И качеством продукции. Процесс постоянного улучшения качества Процесс постоянного улучшения

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Улучшение качества продукта - это невероятно трудно. Слишком много факторов придется учесть для того, чтобы все прошло так, как задумано. При неправильном же подходе это напоминает сизифов труд: у вас ненадолго получается внедрить улучшение, но через некоторое время все возвращается обратно. Поэтому каждому лидеру (бизнесмену, менеджеру) нужен инструмент, который поможет в этом и позволит проводить улучшения. Одним из них является модель, разработанная Филипом Кросби, которую он опубликовал в своей книге «Quality is Free» в 1979 году.

Кросби утверждал, что ответственность должен на себя взять каждый человек, а не только лидер. Вот 14 шагов, которые помогут вашей компании улучшать качество как продуктов и услуг, так и каждого аспекта деятельности.

Получите поддержку

Вам нужно заручиться поддержкой как членов команды, так и высшего руководства. На данной стадии не имеет особого значения. Объясните честно и прямо что и почему хотите. Повышайте навыки .

Создайте команду

Без команды никуда. Соберите самых разных людей, потому что вам нужно получить как можно больше разных точек зрения. Члены команды должны выделять время и искать ресурсы, необходимые для повышения качества продуктов.

Оцените текущее качество

Если вы работаете на производстве, это будет достаточно легко, потому что у вас есть четкие критерии. Однако если вы занимаетесь предоставлением услуг, все может быть намного сложнее.

Выясните, что не так в вашей компании и найдите слабые места. На что жалуются клиенты? Где вы теряете деньги? Выясните все причины. Опросите также своих сотрудников.

Оцените расходы

Вы должны знать примерную сумму, в которую вам обойдется повышение качества продуктов и услуг. Просчитайте все, потому что любое изменение тянет за собой и другие, а с ними повышаются и расходы.

Донесите до своей команды важность изменений

Выполните корректирующее действие

Ваши сотрудники могут иметь свое понимание ситуации. Вам нужно выяснить, как они оценивают происходящее. Если их мнение расходится с вашим, выполните корректирующее действие и измените первоначальный план. Так вы покажете, как цените мнение своих работников и вам не понадобится дополнительно их мотивировать.

Создайте комитет нулевого дефекта

Нулевой эффект - это стандарт, к которому нужно стремиться. Очень важно не опускать качество услуги и продукта ниже этого стандарта. Выберите трех-четырех людей и попросите их следить за качеством.

Проведите обучение менеджеров

Все ваши менеджеры должны не только осознавать важность изменений, но и уметь улучшать качество, а также следить за процессом. Если нужно, отправьте их на курсы.

Введите день нулевого дефекта

В этот день вы будете прививать своим работникам новую философию. Это сложный и долгий процесс, но чем чаще вы будете практиковать такие дни, тем раньше измените образ мышления своих сотрудников.

Установите цели

Используйте технику и установите цели на 30, 60 и 90 дней. Таким образом вы повысите концентрацию и осознанность своих работников. Попытайтесь выровнять персональные ценности людей с ценностями компании.

Ищите ошибки

Ошибок, особенно вначале, будет очень много. Важно не только их находить, но и корректировать свой план в зависимости от тех данных, которые вы получите в процессе.

Распознавайте достижения

Достижением может быть не только повышение качества продукта и услуги, но и работоспособность ваших сотрудников. Отмечайте каждый небольшой успех устно, а каждый большой успех празднуйте вместе с командой.

Практикуйте регулярные встречи

Люди должны понимать, как идут дела по улучшению качества. Держите их в курсе и сообщайте все, что нужно. Ваши сотрудники должны понимать, зачем так долго и упорно трудятся.

Повторяйте 13 шагов снова и снова

Кросби утверждает, что обычно внедрение изменения длится от 12 до 18 месяцев, однако это зависит от масштабов компании и ее планов. Если вам удалось достичь главной цели, ставьте более амбициозные и повторяйте эти шаги снова.

Помните, что улучшение не должно прекращаться никогда. Работайте не только над своими продуктами, но и над самим собой. Желаем вам удачи!

Управление процессами и качеством продукции, согласно – это функция, осуществляющая виды деятельности оперативного характера, используемые для выполнения требований к качеству и направленные как на управление процессами, так и на устранение причин неудовлетворительного их функционирования в контурах ЖЦП. На практике этот вид деятельности относят к оперативному управлению.

Целью оперативного управления качеством является увеличение выхода продукции соответствующего качества путем своевременного выявления существенных отклонений (несоответствий) в измеряемых показателях продукции и параметрах процессов и оперативной их ликвидации применением корректирующих мероприятий. Корректирующее мероприятие – это действие, предпринятое для того, чтобы исключить причины обнаруженного несоответствия, дефекта или другого нежелательного явления и, таким образом, предотвратить повторение этих явлений. Причины отклонений или проявленных несоответствий требованиям могут быть следующими:

– отказы, неисправности или несоответствия нормативам качества материалов, процессов, инструментов, оборудования или помещений, где продукция производится, хранится или перерабатывается;

– неадекватные требованиям методики и документация, рабочие условия и ресурсы;

– отсутствие опыта и плохое планирование;

– изменчивость, присущая параметром процессов и др.

Оперативное управление качеством ведется в режиме минимизации отклонений фактических результатов деятельности от требований. К его функциям относят :

Оперативное планирование качества продукции и процессов;

Контроль качества продукции и процессов;

Информационное обеспечение;

Корректирования процессов обеспечения качества;

Принятие оперативных решений по корректирующим действиям;

Разработка и реализация корректирующих мероприятий.

Перечисленные функции тесно связаны с оперативным управлением технологическими процессами производства. Оперативное планирование состоит в разработке календарных (месячных, суточных) планов при обязательном вводе показателей качества продукции как результата деятельности каждого технологического процесса производство продукции. Контроль качества продукции и процессов включает контроль качества поставляемых ресурсов, параметров технологических процессов и показателей качества в процессе производства и приемочный контроль готовой продукции.

При оперативном управлении качеством особое значение придается сбору и обработке информации в режиме «on line» для анализа исполнения оперативных планов. Основой информационного обеспечения управления качеством является автоматизированная система технологических процессов (АСУ ТП). Она включает динамический учет (сбор и передача данных), мониторинг соответствия оперативных данных требованиям, а также принятие решений по корректированию хода процессов в случае нарушения регламента их функционирования, т.е. отклонений от требуемых параметров. По корректирующим действиям (ГОСТ Р ИСО 9004 –2001) в организации должна быть разработана документированная процедура, определяющая требования к операциям по их проведению.

В принятии решений по разработке корректирующих действий особое место отводится статистическим методам оценки качества процессов и продукции. На уровне оперативного управления всегда существует несколько вариантов выполнения мероприятий для того, чтобы привести систему в устойчивое относительно плана состояние. Например, функционируют несколько производственных линий: можно остановить линию, снизить нагрузку, подключить резервную и т.д.

11.5. Улучшение качества: принципы, концепция, алгоритм

Деятельность по улучшению качества – функция менеджмента качества, направленная на увеличение способности организации выполнять требования к качеству. Улучшения качества включает мероприятия, предпринимаемые с целью повышения эффективности и результативности деятельности и процессов для получения выгоды, как для организации, так и для потребителей. При внедрении на предприятии СМК руководство должно убедиться в том, что эта система будет способствовать непрерывному улучшению качества. Основные идеи по улучшению качества продукции изложены в следующих принципах:

– качество изделий или услуг предприятия определяется тем, насколько удовлетворены запросы потребителя и зависит от эффективности и результативности процессов, обеспечивающих производство этой продукции;

– улучшение качества представляет собой непрерывную деятельность, направленную на регулярное повышение эффективности и результативности процессов производства;

– усилия по улучшению качества в первую очередь следует направлять на постоянный поиск возможностей улучшения качества, а не на выявление возможностей в результате уже возникшей проблемы;

– рост или уменьшение значимости проблем с качеством должны регулироваться предупреждающими, проверочными и корректирующими действиями;

– цели улучшения качества должны быть установлены для всех подразделений СМК, тесно связаны с общими деловыми целями, поддаваться измерению, доступными для понимания, перспективными и значимыми для дела;

– достижению целей улучшения качества способствует открытая связь и коллективная работа, распространяемая на систему поставки.

Концепция улучшения качества формулируется так: постоянной целью управления на всех уровнях должно быть стремление удовлетворить запросы потребителя путем непрерывного улучшение качества для обеспечения конкурентоспособности предприятиия. Базой для улучшения качества служит развитие инновационной деятельности по разработке и изготовлению новых изделий, услуг и процессов. При этом показатели и критерии оценки качества применяются не только к конечному продукту или услуге, предоставляемой потребителю, но также ко всем соответствующим процессам: разработка, проектирование, производство, послепродажное обслуживание и др.

Мотивация для улучшения качества возникает из необходимости обеспечить особую ценность производимой продукции для потребителя. Каждый сотрудник предприятия должен развивать в себе сознательную озабоченность тем, что каждый процесс может быть осуществлен с большей эффективностью и результативностью, а также с наименьшими издержками и наименьшим потреблением ресурсов. Непрерывное улучшение качества дает возможность предприятию повысить конкурентоспособность, а его сотрудникам – вносить свой вклад в деятельность предприятия, повышать уровень знаний и умения.

Алгоритм улучшения качества продукции включает следующие этапы.

1. Вовлечение всего персонала предприятия в процесс тотального улучшения качества путем цикличного осуществления проектов, способствующих улучшению качества и охватывающих сотрудников на всех уровнях выпуска продукции. Проекты начинаются с признания возможности улучшения качества, которое основано на измерении потерь из-за некачественной продукции или на сравнении продукции с конкурирующими образцами на предприятиях, признанных лидерами в данной области.

2. Инициирование проектов по улучшению качества при условии подготовки обоснования проекта, исторической справки, сведений о состоянии качества продукции и связанных с ним потерях, выраженных в известных числовых характеристиках. Реализация проекта проводится на основании составленной программы и положений о периодическом проведении анализа полученных результатов работы по проекту.

3. Исследование возможных причин необходимости улучшения качества путем изучения природы улучшаемого процесса на основе эксперимента. Эксперимент всегда должен проводиться на основе тщательно разработанного плана.

4. Установление причинно-следственных связей путем тщательного анализа причин необходимости улучшения качества и следствия этого улучшения. К обоснованию характера причинно-следственных связей необходимо привлечение экономических факторов.

5. Осуществление превентивных и корректирующих действий в отношении выявленных причин путем разработки и оценки альтернативных предложений. Преимущества и недостатки каждого предложения должны быть проверены и оценены сотрудниками предприятия, вовлеченными в реализацию этих действий.

6. Подтверждение улучшения качества, основанное на сборе и анализе данных по тем же источникам, что и при вскрытии причин необходимости улучшения качества, а также на проведении дополнительных исследований сопутствующих явлений, которые могли бы произойти.

7. Закрепление достигнутого успеха после подтверждения улучшения качества путем изменения технических условий и методик, обучения персонала, выдачи гарантии на то, что изменения становятся составляющей частью деятельности каждого сотрудника.

9. Если желаемое улучшение достигнуто, то должны быть выбраны и осуществлены новые проекты и виды деятельности по улучшению качества. Рекомендуется установить приоритеты и временные пределы для каждого проекта или вида деятельности.

Роман Исаев

Эксперт по организационному развитию и процессному управлению

Партнёр ГК «Современные технологии управления»

Руководитель проектов организационно-корпоративного развития

Профессиональный бизнес-тренер и специалист по Business Studio

В статье представлен четкий подход к установлению связи между основными компонентами качества банковской деятельности с точки зрения клиента. Для каждого компонента приводится детальное описание, примеры из практики, ссылки на необходимые методики и решения. Рассмотрены следующие понятия: система менеджмента качества и соответствующие стандарты; обслуживание клиентов, стандарт качества банковского обслуживания; процесс, стандарт качества банковского процесса; продукт, стандарт качества банковского продукта.

Рассказывает опытный банковский клиент, который обслуживался более чем в 15 различных банках:

«Если:

• В офисах банка большие очереди, а совершение операций занимает много времени;
• Офисы банка некомфортные, нет листовок и памяток с детальным описанием продуктов и услуг банка, нет зоны самообслуживания;
• Наблюдается высокая частота совершения ошибок сотрудниками или техническими устройствами банка;
• Банковские сотрудники не могут оказать качественную консультацию (дать ответы на все мои специализированные вопросы);
• В системе „ Интернет-банк “ нельзя открыть депозит или выполнить самые распространенные и нужные платежи без комиссии;
• Стоимость услуг банка равна или выше среднерыночной;
• В банке нет современных услуг, которые могут удовлетворять все мои потребности;
• Нет хорошей обратной связи между клиентом и банком, тщательной работы с претензиями и отслеживания удовлетворенности клиентов;

то такой банк я обхожу стороной.»

В статье рассмотрено качество банковской деятельности с точки зрения клиента. Поскольку качество (упрощенно говоря) — это степень соответствия объекта требованиям заинтересованных сторон, то у качества может быть много видов в зависимости от числа заинтересованных сторон. Например, качество управления ликвидностью банка, качество управления рисками банка, качество банка как работодателя, качество банка как объекта регулирования со стороны государственных органов и т. д.

Нас интересуют все аспекты деятельности банка, влияющие на удовлетворенность клиента. Есть много наработок по данной теме, но автор еще не встречал описания системного подхода к обеспечению и улучшению качества банка, который связал бы различные понятия и методики в систему, объяснил их взаимосвязь. В итоге многое сводится к следующим понятиям и компонентам, которые будут далее детально рассмотрены.

Понятие «система менеджмента качества» (СМК), по мнению автора, является фундаментальным и включает в себя три составляющие: обслуживание, процесс, продукт (схема 1).

Схема 1. Основные понятия/компоненты качества банка (для клиента)

Каждый из этих трех компонентов может применяться банком как отдельный и самостоятельный способ повышения качества банковской деятельности и удовлетворенности клиентов, так и в рамках единой СМК. В зависимости от того, что для банка важнее и в чем он видит свою стратегию и конкурентное преимущество, наибольшее внимание может уделяться одному из способов.

Стандарт качества обслуживания устанавливает, как организовать взаимодействие с клиентом и обеспечить для него комфортные условия в банковском офисе.

Стандарт качества бизнес-процесса определяет, как должен быть устроен бизнес-процесс и как его выполнять; кто и какие функции должен выполнять в бизнес-процессе; кто и за что должен отвечать; какие входы/выходы должны формироваться и с какими требованиями.

Стандарт качества продукта устанавливает, как сделать стоимость и условия реализации продукта конкурентоспособными и выгодными для клиента.

Стандарт на СМК (например, ISO 9001) определяет, как связать в единое целое все компоненты качества банковской деятельности, обеспечить функционирование системы и документировать систему .

Какой способ выбрать: один или все — решает сам банк. Чем больше задействовано способов, соответственно, тем больше финансовые и трудовые затраты банка, но тем больше удовлетворенность клиентов, а значит, продажи и прибыль банка.

Одни банки делают ставку на качество обслуживания клиентов и индивидуальный подход к каждому клиенту. Другие, наоборот, — на массовость обслуживания клиентов, разработку стабильных и масштабных технологий и бизнес-процессов. И, наконец, отдельные банки предпочитают привлекать и удерживать клиентов качеством продуктов в узком его понимании (т. е. выгодными тарифами, условиями договоров и т. п.).

Конечно, в идеале должны быть реализованы одинаково эффективно и сбалансированно все способы.

Пример 1. Рассказывает представитель руководства банка, в котором ставка делается на качество обслуживания (подробнее см. ):

«Нашему клиенту не столь важно, пришлось ли ему подождать при посещении операционного офиса, или девушка-операционист что-то не так сделала. Нашим клиентам просто приятно приходить в банк и здесь они получают положительные эмоции. Мы даже ввели такое понятие, как управление настроением и впечатлениями клиента. Выявили и реализовали несколько аспектов, положительно влияющих на настроение клиента и его впечатления от посещения банка:

1. Оформление офиса. Приятная цветовая гамма, картины, цветы, аквариум и т. п. ;
2. Внутреннее удобство и интерьер офиса. В офисе обязательно должна быть мягкая мебель, столики с деловыми журналами, бесплатная кофе-машина, телевизор с трансляцией бизнес-каналов, технические устройства для самообслуживания;
3. Встреча каждого клиента сотрудником банка (консультантом/менеджером по работе с клиентами) и сопровождение его для получения необходимого продукта/услуги;
4. И многое другое.

Кроме того, при посещении банка наши клиенты регулярно получают небольшие, но приятные подарки (фирменные банковские ручки, календарики, флажки, наклейки с логотипом банка и т. п.)».

Пример 2. Рассказывает представитель руководства банка, который выбрал способ «Качество бизнес-процессов »:

«Мы ориентируемся на массовое обслуживание большого потока клиентов, когда первостепенное значение имеют четко отлаженные бизнес-процессы и технологии. Для нас важны, в первую очередь, такие параметры, как время, себестоимость и безошибочность выполнения всех операций в бизнес-процессах. Несмотря на то, что мы проигрываем некоторым банкам в индивидуальном подходе к клиентам, нашим клиентам предоставляется возможность выполнить любую банковскую операцию на самом технологичном уровне, быстро и без особых сложностей».

Пример 3. Рассказывает представитель руководства банка, в котором внимание фокусируется на качестве продуктов (в финансовой и договорной части):

«Клиенты к нам идут, в первую очередь, потому, что у нас нет комиссий на самые распространенные платежи, одни из самых высоких процентов по вкладам, выгодные условия открытия и обслуживания банковских счетов и дебетовых карт. Пусть у нас не самые роскошные офисы и часто бывают очереди, но мы помогаем клиентам экономить, и они это ценят».

Рассмотрим перечисленные подходы к обеспечению качества более подробно.

Система менеджмента качества банка

Ответственные за данное направление в банке: служба качества, департаменты бизнес-процессов, методологии и стандартизации, организационного развития.

СМК банка — это совокупность взаимосвязанных методических, технических, информационных, организационных и других средств по управлению качеством.

Внедряя СМК, мы так или иначе описываем бизнес-процессы банка, а затем управляем ими. Иными словами, бизнес-процессы и СМК не могут существовать независимо друг от друга, если мы говорим о реальной СМК, работающей на практике и приносящей результаты. Как было отмечено ранее, СМК является универсальным инструментом, объединяющим все способы, методики, технологии и средства в области качества банка.

Построению и организации функционирования СМК в банке посвящены методические рекомендации Ассоциации российских банков (АРБ) и гл. 6 книги . В них детально рассмотрена архитектура СМК банка, процессы и процедуры по организации функционирования СМК, подготовка СМК к сертификации на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008, взаимосвязь СМК и стандартов качества банковской деятельности АРБ.

В последнее время во многих банках и проектах все активнее начинают использоваться типовые решения, например «Типовая система менеджмента качества коммерческого банка» . Это электронная база данных, которая содержит все необходимые образцы документов, методики и материалы для построения, сертификации и организации функционирования СМК в банке.

Чтобы не погружаться в детали методических рекомендаций, требования стандарта ISO 9001:2008 и не повторять указанные источники информации, автор хотел бы рассказать об СМК в формате «просто о сложном».

СМК в банке: просто о сложном

СМК и работа процессной команды* СМК сводится к выделению бизнес-процессов банка и управлению ими по определенным правилам/механизмам, которые включают (подробнее см. ):

• Регулярное обсуждение всех ключевых вопросов, задач и проблем по бизнес-процессам банка и принятие необходимых решений на заседаниях постоянно действующего комитета по бизнес-процессам и качеству;
• Регулярное проведение совещаний процессных команд, состоящих из сотрудников различных подразделений банка, по вопросам стратегического планирования, контроля, анализа и улучшения своего процесса;
• Систему обратной связи руководителей и исполнителей процесса/подпроцессов;
• Единую инструкцию по управлению процессами и работе процессных команд (последовательность шагов при работе с процессами);
• Маркетинговые механизмы (обязательное определение требований рынка к процессу и его конкурентных преимуществ, оценку удовлетворенности клиентов процесса);
• Стратегическое планирование процесса;
• Описание процесса, взаимодействия подразделений и ответственности в его рамках, определение границ процесса;
• Управление проектами (задачами) по улучшению (оптимизации) процесса, внедрению инноваций (идей);
• Систему мониторинга показателей бизнес-процесса;
• Работу с претензиями клиентов к процессу и анализ процесса. Обратную связь с клиентами процесса. ;
• Методы анализа/аудита и постоянное улучшение (оптимизацию) процесса;
• Предупреждающие действия и управление операционными рисками процесса;
• Документирование всех работ и результатов по управлению процессом (управление записями);
• Процессное бюджетирование и обеспечение ресурсами;
• Мотивацию участников процесса в зависимости от результатов всего процесса, а не его отдельного подпроцесса.

Функции процессной команды/службы качества банка следующие:

• Разработка перечисленных правил на основе известных стандартов (ISO, АРБ и др.);
• Фиксирование этих правил в виде нормативных документов (положений, инструкций, памяток) и форм документов банка;
• Внедрение этих правил в работу процессных команд банка (включая обучение и консультирование процессных команд);
• Контроль соблюдения правил и активное участие в их реализации;
• Выполнение (или координация) процедуры по функционированию СМК (планирование, документирование, аудиты, анализ со стороны руководства и т. д.).

Ситуация по умолчанию, которая существует в некоторых банках, не имеющих СМК и процессных команд:

• Правила и механизмы управления бизнес-процессами не используются либо используются не в полной мере;
• Большое число вопросов, задач и проблем решается внутри структурных подразделений без активного взаимодействия в рамках процессов;
• Нет четкого разграничения ответственности в процессе и за сквозной процесс в целом;
• Измеряются и контролируются в основном только финансовые показатели процессов. Нет других видов показателей;
• Ресурсы тратятся больше на решение возникших серьезных проблем в процессах, нежели на их предупреждение.

Качество обслуживания в банке

Ответственные за данное направление в банке: служба качества, департаменты клиентского сервиса, маркетинга.

Все мы являемся клиентами банков и с определенной периодичностью пользуемся их услугами. И все мы хотим, чтобы очереди в операционных залах были меньше, специалисты банка/операционисты были вежливыми и давали подробные консультации, банковские офисы были комфортными и имели удобный график работы, а от посещения банка всегда оставались хорошие впечатления. Все это позволяет реализовать и контролировать система управления качеством обслуживания, которая является подсистемой СМК.

Качество обслуживания (в рамках данной статьи) — это совокупность механизмов, мероприятий, правил и атрибутов, влияющих на удовлетворенность клиентов при контакте с банком, но напрямую не связанных с выполнением основных банковских бизнес-процессов (реализацией продуктов и услуг). Важно отличать деятельность по обеспечению и улучшению качества обслуживания в банке от выполнения основных (продуктовых) бизнес-процессов банка. Иными словами, основные бизнес-процессы запускаются после того, как клиента удовлетворило качество обслуживания и он решил приобрести необходимый продукт/услугу.

Например, клиент зашел в банковский офис, ему понравилось внутреннее обустройство офиса, отсутствие очереди. Вежливые сотрудники детально проконсультировали его, и тогда он решил открыть в данном банке вклад, т. е. запустилась первая процедура «Оформление документов на открытие вклада» бизнес-процесса «Вклады».

В зависимости от точек контакта клиента с банком качество обслуживания подразделяется на несколько видов: качество обслуживания в банковском офисе, качество работы интернет-представительства банка, качество обслуживании в сall-центре (телефонном центре).

Рассмотрим требования к качеству обслуживания в банковском офисе (схема 2), которые автор объединяет в следующие три группы (категории): внешние атрибуты, внутренние атрибуты и персонал офиса.

Каждая группа состоит из нескольких подгрупп требований, которые, в свою очередь, включают конкретные узкоспециализированные требования. Полный перечень всех требований к качеству обслуживания в банке в электронном виде представлен в Типовой системе менеджмента качества коммерческого банка .

При построении в банке системы управления качеством обслуживания сначала оценивается выполнение банком всех требований. Затем для тех требований, которые не выполняются, разрабатывается и реализуется перечень задач и проектов по приведению банка в соответствие с требованиями к качеству обслуживания.

Необходимо проводить регулярный аудит качества обслуживания в банке, например с помощью метода Mystery Shopper (≪таинственный покупатель≫, или ≪контрольная закупка≫). По результатам каждого аудита рассчитывается индекс качества обслуживания в банке как средняя оценка удовлетворения всех требований.

Во многих банках действует либо разрабатывается нормативный документ ≪Единые стандарты качества обслуживания в банке≫. Он содержит описания способов и правил, которые приняты в банке для реализации требований к качеству обслуживания, а также устройство и процедуры системы управления качеством обслуживания. Пример документа приведен в .

Качество бизнес-процессов банка

Ответственные за данное направление в банке: департаменты бизнес-процессов, методологии и стандартизации, организационного развития.

Бизнес-процесс (процесс) — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.

Качество бизнес-процессов достигается за счет их описания и оптимизации с помощью современных программных продуктов бизнес-моделирования (например, Business Studio), внедрения и последующего постоянного использования механизмов управления бизнес-процессами.

Все процедуры (этапы) управления бизнес-процессами банка подробно рассмотрены в , в общем виде процесс представлен на схеме 3.

Схема 3. Управление процессами СМК

Описание (стандартизация) бизнес-процессов позволяет:

• Создать эталонный способ выполнения каждой процедуры, который приведет к наилучшим результатам;
• Повысить эффективность взаимодействия всех участников (подразделений банка) в процессе;
• Установить ответственных как за каждую процедуру, так и за весь процесс (владелец процесса);
• Сохранить все знания сотрудников банка о процессах для целей обучения новых сотрудников и дальнейшего улучшения процессов;
• Установить требования к времени выполнения всех процедур процессов, а также другие требования и показатели (качество, эффективность, результативность);
• Оценить и минимизировать операционные риски;
• Создать инструкции действий в случае возникновения критических ситуаций.

Для любого основного процесса банка (связанного с реализацией, жизненным циклом продукта/услуги) рекомендуется установить следующую структуру (цепочку процедур):

• Оформление (например, оформление и выдача новой банковской карты клиенту);
• Обслуживание (например, обслуживание всех операций с банковской картой через банкоматы, блокировка/разблокировка карты, изменение параметров услуги «SMS-сервис» по карте и др.);
• Закрытие (например, закрытие и уничтожение карты).

Качество должно поддерживаться во всех этих процедурах, а не только при оформлении. Главные требования клиентов к качеству бизнес-процессов:

• Ускорить выполнение процедур (например, прохождение переводов и платежей, рассмотрение заявки на кредит, сократить время оформления справки об остатках на счете для получения визы и т. д.);
• Упростить оформление документов;
• Обеспечить своевременность выполнения процедур (например, вовремя изготовлять банковские карты);
• Минимизировать ошибки при выполнении процедур (например, неправильное начисление процентов по кредиту или ошибки в оформлении документов);
• Минимизировать поездки клиента в офис банка (например, предусмотреть возможность доставки банковской карты клиенту на дом, выезд консультанта банка в офис клиента, возможность выполнять большинство банковских операций дистанционно);
• Реализовать различные варианты выполнения процедур (например, возможность погашения кредита через систему «Интернет-банк» , банкоматы сторонних банков, городские платежные терминалы, почтовые отделения и т. д.).

Оценка качества бизнес-процессов

Для оценки качества должны быть обязательно выбраны следующие бизнес-процессы банка:

• Основные бизнес-процессы (связанные с реализацией продуктов и услуг банка), например «Банковские карты», « Расчетно-кассовое обслуживание», «Кредитование», «Дистанционное банковское обслуживание» и т. д. ;
• Группа процессов «Взаимодействие с клиентами»: работа с претензиями клиентов, работа сall-центра, исследование и анализ удовлетворенности клиентов;
• Группы процессов «Управление маркетингом» (включая разработку банковских продуктов и услуг), «Управление финансами», «Управление рисками», «Управление персоналом» и др.

Оценка качества бизнес-процессов может проводиться, как минимум, двумя методами: посредством анализа показателей бизнес-процессов и опросов клиентов с помощью анкет и чек-листов.

Примеры более 500 типовых показателей банковских бизнес-процессов приведены в . План-фактный анализ показателей удобно выполнять, например, с помощью программного продукта Business Studio.

Вопросы для клиентов могут быть следующими:

• Все ли документы по выпуску банковской карты были оформлены без ошибок?
• Соответствует ли внешний вид карты оригинал-макету? Правильно ли написана ваша фамилия?
• Все ли операции по банковской карте выполняются без ошибок и задержек?
• Были ли у вас проблемы в работе с банкоматами?
• Был ли запечатан PIN-конверт? ;
• Были ли случаи несанкционированного использования вашего счета/карты?
• Сколько времени прошло с момента подачи заявления на выпуск карты до ее изготовления?
• Были ли случаи некорректной блокировки карты банком?

Для каждого бизнес-процесса рассчитывается индекс его качества (удовлетворенность клиентов качеством бизнес-процесса), затем рассчитывается интегрированный (средний) индекс качества всех бизнес-процессов банка.

Качество продуктов банка (финансовая и договорная часть)

Ответственный за данное направление в банке: финансовый департамент, юридический департамент.

Под качеством банковских продуктов/услуг автор подразумевает:

• Финансовую часть продукта (тарифы);
• Договорную часть (условия договоров);
• Характеристики продуктовой линейки банка в целом (т. е. наличие или отсутствие определенных продуктов/услуг и их доступность, возможность настройки параметров каждого продукта под потребности клиента).

Можно сказать, что бизнес-процессы — это динамическая сторона качества, продукты — статическая. Иными словами, для оценки требований к продуктам и их параметров не нужен мониторинг выполнения бизнес-процессов, сбор статистики показателей и различные наблюдения. Все четко зафиксировано в нормативных документах банка.

Главные требования клиентов к качеству продуктов:

• Сделать более гибкими параметры продуктовой линейки (например, предоставить возможность выбирать вклад под индивидуальные требования);
• Снизить стоимость продуктов и услуг или установить льготы для постоянных клиентов (например, отменить комиссию за выдачу кредита или уменьшить процентную ставку для постоянных клиентов);
• Изменить отдельные условия договоров (например, для потребительского кредита — это возможность досрочного погашения кредита без выплаты штрафа, отсутствие поручителей, отсутствие первоначального взноса).

Оценка качества продуктов

Оценка качества продуктов (в их финансовой и договорной части) выполняется посредством изучения нормативных документов по продуктам/услугам (тарифы, формы договоров и др.) и разработки специальных опросников, т. е. перечней вопросов, на которые должен ответить клиент.

Приведем примеры вопросов.

• Было ли вам предложено достаточно тарифов для выбора?
• Выгодны ли для вас тарифы по банковским картам, по сравнению с другими банками?
• Полностью ли вас устраивают стоимостные параметры выбранного тарифа?
• Устраивают ли вас все условия договора по выпуску и обслуживанию банковских карт?
• Не пришлось ли вам выполнить обязательный платеж/комиссию, о котором вы не знали/не были проинформированы?
• Не ухудшились ли со временем тарифы и условия договора?

Для каждого продукта/услуги банка рассчитывается индекс его качества (удовлетворенность клиентов качеством продукта), затем рассчитывается интегрированный (средний) индекс качества всех продуктов/услуг банка.

Оценка качества банковской деятельности

На основе рассмотренных трех направлений по обеспечению и улучшению качества банковской деятельности и удовлетворенности клиентов рассчитывается интегрированный индекс качества банковской деятельности (общая удовлетворенность клиентов).

Данный индекс равен среднему арифметическому значению индексов качества обслуживания в банке (удовлетворенность клиентов качеством обслуживания), качества бизнес-процессов банка (удовлетворенность клиентов качеством бизнес-процессов) и качества продуктов банка (удовлетворенность клиентов качеством продуктов).

Еще раз обратим внимание, что в рамках данной работы мы оцениваем качество банковской деятельности прежде всего с точки зрения клиента и не учитываем другие «внутренние» аспекты качества работы банка, такие как качество управления банковскими рисками, качество управления финансами, качество стратегического управления и т. д.

Заключение

Итак, мы рассмотрели основные направления (способы) обеспечения и улучшения качества банковской деятельности с точки зрения удовлетворенности клиента. Подчеркнем, что в настоящее время уже недостаточно отдельных локальных улучшений качества. Необходим системный подход, который позволяет объединить все направления, подходы, стандарты и наработки в систему и тем самым в несколько раз повысить прозрачность, управляемость и эффективность данной деятельности.

* Процессная команда — это постоянно действующая рабочая группа, которая управляет процессом под руководством его владельца.

Список использованной литературы

Улучшение качества или повышение производительности своей работы является естественной потребностью практически любого работника, связанной как с накоплением производственного опыта, так и с повышением уровня знаний в области своей деятельности. Во многих случаях улучшение деятельности вызвано приведением организма в менее напряженное состояние с меньшими энергетическими затратами.

В то же время, системное, а самое главное, непрерывное улучшение качества процесса, в котором задействован не один работник, а весь коллектив, требует организационно-методического воздействия, которое направлено не только на улучшение состояния организма работающих, но и на удовлетворение требований потребителя. Практика TQM показала, что непрерывное многолетнее совершенствование качества может привести к выдающимся результатам. Для японской экономики последних десятилетий присущ принцип поиска в управлении качеством новых методов, учитывающих изменения условий в экономике и обществе.

Впервые обоснование концепции непрерывного совершенствования качества дал В. Шухарт в виде замкнутого цикла. Развитие идей Шухарта американским ученым Э. Демингом привело к созданию цикла PDCA, называемого в литературе циклом Шухарта - Деминга (рис. 2.1). Аббревиатура PDCA расшифровывается как plan - do - heck - act (планируй - выполняй - проверяй - корректируй). В современной литературе имеется большое количество модификаций этого цикла , но суть непрерывного улучшения за счет последовательных действий от идеи до внедрения остается неизменной.

Что может быть объектом постоянного улучшения? Очевидно, что номенклатура объектов, которые могут быть улучшены, неисчислима. В данном случае определим области или направления улучшения, которые будут способствовать удовлетворению запросов потребителя:

• - процессы проектирования продукции;
• - процессы производства;

Рис. 2.1.

• - процессы управления качеством;
• - бизнес-процессы предприятия;
• - окружающая среда.

Улучшение процессов проектирования продукции достигается постоянными инновациями качества благодаря тщательному изучению и прогнозированию будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улучшение продукции - это скорее формирование новых потребностей, чем просто улучшение существующих и привычных для потребителя характеристик и свойств .

Потребительское качество продукции закладывается в конструкторской документации, разработанной на основе данных, полученных при исследовании рынка и собственного опыта конструкторов. Именно их озарение и интуиция, подкрепленные инновационными разработками, результатами бенчмаркинга конкурентов, отзывами и рекламациями потребителей на предшествующие изделия аналогичного назначения, определяют те эксплуатационные показатели качества будущего изделия, которые будут заложены в его паспорте. Все последующие этапы жизненного цикла изделия, направленные на его производство и эксплуатацию, в лучшем случае сохранят проектные показатели, а в худшем - значительно их снизят.

Постоянное улучшение конструкторской деятельности заложено в атрибуты этой профессии. Использование методологий FMEA и QFD помогает в значительной степени улучшить качественные характеристики проекта. Но невозможно переоценить и регулярную деятельность организации по изучению изменения потребностей и ожиданий потребителей.

Улучшение процессов производства достигается посредством:

• - изменения технологии (технические инновации);
• - своевременного ремонта или замены оборудования;
• - изменения методов управления (например, внедрение статистических методов управления процессами);
• - улучшения приемов работы;
• - повышения технологической дисциплины;
• - реинжиниринга;
• - улучшения производственной инфраструктуры.

Основная цель улучшения процессов - снижение изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния причин, порождающих изменчивость (но не борьба с уровнем дефектности). Снижение уровня дефектности является результатом снижения изменчивости.

На наш взгляд, наиболее удачный алгоритм непрерывного улучшения процессов приведен в работе . На рисунке 2.2 показаны фазы непрерывного улучшения качества процесса, а на рис. 2.3 даны типовые этапы критического анализа процесса. Рассматривая этапы критического анализа можно отметить, что первые шесть этапов направлены на выявление потерь или затрат действующего процесса. Самые важные 7-й и 8-й этапы являются результатом интеллектуальной деятельности одного работника или целого коллектива.

Методы «мозгового штурма» помогают найти наиболее выгодное решение, однако сегодня практикой наработано достаточное количество и более простых методов решений проблем по улучшению качества, используя которые можно значительно сократить время и затраты. На рисунке 2.4 показаны методы и целевые направления их применения, а в табл. 2.1 кратко раскрывается суть простых методов.

	Таблица 2.1
Название
	1. Simplify (упрощение) - отделение и устранение ненужных действий. 2. Straighten (приведение в порядок) - расположение необходимых вещей таким образом, чтобы они были легкодоступными. 3. Scrub (чистота) - содержание в чистоте оборудования и рабочего места. 4. Stabilize (устойчивость) - превращение деятельности по поддержанию чистоты и порядка в повседневную практику. 5. Sustain (закрепление) - стандартизация деятельности по первым четырем «S» в целях того, чтобы этот процесс никогда не кончался
«почему?»	Анализируя проблему, задавайте вопрос «почему?» пять раз, тогда вы сможете найти истинные причины проблемы

Название
Наглядность производства	Концепция построения производства, при которой информация легкодоступна и понятна каждому работнику для применения ее в целях непрерывного улучшения. Примеры такого подхода: цветная маркировка штампов, ярлыки в зонах применения методики КАНБАН, маркированные ящики для хранения инструмента
Групповой	Процесс непрерывного улучшения переносит усилия с традиционных методов управления, реализацией которых занимались руководители и отделы предприятия, на деятельность специальных команд, создаваемых в ходе изменений процесса
Инструменты качества	Включают в себя блок-схемы, частотные гистограммы, диаграммы Парето, причинно-следственные диаграммы и контрольные карты
(подсказки)	Находящиеся на рабочем месте наглядные «подсказки», аварийные сигналы, ограничители, счетчики, памятки и другие простые приспособления, которые помогают исключить или уменьшить дефектность, предупреждая возможные ошибки
Семь видов потерь	1. Перепроизводство - производство продукции в объеме, превышающем необходимый. 2. Простои - бесполезно потраченное оператором или механизмом время по причине неотлаженности процесса. 3. Ненужная транспортировка - перемещения материалов, которые не связаны с действиями по добавлению «ценности» в производимую продукцию. 4. Бесполезные действия - любой процесс, не добавляющий какой-либо «ценности» в производимую продукцию. 5. Чрезмерные запасы - излишки закупаемых продуктов (которые не соответствуют необходимому количеству выпускаемой продукции). 6. Бесполезные движения - перемещения людей и механизмов, которые не добавляют «ценности» в продукцию. 7. Выпуск дефектной продукции, вызывающий необходимость ее доработки, чтобы удовлетворить требования заказчика
Всесторонняя деятельность по поддержанию работоспособности оборудования	Общефирменная программа поддержания оборудования в таком рабочем состоянии, которое обеспечивает его эффективную работу в течение всего жизненного цикла, что требует участия в программе каждого рабочего
Мгновенная	Метод или процесс, позволяющий переходить с выпуска одного вида изделия на другой, не снижая производительности, и без чрезмерного роста затрат, связанных с потерями на переналадку оборудования
Упорядочение рабочих действий	Приближение длительности рабочих операций к «тактовому времени» в целях повышения результативности операторов

Название
Рациональная планировка	Оптимальное расположение оборудования, которое позволяет достигнуть производственных целей и минимизировать время производственного цикла
Движение «по одному»	Такое построение производственного процесса, при котором оператор занят на одной части процесса, а уж затем переходит к следующей. Это уменьшает число перемещений и транспортировок и позволяет обеспечить быструю обратную связь при появлении дефектов
	Механизм, который синхронизирует производство с требованиями заказчика по объемам и срокам поставок; обеспечивает производство необходимых частей в требуемых количествах в требуемые сроки

Выделим основные факторы, влияющие на качество процессов или увеличение затрат на их реализацию:

• - изменения в технологии;
• - износ оборудования и режущего инструмента;

Рис. 2.2.

Рис. 2.3.

Рис. 2.4.

• - повышение эффективности управления;
• - изменение методов управления процессами (например, применение статистических методов);
• - изменения нормативов;
• - нарушения технологической дисциплины;
• - нестабильность технологической системы;
• - улучшение производственных условий работы.

Каким образом на предприятии можно изыскать такое количество проблем, чтобы их непрерывно решать в течение всей производственной деятельности персонала? Любой процесс на производстве можно выразить цепочкой операций или отдельных этапов. Результаты выхода цепочки определяются безотказной работой всех без исключения операций. Отказ даже одной из них практически приводит к потерям времени, ресурсов и средств. Как правило, в каждой цепочке есть слабое звено, которое приносит производственникам наибольшие хлопоты. Улучшение качества (надежности, долговечности и пр.) этого звена и есть решение той проблемы, которую мы хотели найти.

Теперь этот улучшенный, более надежный процесс может обеспечить повышение производительности труда. Но еще более высокую производительность теперь не может обеспечить другое слабое звено в нашей цепочке. Значит, теперь улучшение качества этого звена (рабочего места) является новой, актуальной проблемой, которая стоит перед творческим коллективом. И «закрутилось» колесо Шухарта - Деминга.

Но улучшение качества слабого звена ставит на повестку дня свои проблемы: необходимо определить причину плохой работы этого звена, найти наиболее экономичный путь искоренения ее причины, отыскать новое решение по улучшению слабого звена, проверить его на работоспособность, задокументировать новое решение.

На предприятии множество различных процессов (цепочек операций) как на основном производстве, так и на вспомогательном. Данные цепочки не обязательно должны быть производственными, это могут быть цепочки управления, цепочки поставок и т.д.

Техника поиска первопричин может быть различной. В таблице 2.1 показаны простые методы поиска решений. Но наиболее широко применяются в сегодняшней практике при выявлении причин отказов семь простых статистических методов, из которых особенно можно выделить причинно-следственные диаграммы, называемые также диаграммами Исикавы (по имени автора). Именно они позволяют четко систематизировать все потенциальные причины, выделить из них самые существенные и провести системный поиск первопричины отказа.

Область поиска причин отказов в процессах производства продукции ограничена основными факторами, которые могут быть причинами отказов: технология (режимы, оснастка, инструмент), оборудование, материалы, персонал, внешняя среда. На начальном этапе поисков, с целью сокращения времени и затрат, важно выделить наиболее вероятный фактор отказа или зону причин дефектности.

Допустим, что статистические данные или экспертные оценки подтвердили, что наиболее вероятной зоной (90%) отказа (дефекта) является некачественная работа персонала (рис. 2.5). Естественно, что расследование на этом не может быть завершено, так как еще нет возможности принять конкретные меры по устранению дефектности . Расследование должно быть продолжено в выявленной зоне. Строим новую диаграмму (рис. 2.6). В этой диаграмме наиболее вероятной зоной отказа является низкая квалификация работника. Но и здесь требуется выявить еще один уровень причинности среди следующих факторов: незнание должностной инструкции, низкий исходный уровень образования, высокая текучесть кадров, отсутствие системы повышения квалификации (рис. 2.7). При точном прогнозировании наиболее вероятных причин сроки выявления первопричины могут быть значительно сокращены.

Руководите.™ предприятий и подразделений, приверженные идее непрерывного улучшения качества процессов, должны быть настойчивыми,

Рис. 2.5.

Рис. 2.6.

Рис. 2.7. Диаграмма Исикавы (квалификация) терпимыми, поддерживать усилия других и признавать их право на ошибку. Успехи (как и недостатки) должны стать достоянием гласности, чтобы сотрудники ощущали поддержку руководства. Трудности перехода к новой культуре менеджмента качества, как для руководства, так и для рядовых исполнителей, объясняются, в том числе, укоренившимися в существующей практике стереотипами. К числу последних относится непременный поиск виновника допущенной ошибки вместо установления ее фактической причины. Результаты такого стереотипа выражаются в принятии мер преимущественно карательного характера и закрепляют желание работников по возможности скрыть дефекты своей работы. Это, в свою очередь, не позволяет обнаружить причины, а значит, тормозит процесс улучшения и увеличивает многократно издержки.

Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой процесс основан на понятии бизнес-процесса.

Бизнес-процесс состоит из набора операций. Порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса, как правило, четко определен технологией или соответствующими правилами и инструкциями. Поэтому такие понятия, как маршруты и правила, определяющие бизнес-логику процесса, являются необходимыми характеристиками .

Внутренние бизнес-процессы предприятия разделяются на основные, вспомогательные и процессы менеджмента . К основным относятся процессы, создающие добавленную ценность и связанные с жизненным циклом производимой продукции или предоставляемой услуги:

• - маркетинг, исследование рынка и запросов клиентов;
• - проектирование и разработка продукции и услуг;
• - взаимодействие с поставщиками;
• - процессы производства, складирования и поставки продукции;
• - сбыт и техническое сервисное обслуживание.

К вспомогательным (или подчиненным) процессам относятся те, которые обеспечивают выполнение основных процессов и формируют инфраструктуру предприятия:

• - подбор и управление персоналом;
• - сбор данных и информации, ее хранение, обработка, оценка;
• - обеспечение финансовых средств и инфраструктуры;
• - контроль и текущее улучшение работ и процессов.

К процессам менеджмента можно отнести:

• - стратегическое планирование;
• - управление реорганизацией процессов и структуры предприятия;
• - анализ отчетов по экономическому положению предприятия и др.

Можно отметить, что если процессы менеджмента определяют

в конечном счете вектор развития производственных (основных) процессов, то вспомогательные как бы поддерживают производственные процессы, обеспечивая их необходимыми ресурсами.

Среди производственных процессов часто выделяют так называемые ключевые (или основные) для данной отрасли или предприятия. К ключевым относятся те процессы, которые:

• - определяют создание продукции и услуг;
• - приносят потребителям очевидную пользу, за что те готовы платить;
• - являются оригинальными для данной отрасли или предприятия;
• - невозможно легко и быстро смоделировать;
• - уникальны и не могут быть заменены другими решениями.

Из приведенной классификации процессов очевидно, что наибольший выигрыш для предприятия достигается при улучшении основных процессов, а из них приоритетной задачей является улучшение ключевых процессов.

Прежде чем начинать улучшение процессов, нужно знать, как они протекают в настоящее время. Необходимо понимать различные задачи и виды деятельности в процессе и идентифицировать их связь с другими его этапами. Для изображения процессов и их моделирования имеется большое количество вспомогательных средств и инструментов, в том числе программного обеспечения. Среди существующего в настоящее время программного обеспечения (ПО) можно выделить четыре основных класса программных продуктов:

• 1) универсальное стандартное ПО компьютерной графики, которое может применяться и для отображения процессов, например, Microsoft Word, Microsoft Power Point, Micrografx Designer, Corel DRAW;
• 2) специальное стандартное ПО для отображения хода процессов в виде так называемых диаграмм потоков (Flowcharts), например, АВС Flowchart, Flowmodel;
• 3) специальное ПО для общего описания и моделирования процессов, например, ARIS, Micrografx Optimal, модули процессов из SAP;
• 4) специальное ПО для общего описания и функционального моделирования процессов (методология IDEFO), например, BPwin.

Одним из самых распространенных графических средств (инструментов) для описания и наглядного представления рабочих процессов являются так называемые диаграммы потока (блок-схемы алгоритмов выполнения процесса), которые могут использоваться как в упомянутом выше программном обеспечении, так и для построения «вручную».

Построение и использование диаграмм-потоков - одно из самых важных действий в управлении как административными, так и производственными процессами. Очевидно, что прежде чем управлять (и тем более улучшать) каким бы то ни было процессом, следует понять, что это за процесс. Однако многие предприятия пытаются решать проблемы и улучшать свои рабочие процессы без осознания того, насколько важны схемы потоков в качестве первого шага анализа.

Консультационная фирма «Конфлакс» (Санкт-Петербург) провела анкетирование 37 крупных и средних российских предприятий машиностроительного, металлургического и деревообрабатывающего профиля на предмет эффективности работы на этих предприятиях механизмов непрерывного улучшения . Все указанные предприятия имеют «возраст» не менее 20 лет. Более 50% предприятий имеют СМК по стандарту ИСО 9000.

Исследовались следующие показатели деятельности:

• - преобладающий тип улучшений (рис. 2.8);
• - методы обеспечения непрерывности улучшений (рис. 2.9);
• - наиболее часто применяемые статистические методы в улучшении качества (рис. 2.10);
• - факторы, влияющие на функционирование механизма непрерывного улучшения (рис. 2.11);
• - мотивация участия в деятельности по улучшению (рис. 2.12).

Рис. 2.8.

Рис. 2.9. Методы обеспечения непрерывности улучшений, %

Рис. 2.10. Наиболее часто используемые методы TQM при реактивном типе улучшений, %

Рис. 2.11.

Визуальный анализ диаграмм очень наглядно показывает результаты исследования. Несколько результатов хотелось бы прокомментировать.

Так, среди методов обеспечения непрерывности улучшений выделяется направление стратегического и тактического планирования (см. рис. 2.9). При этом планы совершенствования и развития СМК разные: 70% - план повышения квалификации персонала, 50% - план модернизации оборудования (т.е. улучшение технологических систем), 40% - планирование разработок новых продуктов и технологий. Такие результаты выборочного опроса показывают, что как минимум половина российских предприятий серьезно занимается процессами улучшения продукции и процессов.

К сожалению, в процессах деятельности по улучшению используются в основном семь простых методов, что свидетельствует об отста-

Рис. 2.12. Мотивация участия в деятельности по улучшению, %

вании от западных фирм, широко использующих метод QFD и семь новых методов (диаграмма связей, древовидная диаграмма, матричная диаграмма, диаграмма сродства и др.).

Очень интересная информация по факторам, влияющим на функционирование механизма непрерывного улучшения (см. рис. 2.11). Отметим, что применяется достаточно широкий спектр факторов. Отрадно, что среди них превалирует «обучение персонала методам менеджмента качества».

Что касается мотивации участия в деятельности по улучшению, то выбран в основном американский путь: сначала результат, потом деньги (см. рис. 2.12). В то же время японский путь (кайзен-преобразо- вание), который рассмотрен ниже, позволяет привлечь к творческой деятельности значительную часть производственного персонала.

Японские фирмы раньше других перешли от отдельных методов улучшения качества к системе непрерывного улучшения продуктов и процессов (СНУПП), в основу которой положено кайзен-преобразо- вание. В отличие от общепринятых до 1990-х гг. принципов повышения качества продукции, предусматривающих разовые, существенные инновационные вложения, кайзен-преобразование базируется на непрерывном и постепенном накоплении мелких улучшений, производимых всеми сотрудниками предприятия, включая высшее руководство и управленцев всех уровней фирмы. Если для значительной инновации необходимы зачастую огромные инвестиции и специальная технология, то кайзен-преобразование требует, как правило, лишь «определенной порции здравого смысла и способности к квалифицированному труду - т.е. того, что каждый в состоянии сделать» .

Почему придается так много значения участию всех сотрудников? Причина в том, что кайзен-преобразование основывается на доверии к естественным стремлениям и способностям каждого человека. Этот подход позволяет работникам самостоятельно разрабатывать и осуществлять улучшения, не боясь, что их одернут свыше. Система СНУПП, базирующаяся на кайзен-преобразовании, направлена на достижение следующих целей:

• - развитие и активизация организационной структуры;
• - повышение потенциальных способностей, улучшение производственных показателей работников;
• - получение полезных результатов - материальных и нематериальных.

Сформулированные выше цели соответствуют трем этапам практической деятельности:

• - побуждение работников фирмы к участию;
• - создание работникам возможностей развивать свои творческие способности и разрабатывать предложения;
• - получение полезного эффекта от внедрения предложений.

В соответствии с поставленными целями кайзен-преобразова- ния - предложения должны быть направлены на повышение прибыльности фирмы. Поскольку существует только два способа увеличения прибыли, то вносимые предложения можно классифицировать по двум целевым направлениям: идеи, способствующие повышению оборота, и идеи, способствующие снижению издержек. Фирма может работать с низкими издержками, если производство функционирует без дефектов, перегрузок, ненужных материальных затрат, перебоев и т.д. К этой категории могут быть отнесены все предложения, направленные на интенсификацию процессов, т.е. повышение производительности труда, а также повышение качества процессов. Постоянные улучшения с целью увеличения оборота включают в себя предложения по совершенствованию сервиса, усилению рекламы, повышению качества маркетинга и др.

На многих предприятиях, в том числе и российских, достаточно хорошо налажена работа бюро по рационализации и изобретательству, что касается главным образом творческой активности работников. Гораздо слабее налажен процесс по рассмотрению рационализаторских предложений и их внедрению. Наиболее сильной стороной системы СНУПП является исключительно четкая и оперативная реакция соответствующих подразделений фирмы на кайзен-преобразование, в том числе и по выплате денежных вознаграждений. Эта сторона дела является важнейшей для сохранения непрерывного потока предложений.

Система предложений на базе кайзен-преобразования образует замкнутый цикл из четырех основных составляющих (рис. 2.13).

Рис. 2.13.

При этом необходимо:

• - мотивировать своих сотрудников на участие в решении проблем и в то же время не забывать о своих повседневных обязанностях;
• - мотивировать сотрудников фиксировать свои предложения на бумаге;
• - проверять и оценивать предложения, оказывать сотрудникам необходимую помощь;
• - обеспечивать признание и материальное вознаграждение предложений.

При бесперебойном осуществлении этого цикла предложения плавно переходят одно в другое. Каждая идея влечет за собой следующую идею, и достигнутые улучшения перекрываются дальнейшими улучшениями. Конечно, необходимо инициировать творческую деятельность работников.

Методы воздействия на деятельность по предложениям можно разделить на две категории: стратегия «подталкивания» и стратегия «подтягивания». Разновидности стратегии «подталкивания» включают, например, методы, повышающие мотивацию работников. Среди них есть как мягкие методы, так и жесткие (своего рода приемы давления).

К мягким методам стимулирования деятельности можно отнести различного рода пропагандистские кампании и мероприятия. Более новыми средствами могут являться различного рода видеоматериалы. К стратегии «подтягивания» относятся в основном методы поощрения, в подавляющем большинстве - денежные вознаграждения. Другими важными элементами стратегии подтягивания являются проверка и оценка, инструкции начальства, помощь при практической реализации предложений. В отличие от типовых схем рассмотрения предложений работников, предусматривающих централизованную проверку, кайзен-преобразование практикует сбор и проверку предложений по месту их возникновения, что весьма логично и здраво, так как руководитель подразделения или мастер, лучше других знающие дело, которым занимаются подчиненные, вероятно, и дадут самую верную оценку их предложений. Рассмотрение и оценка предложений должны проводиться быстро. Если работник в результате творческого напряжения ума нашел путь решения какой-либо проблемы, то он хочет как можно скорее узнать, насколько его решение верно. Такое состояние вызвано творческим «зудом». Поэтому предложения с малым экономическим эффектом, которых обычно больше, рассматриваются в первую очередь. Предложения с существенным экономическим эффектом рассматриваются дольше, так как они проходят экспертизу специалистов. Работники, ознакомленные с таким порядком рассмотрения, в редких случаях жалуются на задержку.

Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов, приводящих к улучшению качества выходного продукта. Непрерывное улучшение качества является одним из основных элементов успеха стратегии качества.

Первым о постоянном улучшении качества заговорил Джуран. Предло­женная им теория управления качеством состоит из трех этапов обеспечения качества, получивших название "Трилогия Джурана":

Планирование качества, применяемое на этапе планирования процес­сов, способных удовлетворять требованиям стандартов;

Контроль качества, применяемый для того, чтобы знать, когда дей­ствующий процесс нуждается в корректировке;

Улучшение качества, помогающее найти оптимальные пути совершен­ствования процесса.

Рис. 4. Система KAIZEN и KAIRYO

Улучшения качества могут быть двух типов (рис.4):

Крупные;

Серия мелких постоянных.

Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную ре­организацию процесса и требуют больших инвестиций. Крупное улучшение качества связано с применением принципиально новых технологий, приме­ром которых могут быть технологии при переходе от электронных ламп к по­лупроводникам, а затем - к интегральным схемам. Улучшения такого рода японцы называют Кайрио (KAIRYO), и они характерны для западного образа мышления.

Система улучшения Кайрио характеризуется следующими особенностями:

Не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции;

Только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения;

Необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий;

При мелких улучшениях эффект отдельного шага очень мал, но боль­шая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японско­го менеджмента. Систему улучшения такого рода японцы называют Кайзен (KAIZEN).

Система улучшения KAIZEN характеризуется следующими особенностями:

Требуются большие усилия людей и незначительные инвестиции;

Все вовлечены в систему улучшения;

Необходимо большое число мелких шагов;

Система выполнена как философский подход, соответствующий фило­софии TQM.

Долгое время в нашей стране затраты на качество связывали с затратами на обеспечение заданного качества. В то же время затраты на качество связаны прежде всего с затратами на исправление брака.

Затраты, связанные с плохим качеством, согласно трилогии Джурана мо­гут быть разделены на затраты, связанные с хроническим уровнем дефектнос­ти, и затраты, связанные с эпизодическим (спорадическим) браком (рис. 5). Обычно менеджеры обращают внимание

Рис. 5. Изменение издержек на плохое качество продукта в соответствии с трилогией Джурана.

лишь на спорадический брак, но зна­чительно большие резервы улучшения процесса связаны со снижением уровня хронической дефектности и переходом в новую зону контроля качеством на более низком уровне хронического брака. Как видно из рис. 5, управление качеством осуществляется в заранее запланированной зоне. Это зона хроничес­кого брака, которая планируется изначально при планировании процесса. На­пример, более 30 лет тому назад планировался один бракованный транзистор на 1000 штук, используемых при сборке аппаратуры, а сегодня планируется один бракованный на 1 млн. транзисторов. Как правило, к хроническому браку начинают привыкать.

Обычно начинают обращать внимание на улучшение качества процесса только после появления резкого скачка брака. Тогда, анализируя его причины, приходят к выводу о пересмотре уровня хронической дефектности и в резуль­тате разработанного плана мероприятий переходят в новую зону контроля ка­чеством на более низком уровне хронического брака. При этом спорадический брак, как видно из рис. 5, привел к большим издержкам, хотя и позволил спланировать их дальнейшее уменьшение при переходе в новую зону управле­ния качеством. В то же время, если бы улучшением качества процесса зани­маться постоянно (в соответствии с системой Кайзен), можно было бы не только избежать резких скачков брака, но и постоянно его уменьшать.

Система предложений. Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесенных ими предло­жений по усовершенствованию. В наиболее успешных японских компаниях боль­шая половина всех сотрудников активно занимается работой по усовершен­ствованию качества, например, через системы предложений. Примером может служить компания Toyota, которая с начала 50-х годов организовала систе­му предложений среди своих сотрудников.

Существует много причин, почему системы предложений работают так хорошо на Toyota. Одна из них - это то, что каждое предложение получает ответ, как правило в течение 2 ч. Человек, предложивший какое-либо усовершенствование, не должен ждать и надеяться, что кто-нибудь позаботится о его предложении. Другая причина в том, что в компании Toyota имеется система награждений лучших предложе­ний. Лучшая разработка или предложение награждаются медалью, деньгами или приемом в "Клуб Хороших Идей" ("Good Idea Club"). Однако наиболее важной причиной продуктивности систем является то, что управленческий аппарат относится серьезно к представленным на рассмотрение предложениям и действительно использует все идеи по усовершенствованию.

Суть непрерывного (постоянного) улучшения сводится к следующим эта­пам решения проблем качества.

1. Организация проекта:

Выбор проблем для решения;

Подбор коллектива для решения проблемы.

2. Диагностика:

Анализ симптомов;

Выдвижение гипотез для объяснения причин;

Проверка гипотез;

Выбор и конкретизация основных причин.

3. Поиск решения:

Использование альтернативных решений и проведение их сравнительного анализа;

Разработка решений и системы контроля;

Сопротивляемость изменениям;

Внедрение решений и системы контроля.

4. Удерживание достигнутого:

Проверка работы новой системы;

Наблюдение за системой.

Последний (4-й) этап - этап стандартизации новой системы, на которую надо будет ориентироваться (цикл SDCA) при наблюдении (отслеживании) за системой с помощью ее контроля. Этот этап является наиболее важным, позволяющим по результатам отслеживания процесса выяснить дальнейшие пути его улучшения.

Стратегия улучшения и связанная с ней деятельность по непрерывному улучшению качества показаны на рис. 6.

Рис. 6. Взаимосвязь планируе­мой стратегии улучшения качества с деятельностью кампании

Вовлеченность в работу по улучшению качества всех

Для того чтобы стратегия качества была успешной, как внутренний, так и внешний потребитель должны быть не только удовлетворены и вовлечены в процесс, обеспечивающий это удовлетворение, но и принимать непосредствен­ное участие в непрерывном улучшении качества этого процесса.

Система улучшения Кайзен, используя по сравнению с системой Кайрио небольшие инвестиции, требует постоянных усилий всех участников про­цесса в его улучшении. Вот почему ни один участник процесса не должен ока­заться в стороне от этой работы как в связи с личной незаинтересованностью, гак и в связи с непредоставленными ему возможностями быть вовлеченным.

Как уже подчеркивалось ранее, успех стратегии качества, проводимый компанией, немыслим без вовлечения в процесс улучшения качества высшего руководства компании (top manager). Лидерство и координация действий в этом вопросе играют огромное значение. Однако успех постоянного улучшения качества по системе Кайзен может быть обеспечен только в том случае, если руководством компании будет представлена возможность и стимулировано уча­стие в работе по улучшению качества каждого сотрудника компании. Вот поче­му концепция постоянного улучшения качества предопределяет вовлеченность каждого сотрудника независимо от его положения в этой компании в деятель­ность по улучшению процессов, продуктов, услуг. Только таким образом мож­но максимально использовать опыт и навыки всего персонала.

Устранение функциональных барьеров в служебной иерархии является одним из необходимых условий, которое должен обеспечить менеджер для вовлечения всех сотрудников компании в работу по улучшению всего процесса в целом.

При применении правильного цикла взаимоотношений руководства и подчиненных создаются условия коллективной работы для достижения постав­ленной цели, т.е. необходимые условия успешного применения системы улуч­шения Кайзен.

Для эффективного участия каждого сотрудника компании необходимо:

наделение работников ответственностью и правами, соответствующими выполняемой работе;

выявление реальной заинтересованности работников в результатах сво­его труда;

поощрение улучшения результатов работы.

Вовлечение всех поставщиков в работу по улучшению качества является также обязательным условием успешной работы компании. Тенденцией сегод­няшнего дня является уменьшение числа поставщиков даже в том случае, если это не дает наименьшей стоимости поставляемых материалов.

Основная задача компаний, работающих в условиях TQM с постав­щиками, - это совместное их участие и заинтересованность в постоян­ном улучшении качества конечного продукта, ответственность, уверен­ность в качестве поставляемого поставщиком материала.

Обеспечение возможности для работников влиять на ход процессов связано с понятием «поли­тика рассредоточения».

Политика рассредоточения (policy deployment) - наделение каждого элемента организационной структуры предприятия определенными функ­циями по улучшению качества производства в целом за счет передачи им функций руководства (рассредоточение по предприятию, в частности, прав руководителя, соответствующих определенным обязанностям исполнителя в вопросах улучшения качества).

Высшее руководство разрабатывает цели всей компании и мобилизует ресурсы компании на их выполнение. Далее они доводятся до следующего уровня, где конкретизируются цели и ресурсы для всего уровня, а затем происходит переход еще ниже на боле