Постоянно улучшает имеющуюся продукцию. Концепция постоянного улучшения. Подходы к проведению улучшений
Существуют значительные различия между усовершенствованием существующих продуктов и разработкой новой продукции или новой области бизнеса. Работники, которые улучшают уже существующие продукты, часто работают в контексте существующих бизнес-единиц. Они проводят серии усовершенствований продукции как часть их каждодневной работы. Когда заканчивает один проект, начинается другой. Могут быть совсем малые изменения или вообще никаких в обстоятельствах их ежедневной жизни, когда они заканчивают какой-то проект или когда они переходят от одного проекта к другому. Инновации являются просто частью их обычной жизни. Большинство организаций считают необоснованным давать работникам какие-то исключительные вознаграждения в ситуациях этого типа. Если инновации - это просто работа, тогда нет необходимости в каких-то специальных вознаграждениях.
Работники, которые развивают новые продукты и даже более того - новые виды бизнеса, находятся в другой ситуации. Во многих компаниях (особенно менее инновационных) работники, возможно, рискуют своей карьерой, участвуя в рискованном инновационном проекте. Если проект заканчивается, им, возможно, больше негде работать. Поскольку этот тип проектов гораздо более рискованный для участвующих в них работников, постольку компании чаще специально вознаграждают за участие в них.
Когда работники создадут новую продукцию или новые виды бизнеса тайком, самостоятельно, без специального поручения или разрешения организации, они могут получить неординарные вознаграждения. Такие несанкционированные новаторы особенно ценятся в высоко инновационных организациях, поскольку они часто приносят компании новые прибыльные виды бизнеса. Другие организации не всегда столь открыты для этого вида активности работников, особенно если они имеют организационные структуры, которые настолько жесткие, что трудно найти место для нового растущего бизнеса.
Наиболее инновационные организации имеют гибкую организационную структуру, в которой легко находится место для новых видов бизнеса. Новый бизнес будет без проблем присоединен к уже существующей бизнес-единице. Если новый бизнес небольшой, то он может совместно использовать штат и инфраструктуру старой единицы. По мере роста новой единицы постепенно формируется ее собственный штат, и в конце концов, когда новый бизнес достаточно разрастется, он декларирует свою самостоятельность, независимость. Отделение нового бизнеса от старого не будет включать в себя каких-то резких перемен для кого бы то ни было, поскольку штат новой единицы будет уже сформирован и постепенно перейдет из старой бизнес-единицы в новую.
Такая практика облегчает развитие новой продукции или видов бизнеса для работников организации. Она снижает риск, связанный с переменами, поскольку работникам обеспечено место в существующей бизнес-единице. Нет резких,
трудно управляемых переходов от одной работы к другой. Более того, одна работа постепенно переходит в другую. Поскольку риск невелик, постольку нет оснований для каких-то особых финансовых вознаграждений.
Вознаграждения существуют, но в основном в плане служебных повышений, а также социальные и имманентные по своему характеру. Группа, которая создала новый бизнес, отвечает и за управление им. Чем больше становится бизнес, тем значительнее, ответственнее их работа. В результате они получают продвижение по службе, повышение в соответствии с тем, насколько успешно развивается бизнес, созданный ими. Их положение становится все более значительным в организации по мере того, как растет значение их бизнеса. И это позволяет им продолжать свою работу по проекту, что для многих из них является истинным, имманентным вознаграждением.
В ситуациях, когда инновационная деятельность является частью обычной работы, нет необходимости в специальных вознаграждениях. Тем не менее люди мотивированы разрабатывать инновации. Они видят, что это хорошо для организации, а значит и для них самих, если они занимаются инновационной деятельностью. К тому же они знают, что если они не будут разрабатывать инновации, то они потеряют свой статус в организации. В организациях, которые высоко ценят инновации, опасно порывать с инновационной деятельностью. Все работники инновационных организаций это знают, и каждый стремится приобщиться к инновационным проектам.
Еще по теме Улучшение выпускаемой продукции или разработка новых продуктов и услуг, новых видов бизнеса:
- 2.3. ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
- Глава 5.2. Управленческий инструментарий разработки стратегии инновационной организации
- Глава 5.4.Разработка системы целей инновационной организации
- Глава 6.1. Воздействие организационной структуры на инновационную деятельность
Курс на непрерывные улучшения
Один из основополагающих принципов бережливого производства – «кайзен» (или «кайдзен»), что можно перевести с японского как «изменения к лучшему», «совершенствование». Это философия и управленческие механизмы, стимулирующие сотрудников к предложению улучшений и реализации их в оперативном режиме. «В традиционном подходе к управлению задачи развития предприятия делятся на два уровня: первый – инновации, скачкообразные улучшения (функция высшего руководства), второй – поддержание существующих процессов и внедренных улучшений (функция сотрудников). Новый подход предполагает использование на предприятии еще и механизма совершенствования, при котором и руководители, и сотрудники занимаются постоянными улучшениями», – объясняет положение дел Николай Канарейкин, управляющий директор KAIZEN Institute Russia.
Отправная точка для улучшений, по мнению Николая, – определение потребностей клиента, того, за что он готов заплатить. Под клиентами подразумеваются как внешние заказчики, так и подразделения самой компании. Все операции, оправданные с точки зрения клиента, добавляют продукту ценность, остальное – потери. По данным KAIZEN Institute Russia, на среднестатистическом российском предприятии 95 % времени в любом процессе составляют потери: только 5 % времени над изделием совершаются операции по его обработке, остальное – это периоды ожидания следующей стадии, что приводит к росту запасов, увеличению сроков изготовления заказов и отвлечению оборотных средств. С точки зрения производительности сотрудников в компаниях также имеется огромный резерв для улучшений: в среднем 50–70 % рабочего времени они тратят на операции, добавляющие ценность, остальное уходит на поиск материалов, документов, на простои, переделку брака.
«Исследования, проведенные нами более чем для 20 предприятий различных отраслей, выявили следующую закономерность: 70 % сотрудников знают, как сократить время выполнения операций, 50 % – как снизить расход ресурсов, более 70 % – как повысить безопасность труда, более 50 % – как улучшить качество. Это громадный резерв, скрытый в людях, и чтобы задействовать потенциал сотрудников, необходима трансформация корпоративной культуры», – говорит Николай Канарейкин.
Чтобы понять, какие изменения потребуются, необходима оценка удовлетворенности персонала путем специального анкетирования, в ходе которого определяются основные аспекты корпоративной культуры: взаимоотношения сотрудников, их отношение к компании, руководству, изменениям и существующим способам мотивации и стимулирования. Николай считает, что задача всех подразделений (кадровой службы в особенности) – не принуждение, а создание компетенции «по кайзен» у сотрудников: «Персонал непременно проявит активность через понимание философии «кайзен» при условии достаточной информированности о целях и направлениях улучшений и присутствии понятных для каждого стимулов». Приоритетную задачу кадрового менеджмента Николай видит в мотивации персонала, но предостерегает от денежного стимулирования, способного «похоронить» идею задействования резервов людей.
В числе способов мотивации, рекомендуемых KAIZEN Institute Russia, – информирование сотрудников о том, что происходит в компании, внимание со стороны непосредственного руководителя, групповая работа, делегирование полномочий в рамках компетенции человека (он должен иметь возможность усовершенствовать хотя бы свое рабочее место), максимально быстрая обратная связь по предложениям по улучшению, а также обучение персонала. «Когда меня спрашивают, как мотивировать руководителей к участию в процессе непрерывных улучшений, я искренне удивляюсь. Ведь это не право, а обязанность каждого управленца. «У нас нет времени, мы утрясаем проблемы», – возражают мне. «Тушение пожаров» в работе менеджера – это потери. Руководитель добавляет ценность, когда организует улучшение процессов, а именно: сокращение брака, непроизводственных затрат, времени на выполнение операций», – объясняет особенности принципа непрерывных улучшений в работе управленцев Николай Канарейкин.
Основным механизмом реализации принципов непрерывного улучшения выступает рабочая группа, которая создается для достижения конкретных целей по совершенствованию или для непрерывного поиска путей улучшения определенного процесса на предприятии.
Как правило, большинство проблем в компании не составляет тайны для персонала. Однако зачастую их устранение рассматривается каждым подразделением относительно своих показателей. К устранению же межфункциональных сложностей следует привлекать представителей всех отделов, так или иначе имеющих отношение к проблеме. Решать ее, по мнению Николая Канарейкина, нужно «исходя из метрик, устанавливаемых внешним или внутренним клиентом процесса».
Эффективность групповой работы в устанавливаемой клиентом «системе координат» заключается в том, что людей в команде объединяет общая цель, постоянное взаимодействие укрепляет горизонтальные связи, происходит обмен мнениями, препятствующий возникновению конфронтации. «К сожалению, борьба за ресурсы имеет место в типичном формате работы компаний, представители подразделений стараются приобрести полномочия и при этом уменьшить свою ответственность, – констатирует Николай. – Решения межфункциональной группы уже в процессе обсуждения проходят согласование позиций, поэтому и внедрение изменений происходит быстрее. Внедрение культуры всеобщего межфункционального взаимодействия способствует переходу на процессный подход к управлению и дает возможность сокращения уровней иерархии, обеспечивая гибкость организации». Таким образом, единая точка зрения «от клиента» выступает своего рода арбитром в спорах представителей разных подразделений.
Причины необходимости разработки нового «нового продукта»
Планирование новой продукции играет важную роль в ассортиментной и ценовой политике. Кроме того, политика по планированию и разработке продукции является важным направлением в производственной, маркетинговой стратегии и стратегии предприятия в целом.
Планирование новой продукции обеспечивает достижение целей:
Удержание и увеличение доли рынка и объема продаж;
Удовлетворение новых потребностей рынка;
Позиционирование предприятия и его продукции на рынке;
Увеличение прибыли;
Факторы, делающие необходимостью разработку новой продукции:
Постоянно растущая конкуренция;
Новые потребности покупателей;
Постоянно снижающаяся конкурентоспособность товара;
Пределы использования имеющихся технологий (оценивается по S- образной кривой Гомперца).
Получить новый продукт в свое распоряжение компания может двумя способами:
Приобрести право на этот продукт (по франшизе или при покупке фирмы с готовым продуктом)
Разработать продукт (самостоятельно или с помощью фирм-экспертов)
Мировые новинки: новые товары, появление которых идет к формированию особого рынка (создание автомобиля)
Новые товарные линии: новые продукты, которые позволяют компании впервые выйти на целевой рынок (создание автомобиля нового класса, например гольф-класса)
Расширение существующих товарных линий: новые товары, являющиеся дополнением к уже имеющимся у компании товарным линиям (новая расфасовка, наполнители, комплектации…)
Усовершенствование и модификация существующих товаров: новые товары с улучшенными характеристиками или более высокой с точки зрения потребителя ценностью, вытесняющие существующие продукты (модификации автомобиля одной марки и модели)
Репозиционирование: уже существующие товары, предназначенные для новых рынков или сегментов рынка (использование легкового автомобиля в качестве бортового мелкого фургона)
Снижение цен: новые товары, которые обладают такими же свойствами, как и их предшественники, но стоят дешевле (постепенное снижение цены на уже производимую модель).
Только 10% всех новых товаров являются мировыми новинками. Их разработка и организация производства требуют наибольших сопряженных с повышенным риском затрат, так как товары не знакомы ни компании, ни рынку. Поэтому основное время компании заняты улучшением существующих продуктов (в фирме «Sony» 80% всего времени от планирования новой продукции).
При разработке новой продукции и ее реализации возникают проблемы, вследствие которых наступают неудачи. Основные причины неудач:
Лоббирование неудачных идей;
Переоценка объема рынка, несмотря на удачную идею продукта;
Недостатки в конструкции нового продукта;
Затраты на разработку товара оказались выше запланированных;
Недооценка ответного хода конкурента;
Причины, которые тормозят процесс разработки нового продукта:
В некоторых областях производства ощущается недостаток новых революционных идей;
Фрагментированность рынков;
Социальные и государственные ограничения;
Дороговизна процесса разработки новых продуктов;
Недостаток капитала;
Отставание по времени;
Сокращение жизненного цикла товаров;
Анализ матрицы товарной политики показал, что предприятие должно разрабатывать новые позиции своего ассортимента как в случае атакующей стратегии конкуренции, так и оборонительной. Степень новизны товара напрямую зависит от степени активности наступления фирмы на рынке. Это значит: чем сильнее атакует фирма на рынке, тем выше степень новизны, разрабатываемого им продукта.
Степень новизны товара, планируемого для разработки, и его место в ассортименте определяет сама фирма в соответствии со своей товарной политикой,которая представлена в таблице 1.
Таблица 1. Товарная политика относительно соответствующих стратегий конкуренции
Таким образом планирование и разработка товара на предприятии является важнейшим процессом обеспечения конкурентоспособности предприятия в целом. На динамично развивающихся рынках чаще используются товарные политики предложения нового товара и расширения существующего ассортимента. Причем, на рынке средств производства наиболее часто продукция изготавливается под конкретного клиента или модифицируется под него. Внедрение новых видов производимой продукции на рынке средств производства диктуется уровнем технического прогресса и экономической обстановкой в стране
Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов, приводящее к улучшению качества выходного продукта, это один из основных элементов успеха стратегии качества.
Первым о постоянном улучшении качества заговорил Джуран. Предложенная им теория состоит из трех этапов обеспечения качества, получивших название трилогии Джурана:
- 1) планирование качества, осуществляемое на этапе планирования процессов, способных удовлетворять требованиям стандартов;
- 2) контроль качества, применяемый, чтобы знать, когда действующий процесс нуждается в корректировке;
- 3) улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершенствования процесса.
Эта теория получила развитие в начале 1950-х гг. и имеет большое значение в теории всеобщего управления качеством. Она актуальна и сейчас.
Измеряемая стоимость дефектной и другой некачественной продукции на Западе в конце 1990-х гг. составляла 5-20% от стоимости продаж.
В Японии политика непрерывного совершенствования определяется принципом «кайдзен» {kaizen), который представляет собой философскую систему, согласно которой каждый сотрудник на любом посту и на любом уровне деятельности компании все время активно работает в целях постоянного улучшения всех процессов. В соответствии с этой концепцией улучшить можно любой процесс, каким бы сложным он ни был.
Непрерывное совершенствование качества предусматривает выявление слабых мест, глубокий анализ, возможно, с привлечением специалистов узкого профиля, нахождение причин ошибок и несоответствий и их устранение. Все эти шаги приведут к выходу процесса на новый уровень качества. Системы непрерывных улучшений, основанные на принципе «кайдзен», не требуют большого количества людей и капиталовложений. Эти новации обеспечиваются постепенным и постоянным небольшим улучшением, которое в итоге приводит к неуклонному росту качества продукции и процессов. В этом его отличие от принципа «кайрио» (kairyo ), который предлагает быстрый скачок за счет вложения больших финансовых средств и работы группы квалифицированных сотрудников.
Улучшения качества могут быть двух типов (рис. 5.5): крупные и мелкие постоянные.
Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Это связано с применением принципиально новых технологий, например переход от электронных ламп к полупроводникам, а затем - к интегральным схемам. Улучшения такого рода японцы и называют «кайрио», они характерны для западного образа мышления.
Система улучшения «кайрио» характеризуется следующими особенностями:
- не требуется больших усилий людей, а только большие инвестиции;
- в систему улучшения вовлечены лишь несколько специалистов;
- используется ограниченное количество технологий;
- решения принимаются только для поставленных целей.
При мелких улучшениях эффект отдельного шага незначителен, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улуч-
Рис. 5.5. Системы «кайдзен» и «кайрио» шениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента.
Система улучшения «кайдзен» характеризуется следующими особенностями:
- требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;
- все вовлечены в систему улучшения;
- необходимо большое число мелких шагов;
- система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM.
Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Первый шаг на этом пути - совершенствование личных качеств человека, его знаний, навыков и умений. Второй шаг - оптимизирование работы команды, прежде всего с помощью систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Третий шаг - улучшение рабочего места, рабочей зоны путем организации и поддержания порядка.
Концепция непрерывного совершенствования дает устойчивые результаты. Для того чтобы их закрепить, цикл нововведений чередуют с периодом стабилизации, позволяющим закрепить достигнутое, подготовить необходимую документацию, ввести при необходимости дополнительные ресурсы и другие сопутствующие элементы.
Непрерывное улучшение применяется во всех областях, связанных с качеством, - это совершенствование организационной структуры и методики управления документацией, повышение эффективности работы финансово-экономических структур. Процесс улучшения происходит благодаря развитию способностей и мотивации у каждого сотрудника, введению в практику средств и инструментов, позволяющих стимулировать активность персонала и поставщиков, а также развитию соответствующих информационной и коммуникационной систем.
13.05.2008 04:51
Пять правил, как улучшить производство
Искать возможности, как улучшить производство, улучшать условия труда, повышать эффективность эффективности выполнения операций и пр. нужно каждый день. Если Вы задумались над внедрением системы постоянного совершенствования, рекомендую учитывать следующее.
1. Наберитесь терпения, ведь Вам предстоит не просто решить проблемы на отдельных участках, а постепенно изменить менталитет работников.
2. Не жалейте ресурсов, и если есть возможность нанять специалиста, который знает, как улучшить производство и внедрить бережливые технологии, лучше взять его, чем надеяться сделать все самим по книжкам.
3. Каждый день напоминайте сотрудникам, что проект жив, и показывайте реальные изменения, повышайте вовлеченность работников в процесс улучшений.
4. Внедрите систему в ежедневную работу персонала на всех уровнях, установите понятные правила. Например, нельзя допускать нового оператора станка к работе, пока он не пройдет тренинг по основам бережливого производства. Каждый сотрудник должен знать, что в конце смены нужно привести рабочее место в порядок и собраться у стенда для обсуждения результатов.
5. Не бросайте работу, когда решены наиболее насущные проблемы и кажется, что сделать лучше уже невозможно. Нужно приступать к исправлению мелочей - эта работа тоже принесет свои плоды.
Как контролировать систему улучшений и повысить вовлеченность работников в процесс
- Раз в две недели сотрудники представляют мне отчет о проделанной работе в соответствии с планом, выработанным с Генеральным Директором комбината и начальником производства.
- Раз в полтора месяца я лично посещаю каждый комбинат и провожу совещание с местной рабочей группой и представителями других служб. Иногда в этом собрании участвует руководитель предприятия. Мы обсуждаем итоги работы, корректируем планы и т. п.
- Раз в четыре месяца (для комбинатов, где с момента развертывания системы прошло более двух лет, - раз в полгода) на каждом предприятии проводится трехдневный аудит. Для проверки разработан специальный опросник. Например, мы предлагаем мастеру назвать и кратко описать каждый из элементов системы «5С» или же просим двух-трех рабочих ответить, когда проводился тренинг по «5С», что запомнилось.
В зависимости от ответов проставляем баллы и смотрим, на каком этапе находится внедрение системы постоянного совершенствования на данном комбинате: проект только начат, вошел в активную стадию или идет давно. В итоге предприятие попадает в зеленую, желтую или красную зону (в последнюю, правда, пока никто не попадал, хотя были случаи, близкие к пограничным). Затем я представляю результаты аудита директору проверяемого комбината, а также по запросу руководству компании. Директора других комбинатов также имеют возможность ознакомиться с результатами (по запросу).
Какие подходы повышают вовлеченность в работу и процесс постоянных улучшений сотрудников
Если не стимулировать работу над улучшениями, сотрудники забудут об этой системе. Вот какие инструменты помогают нам поддерживать проект в активном состоянии.
Фабрика идей
Этот проект направлен на рядовых рабочих (хотя идею, разумеется, может предложить любой сотрудник), поэтому бланк для подачи идеи - бумажный. Сотрудники могут взять его со специального стенда, заполнить и опустить в ящик. Обычно таким образом мы собираем предложения по мелким улучшениям. Указав в бланке свои данные, автор идеи, кроме того, обязательно должен ответить на следующие вопросы:
- Какого результата Вы ожидаете после реализации идеи?
- Что Вы предлагаете сделать (опишите или нарисуйте Вашу идею)?
Обработка предложений. Отдел, ответственный за постоянное совершенствование, каждые несколько дней вынимает бланки из ящика и регистрирует их в общей электронной базе. Для обсуждения предложений на комбинате не реже чем раз в месяц собирается технический совет, куда входят представители производства, отдела безопасности труда и отдела по управлению персоналом. Авторы отклоненных идей получают объяснения, почему их предложения не приняты (например, реализация идеи «демонтировать ограждение, чтобы можно было ходить под строительной стрелой» может привести к несчастному случаю). Если предложение одобрено, назначается ответственный за его реализацию (обычно это специалисты технической службы и производства), а на следующем совещании совет оценивает проделанную работу. Довольно часто идеи возвращаются авторам на доработку: мы говорим, что проблема поставлена верно, но нужно подумать над способами ее решения.
Награда за идеи. Каждая принятая идея при обсуждении на совете получает баллы. В зависимости от их количества авторам предложений выплачивается премия: от 500 до 2 тыс. руб. (минус НДФЛ). Для сотрудника с зарплатой 20 тыс. руб. даже 1000 руб. будет хорошим стимулом. Однако надеюсь, что деньги тут не главное и людям важно внести свой вклад в работу предприятия и увидеть, что их идеи воплощены в жизнь.
Стимулирование процесса подачи идей. Раскачать рабочих комбинатов было непросто. Мы рассказывали, зачем нужны идеи, проводили специальные встречи при открытии смены, уговаривали тех, кто высказывал идеи устно, изложить их на специальном бланке. После внедрения первых предложений рабочие поверили в проект, и дело сдвинулось с мертвой точки. Сейчас каждые четыре-пять месяцев мы обновляем на специальной доске фотографии авторов лучших идей и проводим торжественные собрания коллектива, на которых благодарим рационализаторов и поздравляем с получением заслуженной премии. Генеральный Директор лично жмет каждому руку. Если активность спадает, мы вновь приходим на собрания перед открытием смены и напоминаем про фабрику идей. В планах - установить KPI по количеству идей, поданных с каждого участка, в зависимости от численности персонала. Такой подход соответствует общепринятым мировым практикам.
Специальный ярлык, напоминающий о системе улучшений
Мы разработали ярлык для нашей системы постоянного совершенствования - ладони, бережно держащие яркий круг. Включаем его в рассылки, ставим на всех бланках фабрики идей, документах, стендах с производственными показателями, у которых рабочие собираются каждое утро перед открытием смены и получением заданий. Это хоть и маленький элемент, но он позволяет напоминать персоналу, что проект жив.
Конкурс на лучший проект группы
Первый конкурс прошел по итогам 2012 и 2013 годов, следующий будет по итогам 2014-го. Все комбинаты представили лучшие проекты по совершенствованию разных процессов: от технических новшеств до организационных изменений. Сначала прошел отбор на уровне регионов, а в марте - финал на уровне группы. Его мы освещали всеми способами: через рассылки, доски объявлений, корпоративный портал, личные обращения директоров комбинатов.
Как сравнивать проекты из разных сфер. В жюри вошло девять человек: Генеральные Директора комбинатов, Генеральный Директор группы, директор по операциям и я. Мы разработали свои критерии оценки проектов (см. таблицу). Однако сравнивать реконструкцию транспортера и разработку видеоинструктажа по технике безопасности оказалось довольно сложно. В итоге победил проект по введению электронного документооборота, потому что это решение может быть легко и практически без изменений внедрено на других комбинатах. В будущих конкурсах мы все же решили разводить производственные и организационные проекты, для чего ввели две номинации. Критерии оценки останутся без изменений.
Награждение предприятий-победителей. Победители получили кубки (награждали всех, кто вышел в финал). Дальше каждый комбинат сам принимал решение о поощрении работника, изначально предложившего идею. Денежный приз исключили сразу, поскольку считаем, что это создает неправильный идейный посыл. Кто-то вручил сертификаты в магазины, кто-то оплатил экскурсию во Владимир и пр.
Два примера реализованных улучшений
Число переналадок станка за смену сократилось в 6 раз. На одном комбинате узким местом был станок, обрезающий продукцию. Размеров было два, и станок нужно было постоянно переналаживать с одного формата на другой. Сначала мы увеличили скорость переналадки, перераспределив обязанности между оператором станка и подсобными рабочими. Затем задумались, а почему вообще нужно столько переналадок. Выяснилось, что причина в элементарной неорганизованности при подаче заказов: сначала с небольшой пачкой продукции прибегает один человек, потом другой и т. д.
Решение нашли такое: сделали перед станком буфер продукции каждого формата. Теперь сначала обрабатывается один буфер; после того как он полностью разгрузится, оператор переналаживает станок и принимается за следующий. Одновременно заново загружают первый. Это позволило свести число переналадок за смену к пяти (раньше было 30), повысив производительность на 12% относительно исходной ситуации. Конечно, с точки зрения бережливого производства можно сказать, что наличие буфера - это потери. Однако таким образом нам удалось выровнять нагрузку при достаточной гибкости производства. Возможно, следующим шагом (когда-нибудь) станет замена одного большого станка двумя маленькими, работающими каждый со своим форматом.
Объем несортированной продукции снизился в 7,5 раза. На том же комбинате была проблема межоперационных запасов остатков партий. Когда продукция выходит из пресса, количество листов может превышать число пачек, поэтому всегда есть остаток. На склад отдельные листы не сдаются (только доукомплектованные до пачки), а номенклатура (толщина, формат, сорт) достаточно широкая. Все отдельные листы откладываются в сторону. Завалы доходили до 300 м 3 , разобраться в кучах было невозможно. Продукция портилась, прогибаясь от веса.
Сначала провели анализ, чтобы понять, какие позиции чаще всего попадают в «склад незавершенки». Для них с помощью разметки выделили места на полу - теперь пачки благодаря визуализации стали комплектоваться гораздо быстрее. Сейчас в таком виде одновременно хранится не более 40 м 3 отдельных листов. Мы планируем сделать систему стеллажного хранения, где листы «частых» сортов будут вставляться в нужные ячейки, и будет метка, по которой видно, что пачка собрана. Таким образом, мы добьемся и сокращения места для хранения, и еще большей прозрачности процесса.
