью Михаила Умарова, в компании запущена программа "Кадровый резерв", в которой участвуют руководители разных уровней и работает проект "Матрица карьерного роста", разработанный для специалистов по обслуживанию клиентов Московского центра поддержки клиентов.
Механизм работы "Кадрового резерва" следующий: на основе четких критериев из числа менеджеров выделяются те, кто обладает высоким потенциалом для роста. Менеджеры, прошедшие отбор комитета по талантам, проходят процедуру всесторонней оценки своих личностных и профессиональных качеств - ассесмента. На основе данных ассесмента для каждого из них затем составляется индивидуальная программа развития, рассчитанная от 6 до 24 месяцев.
Продвижение по службе для вошедших в "Кадровый резерв" четко не регламентировано, и не гарантируется, но возможно и вероятно. Продвижение может быть по вертикали, то есть на более высокую позицию, и по горизонтали - так называемая ротация (например, между управленческими позициями на функциональном и региональном уровнях).
Основная задача программы, как говорят в "ВымпелКоме", - определение кадрового резерва, к которому компания будет обращаться в первую очередь при открытии новых ключевых позиций. Впрочем, наглядные примеры "работы" этой программы есть. Как заметил Умаров, сотрудники, выбранные из "Кадрового резерва", возглавили операции "ВымпелКома" на Украине и Дальнем Востоке.

В "Матрице карьерного роста", напротив, четко - на несколько лет вперед - прописаны схема и условия продвижения по службе. Каждый сотрудник Центра поддержки клиентов, только приступивший к работе или уже работающий какое-то время, может планировать свой карьерный рост в функциональном направлении или по должностной лестнице.
"Матрица карьерного роста" является своего рода "инструкцией" по применению навыков и достижений. Она наглядно показывает: какие функции сотрудник выполняет на данный момент, какими навыками и умениями должен обладать для успешного продвижения и перехода на следующий позиционный уровень (PL), необходимое обучение на каждом этапе", - рассказывает Умаров. Кроме того, раз в шесть месяцев "ВымпелКом" проводит оценку персонала, которая, по мнению руководства компании, позволяет объективно рассматривать результаты полученных знаний, навыков и качества работы сотрудников.

Процесс под названием management planning функционирует и в Ericsson. Как рассказывает Елена Голикова, таким образом компания осуществляет отбор перспективных управленцев. Для потенциальных "управленческих талантов" их непосредственные руководители в сотрудничестве со службой управления кадрами составляют план профессионального роста, а затем пристально следят за его воплощением в жизнь на протяжении карьеры сотрудника в Ericsson. Процесс этот вполне открытый и работает в Ericsson уже много лет.

"Система управления эффективностью деятельности персонала" внедрена и в "Ростелекоме". По словам Галины Рысаковой, эта система плотно взаимодействует с "Системой обучения и развития". "В зависимости от достигнутых результатов, для сотрудника может быть спланировано обучение, разработана программа развития. Кроме того, он может быть включен в резерв на более высокую должность. Эти процессы в компании регламентированы внутренними документами", - рассказала "Стандарту" Рысакова.

Известный в советские времена лозунг «Кадры решают все» становится все более актуальным и в наши дни. Необходимо работать на опережение и одновременно готовиться к предстоящим сражениям за таланты, при этом особо пристальное внимание следует уделять вопросам, связанным с планированием карьеры и преемственности. Наиболее популярным инструментом для реализации этих целей служат лестницы карьерного роста, о методах построения которых и будет идти речь в данной статье.

Специалисты прогнозировали, что к 2016 году в нашей стране из-за демографического кризиса 90-х на 35% должна сократиться численность выпускников вузов. Как следствие, в течение следующих 10-15 лет произойдет увеличение разрыва между потребностью в кадрах и реальной численностью трудовых ресурсов.

Учитывая воздействие и других внешних факторов (сокращение числа трудоспособного населения, увеличение мобильности персонала, возрастание конкуренции за таланты), ключевым моментом для повышения эффективности службы управления персоналом становится его внутреннее развитие. Одними из основных инструментов для этого будут являться управление карьерой и преемственность.

Цель и задачи построения лестниц карьерного роста

Лестница карьерного роста состоит из ступеней, которые описывают путь карьерных перемещений персонала. Цель ее создания заключается в том, чтобы ротация сотрудников способствовала их профессиональному развитию.

Применяя карьерные лестницы, можно решать следующие задачи:

• перемещать работников между подразделениями организации согласно ее потребностям;
• повышать эффективность действий по подбору кандидатов за счет оперативного нахождения оптимальных представителей из внутреннего резерва организации;
• мотивировать персонал к профессиональному развитию и карьерному росту;
• повысить лояльность и способствовать удержанию работников;
• на этапе планирования оптимизировать обучение и развитие работников с учетом их карьерных перемещений.

Типовое рабочее место

Построение карьерных лестниц должно включать:

• карты карьерных перемещений - графические изображения моделей карьерного роста;
• матрицу требований к должности - описание в виде таблиц с перечнем функциональных составляющих, необходимых для ее замещения (знания, компетенции, образование, опыт работы).

Типовое рабочее место состоит из совокупности регулярно повторяющихся, типичных для организации действий, выполняемых в стандартных рабочих условиях, а также результатов, полученных в ходе этих действий.

Для того чтобы выделить типовое рабочее место (ТРМ) и заниматься построением лестниц карьерного роста, необходимо воспользоваться описанием функционала (например, должностными инструкциями). Такое описание должно соответствовать следующим требованиям:

• полностью описывать все задачи и функции подразделения применительно к каждой должности;
• быть актуальным (на основе экспертной оценки, сделанной начальником подразделения).

Функциональная матрица распределения труда включает в себя описание задач и функций подразделения с указанием ролей типового рабочего места , набора знаний и личных качеств (компетенций) сотрудника, необходимых для их выполнения.

Типовое рабочее место по своей структуре может не совпадать с установленными должностями, а может объединять сразу несколько штатных единиц - как с одинаковым обязанностями, так и с различными.

В том случае, если несколькими должностями предусматривается выполнение одних и тех же функций, следует объединить их в одно типовое рабочее место , а если, наоборот, на одной должности подразумевается исполнение разных функций, их непременно разделяют на разные типовые рабочие места .

Этапы формирования карьерных лестниц заключаются в следующих действиях:

• первый этап - организационно-методическая подготовка;
• второй этап - заполняются матрицы требований к должности;
• третий этап - определение карьерных связей типовых рабочих мест;
• четвертый этап - согласование карьерных лестниц.

Первый этап: организационно-методическая подготовка

В рамках данного этапа прежде всего должен быть составлен календарный план работ, где необходимо указать сроки, в течение которых будут получены заполненные функциональные матрицы распределения труда и матрицы предъявляемых к должности требований от каждого руководителя. План необходимо согласовать с вышестоящим руководителем и довести его до сведения каждого сотрудника, принимающего участие в построении карьерных лестниц. Способ контроля над выполнением плана также нужно утвердить с вышестоящим руководителем, определив с ним:

• формы отчетов;
• сроки, в течение которых будет предоставляться информация;
• возможность определенных мер воздействия, в случае если сроки не будут соблюдаться.

Считается наиболее целесообразным начинать заниматься проектом по построению карьерных лестниц через оформление приказа по подразделению с приложением к нему календарного плана.

Второй этап, в ходе которого заполняют функциональные матрицы распределения труда. Проведение семинара

Выделяя типовое рабочее место с подробным описанием задач и функций, менеджер по персоналу проводит семинарские занятия с руководителями подразделений по правильному заполнению функциональных матриц распределения труда (ФМРТ) .

Для успешного проведения семинара требуется тщательная подготовка методических материалов: определенной формы для каждого подразделения, с графическим изображением его структуры; презентаций, показывающих технологии построения лестниц карьерного роста; образцов правильного заполнения анкет функциональных матриц распределения труда .

Представитель HR-службы по завершении занятий высылает руководителям частично заполненные на семинаре формы функциональных матриц распределения труда . В идеале полностью заполнять их должны сами руководители, пользуясь инструкцией и правилами, полученными в ходе методической презентации, и в случае необходимости консультируясь со специалистом кадровой службы. Но как показывает практика, полнота и правильность заполненного ими описания функций и выделения ТРМ, скорее всего, вызовут у эйчара вопросы, и в результате все придется исправлять ему самому.

Действия по согласованию ТРМ и описанию задач и функций.

После того как будут оформлены функциональные матрицы распределения труда , HR-менеджер проводит частичное заполнение матрицы требований к должности, по каждому выделенному ТРМ (задачи и функции, требования к знаниям и личным качествам), и направляет ее на согласование руководителю.

Процедура окончательного заполнения матрицы требований к должности.

Матрица, прошедшая согласование, должна быть направлена руководителям для окончательного заполнения. В ней необходимо указать четкие требования к образованию (например, наличие того или иного аттестата) и опыту работы (например, определенный срок работы на конкретной должности). При этом следует иметь в виду, что данные требования являются критичными для ТРМ, т. е. в случае несоответствия им назначение на должность невозможно.

Третий этап: определение карьерных связей

После того как матрицу заполнят все руководители, необходимо вместе с ними определить карьерные связи между ТРМ, а именно:

• возможность вертикального роста (вероятность перехода на ТРМ более высокого уровня);
• возможность перемещения по горизонтали (на какое ТРМ того же уровня можно перейти в другое подразделение);
• возможность перемещения по диагонали (на какое ТРМ вышестоящего уровня можно перейти в смежное подразделение).

Для того чтобы установить наличие карьерных связей, руководителей следует опросить по следующим пунктам:

• На какое другое ТРМ возможен переход с рассматриваемого ТРМ?
• В чем сходство данных ТРМ (функции, необходимые знания)?
• В чем различия между данными ТРМ (функции, необходимые знания)?
• При каких условиях возможен переход с одного ТРМ на другое (обязательное обучение, определенный опыт работы, прохождение стажировки, другое)?
• Бывали ли в практике организации случаи подобных переходов?

Благодаря этому становится возможным определить ТРМ-доноров (с которых работников переводят на другие позиции) и целевые типовые рабочие места (на которые производят перемещение по должности).

Для каждой карьерной связи экспертным путем устанавливают минимальный срок работы на предыдущей должности.

При формировании карьерных лестниц наличие связей между типовыми рабочими местами можно определить с помощью двух следующих методов:

• на основе экспертных оценок руководителей подразделений (основной метод);
• на основе результатов перекрестного функционального анализа (дополнительный).

HR-специалист на основании собранных данных сразу после окончания совещания создает карту карьерных перемещений, а если у него возникли затруднения, приступает к проведению перекрестного функционального анализа.

Перекрестный функциональный анализ изучает совпадения функционалов ТРМ, на основании чего можно определить наличие карьерных связей.

Карьерная связь - установленная схожесть функционалов ТРМ, профессиональных знаний и личных качеств, которая позволяет осуществить перевод работника с одной должности на другую, делая подготовку к переходу минимальной.

Сопоставление выполняемых функций с необходимыми компетенциями при перекрестном функциональном анализе делает возможным обнаружение неочевидных карьерных связей.

Не выходя из рамок анализа, можно предпринять следующие действия:

• на основании ключевых слов заняться поиском сходных задач / функций;
• предпринять шаги по вычислению коэффициентов функционального сходства между ТРМ;
• определиться с выявлением карьерных связей.

На основе полученной матрицы межфункциональных связей для каждой пары ТРМ определяется число совпадающих и пересекающихся функций, которое используется для вычисления коэффициента функционального сходства:

где KAB - коэффициент сходства ТРМ A с ТРМ B;

NA - число функций ТРМ A;

XAB - число аналогичных (пересекающихся) функций для ТРМ A и ТРМ B.

Коэффициенты всех пар ТРМ образуют матрицу функционального сходства, в которой по вертикали и по горизонтали указываются подразделения и относящиеся к ним должности, а на их пересечении указан коэффициент функционального сходства.

На основе матрицы функционального сходства для каждого ТРМ формируется список сходных ТРМ, которые расположены в порядке убывания функционального сходства. Задачи и функции рассматриваемого ТРМ последовательно сопоставляются с задачами и функциями сходных ТРМ из списка. В результате экспертного сравнения задач и функций двух ТРМ принимается решение о наличии между ними карьерной связи и ее направленности.

Возможность перемещения с одного ТРМ на другое определяется по следующим основаниям:

• наличие аналогичных по содержанию функций;
• функции одного ТРМ управляются, организуются либо контролируются функциями другого;
• наличие функций, требующих аналогичных компетенций, знаний и навыков.

Четвертый этап: согласование карьерных лестниц

Вышестоящий руководитель получает для согласования подготовленные материалы. При проведении перекрестного функционального анализа ему передается перечень расхождений между карьерными связями, которые были выделены экспертно, а также в результате усилий аналитического характера.

Занимаясь проверкой корректности карьерных перемещений, вышестоящий руководитель по мере необходимости делает соответствующие поправки. В итоге следует передача прошедших согласование лестниц карьерного роста всем подразделениям компании, заинтересованным в этом.

Лестницы карьерного роста дают работнику возможность наглядно представить перспективу своей карьеры и надлежащим образом заняться ее построением. Для руководителя подразделения это служит средством управления кадровым потенциалом и его скрытыми резервами. А для организации в целом внедрение технологии лестниц карьеры делает возможным выявление потенциальных лидеров и, благодаря оптимальному использованию внутренних ресурсов, преодоление дефицита кадрового персонала.

Вложенные файлы

• Должностная инструкция директора производства (бланк).doc
• Должностная инструкция директора магазина розничных продаж (бланк).doc
• Оценочный лист кандидата при проведении структурированного собеседования (бланк).doc

Доступно только подписчикам

• Должностная инструкция директора производства (образец).doc
• Должностная инструкция директора магазина розничных продаж (образец).doc
• Оценочный лист кандидата при проведении структурированного собеседования (образец).doc

На результаты работы, сказывается очень много критериев, и каждый управленец понимает, что сотрудников необходимо не только правильно обучать и развивать, но ещё и правильно нанимать. Одним из важных аспектов, влияющих на результаты бизнеса – это и их развитие. Именно для оценки компетенций и создана – матрица компетенций персонала.

Что такое матрица компетенций персонала

Матрица компетенций персонала – это набор моделей компетенций, для сотрудников компании, в которой отображается набор компетенций для конкретных должностей, а так же необходимый уровень компетенции для успешного выполнения функционала данной должности.

Компетенции – это способность сотрудника выполнять задачи. Компетенции сотрудника – это совокупность его опыта, знаний, талантов и навыков. Что ещё более важно компетенции сотрудника – это его поведение, как в конкретной ситуации, так и на работе в целом. Тут важно учитывать то, что сотруднику мало уметь совершать действия, важно чтоб сотрудник их именно совершал.

Модель компетенций – это набор необходимых компетенций сотрудника с конкретными показателями их проявлений в рабочей деятельности. Как писалось выше, матрица компетенций состоит из перечня моделей компетенций, их отличие только в том, что матрица включает в себя перечень компетенций для всех должностей, а модель компетенций пишется под конкретную должность.

Матрица компетенций персонала необходима для определения и оценки важнейших компетенций для конкретных должностей. Важно понимать, что для каждой должности, даже в формате одного отдела или подразделения, важны свои определенные компетенции. Матрица позволяет понять готов ли сотрудник работать на данной должности, и какие на должности он может претендовать с его набором компетенций.

Как разработать матрицу компетенций персонала

Как писалось выше матрица компетенций это совокупность моделей компетенций для должностей. Поэтому для разработки матрицы компетенций нам потребуется разработать для каждой должности модель компетенций. Для этого необходимо определить перечень компетенций наиболее значимых в работе компании, а затем оценить, какие из них важны для каждой из конкретных должностей.

К примеру, стратегическое мышление – это очень важная компетенция для уровня ТОП менеджеров, но она не столь важна для управленцев среднего звена и совсем не востребована у руководителей низшего эшелона, так как их работа прописывается на 100% сверху.

Определяем самые значимые компетенции

Изначально если перечислять все компетенции, у вас получится достаточно внушительный список, но вам необходимо обозначить не более 10 ключевых компетенций (лучше около 5). Это позволит вам с акцентировать внимание на наиболее значимых моментах деятельности сотрудника, вспоминайте .

Для того чтобы определить наиболее значимые компетенции, рекомендуется привлечь к этой работе непосредственных руководителей сотрудников по которым составляется модель компетенций. Для сравнения компетенций используйте метод сравнения и шкалирования. Уделяйте внимание, прежде всего тем компетенциям, которые применяются наиболее часто и оказывают наибольшее влияние на успешность результата работы сотрудника.

В процессе определения самых значимых компетенций важно использовать разные подходы и точки зрения. Вплоть до проведения оценки независимыми экспертами. Так же можно собирать с сотрудников смежных подразделений. Не забываем так же учитывать специфику компании для которой составляется матрица компетенций.

Составляем описание каждой из компетенций

После того как вы определили наиболее значимые компетенции вам необходимо описать каждую компетенцию и составить шкалу оценки. Это очень важным этап, так как исходя из четкости и конкретности формулировок, описанных в шкале будет оцениваться персонал и приниматься кадровые решения.

Сначала вам необходимо определить количество уровней развития компетенций. Рекомендовано делать не более 5-6 уровней. Далее вам потребуется подробно описать поведение сотрудника характерное для каждого уровня. Здесь нужно потрудится над формулировками, они должны максимально подробно описывать поведение свойственно на каждом уровне. Желательно не менее 7 индикаторов, при этом каждая формулировка должна быть максимально конкретна и измерима.

Кроме того должна быть чёткая качественная разница между каждым из уровней каждой компетенции. Переход на новый уровень компетенции должен означать качественные изменения в работе. При этом то, что свойственно для низкого уровня должно быть свойственно и для более высокого. Помимо позитивных факторов, можно и нужно использовать негативные факторы которые показывают отсутствие компетенции.

Уровень компетенции	Поведенческие индикаторы
Уровень 1 Стремится выполнять работу лучше	Демонстрирует стремление выполнять работу лучше Выражает сожаления о неэффективно потраченном времени
Уровень 2 Стремится соответствовать стандартам, установленным руководством	Предпринимает действия, чтобы выполнить работу в установленный срок Предпринимает действия, чтобы уложиться в бюджет Предпринимает действия, чтобы результаты работы соответствовали установленным руководством ключевым показателям эффективности
Уровень 3 Работает самостоятельно над повышением эффективности	Устанавливает собственные показатели эффективности, превышающие заданные руководством Предпринимает действия, чтобы достичь более высоких по сравнению с заданными показателей эффективности
Уровень 4 Ставит амбициозные, но достижимые цели	Ставит перед собой и другими амбициозные, но достижимые цели Предпринимает действия, чтобы достичь этих целей
Уровень 5 Идет на предпринимательские риски	Идет на обдуманные просчитанные риски ради достижения целей Инвестирует ресурсы и время в исследование и апробирование новых методов работы, которые помогут достичь значительного повышения эффективности в будущем Поддерживает предпринимательские риски своих подчиненных
Негативные индикаторы	Демонстрирует отсутствие интереса к работе. Делает только то, что требуется. Легко «снижает планку», жертвуя стандартами качества, не укладывается в сроки. Жалуется на большой объем работ. Предпочитает выполнять задачи попроще.

Составляем матрицу компетенций персонала

Для составления самой матрицы компетенций вам нужно будет свести в единую таблицу. В столбцах описать компетенции, в строчках должности. В пресекающихся ячейках нужно указать необходимый уровень владения компетенцией для каждой должности. Пример:

Должность	Компетенция/целевой уровень
	Межличностное понимание	Инициативность	Устойчивость и	Развитие других	Командная работа	Воздействие и влияние
Руководитель производственного отдела
Руководитель отдела маркетинга
Руководитель отдела подбора персонала
Руководитель отдела ИТ

Применение матрицы компетенций

Матрица компетенций широко применяется при , а так же при подборе персонала. Необходимо учитывать что данная матрица должна быть согласована с руководителями подразделений, только комплексное использование позволит получать все блага от использования матрицы компетенций.