Антикризисная стратегия реструктуризации строительного холдинга. Вывод предприятия из кризиса в условиях постоянно меняющейся внешней среды Направления внешней реструктуризации и их характеристика

АРТЕМ ЕВСЕЕВ
финансовый директор консалтинговой фирмы “Экспертиза собственности”,
(г. Орел, Россия)

Кризисная ситуация характеризуется не только неплатежеспособностью предприятия, но и ущемлением интересов
его собственников и кредиторов
При определении эффективности вложений в собственный капитал необходимо учитывать возможности альтернативного использования инвестированных ресурсов
Выбор концепций реструктуризации должен производиться с учетом их рискованности и финансовой осуществимости

В условиях рыночной экономики неизбежно возникают кризисные ситуации как для системы в целом, так и для отдельных хозяйствующих субъектов. Часто в ответ система сама вырабатывает адекватные механизмы, которые сначала проходят апробацию на практике, а затем обосновываются теоретически.

Одним из таких механизмов является корпоративная реструктуризация . Согласно общепринятой теории к ней относят любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющиеся частью повседневного делового цикла компании.

Деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида. Стратегическая реструктуризация направлена на увеличение стоимости собственного капитала для акционеров, сохранение корпоративной собственности и другие задачи, связанные с поддержанием компании как действующей. Реструктуризация компаний , находящихся в кризисной ситуации , сконцентрирована на решениях, нацеленных на реорганизацию неплатежеспособных фирм или фирм-банкротов с целью вернуть их в состояние функционирующих предприятий. Исходя из положения, сложившегося в России, наибольший интерес представляют цели, принципы и техника реструктуризации компаний, переживающих кризисную ситуацию.

Классификация кризисных ситуаций

Западные экономисты выделяют три стадии развития кризисной ситуации.

Ранняя стадия характеризуется отдельными случаями проявления неэффективности в производстве и сбыте, которые выражаются в увеличении товароматериальных запасов при стабильных или снижающихся темпах роста объемов продаж, ускорении оборачиваемости кредиторской задолженности, возникновении проблем с поставками и качеством производимой продукции.

Промежуточная стадия отличается нехваткой материалов (как следствие экономии денежных ресурсов посредством сокращения уровня товароматериальных запасов), более частыми проблемами, связанными с качеством продукции, приостановкой поставщиками продаж в кредит и требованиями оплаты наличными, несвоевременной выдачей заработной платы.

На поздних этапах кризиса компания в целом находится в состоянии хаоса. Производственные графики не выполняются, нередки возвраты продукции из-за низкого качества, производство сдерживается хроническим недостатком материалов, увеличивается период сбора дебиторской задолженности. Кроме того, поставщики требуют наличной оплаты, а кредиторы - изменения условий кредита. Наконец, у компании наблюдается серьезная нехватка собственных оборотных средств.

Исходя из данных критериев можно заключить, что большинство российских предприятий находится на поздней стадии кризисной ситуации. Это вызывает необходимость совершенствования методов, принятых в отечественной теории и практике антикризисного управления.

Мы предлагаем расширить понятие кризисной ситуации и разграничить понятия кризиса и несостоятельности (банкротства). Описанная ниже концепция предполагает более раннюю идентификацию кризисной ситуации с целью адекватного реагирования на негативные тенденции в условиях, когда предприятие еще полностью находится под контролем собственников и управляется привлеченными ими менеджерами, а следовательно, имеет большую свободу маневра и более широкий выбор антикризисных процедур по сравнению с кругом мероприятий, осуществляемых в процессе законодательного антикризисного регулирования.

Кризисную ситуацию можно охарактеризовать как недостаточно эффективное управление активами и кредиторской задолженностью предприятия, что обусловливает отток денежных средств от собственников и в конечном итоге приводит к неполному удовлетворению требований кредиторов. Мы предлагаем следующую классификацию этапов кризисной ситуации:

1) кризис для собственников предприятия;

2) кризис для кредиторов;

3) законодательное регулирование в интересах кредиторов.

n Этап “кризис для собственников ” выражается в ухудшении финансово-экономического состояния предприятия, которое пока не сказывается на расчетах с кредиторами. В качестве его критерия нами выбрано ущемление интересов собственников, т.е. реальные потери ресурсов, инвестированных в собственный капитал.

Несмотря на кажущуюся абстрактность предложенного критерия, мы пришли к выводу о возможности его теоретического обоснования и количественного измерения. Для акционеров предприятие представляет объект инвестирования свободных финансовых ресурсов, позволяющий увеличить стоимость вложенных средств. В качестве базы для сравнения эффективности инвестиций можно использовать альтернативные вложения с аналогичным уровнем риска. Таким образом, чтобы определить наличие прямого ущерба акционерам (собственникам), необходимо сопоставить текущую обоснованную рыночную стоимость собственного капитала компании с текущей стоимостью первоначальных вложений в уставный капитал при условии их альтернативного использования в качестве инвестиционных вложений с аналогичным уровнем риска.

Если текущая стоимость альтернативных вложений превышает текущую рыночную стоимость собственного капитала, можно говорить о реальных потерях для собственников и начале первой стадии кризисной ситуации.

Поэтому для идентификации рассматриваемой стадии кризиса необходимо соотнести с первоначальными альтернативными вложениями две составляющие дохода акционеров – стоимость принадлежащих им акций и величину дивидендного дохода.

На основании вышеизложенного в качестве критерия наличия первого этапа кризисной ситуации – кризиса для собственников предприятия – мы предлагаем использовать следующее неравенство:

где ОРС ск – обоснованная рыночная стоимость собственного капитала;

ТС д – текущая стоимость дивидендных выплат собственникам;

ТС пв – текущая стоимость первоначальных вложений в уставный капитал предприятия с учетом возможности альтернативного использования инвестированных ресурсов при аналогичных уровнях риска и ликвидности.

n Этап “кризис для кредиторов” характеризуется несвоевременным или частичным удовлетворением требований кредиторов. Однако предприятие все еще является самостоятельно действующим хозяйствующим субъектом, управляемым собственником посредством наемного менеджмента. Сформулированные признаки идентификации кризиса для кредиторов сложно выразить в виде каких-либо количественных критериев. Федеральный закон “О несостоятельности (банкротстве)” признает наличие ущерба интересам кредиторов при просрочке платежей на срок более 3-х мес. Таким образом, само существование просроченных обязательств может означать ущерб для кредиторов.

Однако такая ситуация в российских условиях встречается достаточно часто и не приводит к серьезным последствиям для должника, если размер просроченных обязательств меньше 500 установленных законодательством минимальных размеров оплаты труда. Но даже в случае, когда это условие отсутствует, предприятие может избежать активизации механизмов антикризисного регулирования, мобилизовав внутренние резервы для немедленного погашения просроченных обязательств.

В целях идентификации кризиса для кредиторов, по нашему мнению, можно использовать систему критериев, отражающих наличие у предприятия просроченных обязательств на сумму не менее 500 минимальных размеров оплаты труда при недостатке у должника собственных оборотных средств для немедленного погашения обязательств.

n На этапе “законодательного регулирования” сфера управленческих воздействий со стороны собственников предприятия законодательно ограничена с целью защиты интересов кредиторов.

Его начало определяется принятием арбитражным судом заявления о признании должника банкротом. С этого момента информация, которая могла представлять коммерческую тайну, становится доступной участникам разбирательства по делу о банкротстве. Предприятие на данной стадии не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов, арбитражным управляющим.

Цели реструктуризации
и критерии их достижения

Главная цель реструктуризации – выведение компании из кризиса. При этом необходимо достигнуть таких подчиненных целей, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования.

В качестве важнейшего показателя эффективности деятельности предприятия выступает рост стоимости собственного капитала, поэтому реструктуризация традиционно проводится в данном направлении. Выбор показателя стоимости компании как критерия реструктуризации не случаен. Собственников предприятия в конечном итоге мало интересуют тип и технология производства, параметры продукции, рынки сбыта. Критерием эффективности их вложений в конкретную компанию является постоянный рост стоимости вкладов, обусловливающий как повышение уровня личного благосостояния собственников, так и стабильное развитие предприятия.

Стоимость компании определяется посредством оценки бизнеса (действующего предприятия). Из трех традиционных подходов к такой оценке, по нашему мнению, только метод дисконтированного денежного потока в полной мере отражает внутреннюю экономическую стоимость компании. Это обусловлено как высокой степенью корреляции денежного потока с показателем рыночной стоимости компании, так и экономическим смыслом показателя денежного потока, учитывающего все решения относительно операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

Показатель стоимости предприятия, рассчитанный методом дисконтированного денежного потока, складывается из приведенных к текущей стоимости денежных потоков за период стабилизации предприятия (расчетный период) и дисконтированной стоимости денежного потока за пределами расчетного периода. Денежный поток определяется на основе показателя чистой прибыли с учетом изменений в долговых обязательствах предприятия, потребностей в собственных оборотных средствах и капиталовложениях, а также амортизационных отчислений, остающихся в распоряжении предприятия в качестве финансовых ресурсов целевого назначения. Модель метода дисконтированного денежного потока можно представить в виде формулы:

где n – шаг расчета;

m – горизонт расчета;

r – ставка дисконтирования;

CF n – поток денежных средств в периоде n ;

V ост – остаточная стоимость за пределами расчетного периода.

Стоимость бизнеса, полученная методом дисконтированного денежного потока, часто оказывается отрицательной величиной, что фактически означает отток денежных средств от акционеров. Это вызвано такими последствиями кризисной ситуации, как хроническая нехватка собственных оборотных средств, необходимость платежей по значительным долговым обязательствам, потребность в капиталовложениях, завышенные или заниженные в результате многочисленных нерегламентированных переоценок основных фондов амортизационные отчисления.

Концепция реструктуризации

Традиционная задача реструктуризации – максимизация стоимости бизнеса. Разработка ее концепции предполагает следующую методику. На первом этапе оценивается стоимость компании “как есть” с помощью метода дисконтированного денежного потока. Затем разрабатываются различные варианты реструктуризации операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия.

В рамках операционных (производственных) факторов необходимо проанализировать решения о номенклатуре производимой продукции, ценообразовании, эффективности затрат, рынках сбыта, рекламной деятельности и системе сбыта, системе послепродажного обслуживания продукции.

К инвестиционным факторам, определяющим движение стоимости, можно отнести управление вложениями в основные и оборотные средства, оптимизацию уровня собственного оборота капитала. В связи с этим анализируются уровни товароматериальных запасов, сбор дебиторской задолженности, управление кредиторской задолженностью, расширение мощностей, планирование капиталовложений, продажа активов.

К числу финансовых факторов относится стоимость собственного капитала, его соотношение с суммой долга, структура капитала. Анализируются управление факторами делового риска, способы поддержания оптимальной структуры капитала, дивидендная политика. Снижение делового риска уменьшает ставку дохода (дисконта), которую хотел бы получить инвестор, и таким образом увеличивает стоимость бизнеса.

Разработанные мероприятия проверяются с помощью модели дисконтированного денежного потока, в качестве критерия отбора вариантов выступает увеличение стоимости компании. Стратегия, ведущая к увеличению стоимости бизнеса, представляет основу для рассмотрения последующих вариантов реструктуризации.

Стратегии реструктуризации должны рассматриваться от простого к сложному – от вариантов, предусматривающих минимальные капиталовложения и внешнее финансирование, до инвестиционных проектов полного перевооружения производства. Однако необходимо учитывать, что многие предприятия находятся в такой ситуации, когда главной целью должно быть удовлетворение требований кредиторов. Ее достижение далеко не всегда сочетается с решением традиционной задачи реструктуризации – максимизацией стоимости компании, так как эта стратегия, как правило, сопряжена с высоким уровнем риска из-за значительных капиталовложений и необходимости дополнительного внешнего финансирования.

Варианты стратегий
реструктуризации предприятий
в условиях кризисной ситуации

В период тяжелого кризиса подбор концепции реструктуризации, на наш взгляд, может ограничиваться вариантами с минимальным уровнем риска при достижении нулевой или близкой к нулю стоимости бизнеса. Главным условием должно быть полное удовлетворение требований кредиторов в соответствии с наиболее выгодным для предприятия графиком погашения долговых обязательств, учитываемым в модели дисконтированного денежного потока. Данная концепция не является привлекательной для собственников предприятия, однако, по нашему мнению, имеет право на жизнь как один из вариантов внешнего управления.

В качестве альтернативы мы предлагаем стратегию реструктуризации, гарантирующую удовлетворение как интересов кредиторов , так и минимальных требований собственников предприятия. Такая концепция должна отражать стратегию реструктуризации, при которой удовлетворяются требования кредиторов согласно утвержденному графику погашения долговых обязательств и достигается стоимость бизнеса, близкая к первоначальным вкладам учредителей, приведенным к текущей стоимости по ставке дохода альтернативных инвестиций с аналогичными уровнями риска и ликвидности. Чтобы обеспечить при этом выход из кризиса для собственников согласно критерию (1), стратегия реструктуризации должна удовлетворять следующее неравенство:

где CF – прогнозируемые денежные потоки в пределах горизонта расчета;

i - ставка процента (дисконта) – в данном случае мы предлагаем использовать единую ставку для процессов дисконтирования и определения текущей стоимости прошлых выплат и вложений в уставный капитал;

g - ожидаемые темпы роста денежного потока за пределами горизонта расчета;

Д k – дивидендные выплаты в периоде k ;

ПВ j – первоначальные вложения в уставный капитал при альтернативном использовании ресурсов в периоде j .

В данном случае риск при достижении поставленных целей выше, чем при осуществлении концепции нулевой стоимости, однако предполагается, что к акционерам вернутся вложенные средства с учетом их инвестирования с минимальным уровнем риска.

Формула (3) имеет большой аналитический потенциал при выборе различных стратегий реструктуризации. Так, например, отрицательная разница между фактическим значением показателя (при оценке стоимости предприятия “как есть”) и единицей может использоваться для расчета дополнительной стоимости бизнеса, которая должна быть создана в процессе реструктуризации с целью наиболее полного соблюдения интересов собственников предприятия.

Особый интерес представляет нахождение значения ставки процента (дисконта) i , при которой показатель (3) равен единице. При этом наблюдается равенство текущей стоимости вложений в собственный капитал предприятия с учетом их возможного альтернативного использования и текущей стоимости прошлых и будущих выгод от участия в собственном капитале предприятия. Полученная таким образом ставка процента (назовем ее фактической нормой доходности) должна отражать реальную стоимость инвестиций в собственный капитал. Представляется, что сравнение фактической нормы доходности с расчетной ставкой процента (дисконта) может использоваться для выявления и анализа следующих ситуаций:

Фактическая норма доходности превышает расчетную ставку процента (дисконта). В этом случае такое превышение характеризует дополнительную доходность вложений в собственный капитал по сравнению с оцененными уровнями риска и ликвидности, которые отражает расчетная ставка процента;

Фактическая норма доходности ниже расчетной ставки процента (дисконта). Такая ситуация свидетельствует о том, что фактический доход не соответствует ожидаемому и рискованность инвестиций не поддерживается соответствующим уровнем их доходности.

Предложенные концепции реструктуризации могут анализироваться в совокупности со стратегией, отражающей стремление к максимизации стоимости бизнеса. Стратегии нулевой стоимости, защиты интересов собственников и максимизации стоимости бизнеса должны рассматриваться собранием кредиторов как альтернативные концепции выхода из кризисной ситуации, при этом в качестве критериев отбора стратегий выступают риск и финансовая осуществимость вариантов реструктуризации.

Чичкина В.Д.

доцент кафедры общеэкономических дисциплин филиала Самарского государственного технического университета в г, Сызрань [email protected]

реструктуризация компании как выход

на новый виток развития

реструктуризация в стратегии управления

развитием предприятия

Аннотация

Одним из основных инструментов стратегического управления развитием предприятия становится реструктуризация, Реструктуризация - это комплексный процесс преобразования деятельности предприятия в целях создания и поддержания необходимого уровня его конкурентоспособности, В статье рассмотрены ключевые вопросы реструктуризации: ее целесообразность, концепция, этапы, принципы, цели и задачи,

Ключевые слова: реструктуризация, бизнес-процессы, конкурентное преимущество, организационные преобразования, конкурентоспособность предприятия, стратегические цели, реинжиниринг бизнес-процессов

Основной целью процесса реструктуризации является фундаментальное преобразование методов ведения бизнеса. Реструктуризация представляет собой комплекс мероприятий по приведению условий функционирования организации в соответствии с выработанной стратегией развития. Действия в рамках данного процесса происходят для изменений в стратегических целях и ключевых бизнес-процессах. Для реализации стратегии необходимо кардинально изменить технологию деятельности компании.

Конкурентоспособность невозможна без пересмотра принципов функционирования, способов действий и подходов - необходима реструктуризация предприятия в соответствии с новыми условиями и задачами.

Необходимость и целесообразность реструктуризации

Реструктуризация - это комплексный процесс преобразования деятельности предприятия, направленный на формирование и поддержание его конкурентных преимуществ во всех

сферах. В качестве основополагающего принципа перестройки организации следует принять ориентацию на клиента с целью максимизации стоимости компании. При этом следует обеспечить создание и использование менеджерами компании таких инструментов и методик, которые позволили бы им управлять степенью неопределенности для максимизации результата.

Для решения вопроса о необходимости и целесообразности проведения изменений следует оценить их предполагаемые экономические последствия. Перед руководителями и собственниками предприятия в таких случаях всегда встает вопрос:како-ва цена получения необходимой гибкости, и каково соотношения выгод и потерь от ее присутствия? Необходимость реорганизации деятельности предприятий может быть вызвана двумя группами факторов: контролируемыми и неконтролируемыми.

Контролируемые факторы подвержены влиянию предприятия, так как являются следствием его деятельности. К ним относятся элементы внутренней среды, которые подразделяются на функциональные области деятельности: управление, производство, финансы, кадры, маркетинг. Неконтролируемые факторы складываются, в основном, из макроэкономических условий, в которых функционирует предприятие, поэтому повлиять на них оно почти не в состоянии, может лишь приспособиться к ним.

Концепция реструктуризации

Успешное проведение преобразований возможно только на основе разработки целостной концепции реструкту-

ризации, которая призвана ответить на следующие вопросы:

Каково текущее и желаемое положение предприятия, его стратегические цели и задачи;

Какие ресурсы необходимы задействовать;

Какие методы могут быть использованы для оценки результатов реструктуризации.

Основная цель реструктуризации -фундаментальное преобразование методов ведения бизнеса. Это необходимо, чтобы справиться с новым, более требовательным и сложным окружением хозяйствующего субъекта в современных условиях. Действия в рамках данного процесса происходят для изменений в стратегических целях и ключевых бизнес-процессах, то есть с целью повышения способности предприятия действовать в условиях неопределенности и достигать поставленных целей. По мнению А. Чандлера, стратегия представляет собой некую долгосрочную концепцию управления, в рамках которой

реструктуризация -это комплексный процесс преобразования деятельности предприятия, направленный на формирование и поддержание его конкурентных преимуществ во всех сферах

стратегический менеджмент

определяются долгосрочные ориентиры развития и цели фирмы (4). Среди основных причин реструктуризации выделяются следующие:

Неэффективность существующих бизнес-процессов;

Отсутствие четкой стратегии деятельности предприятия;

Стремление улучшить финансовые результаты;

Ухудшение рыночной конъюнктуры;

Возникновение проблем с ликвидностью.

Этапы реструктуризации

Для организационных преобразований необходимо проведение следующих работ.

1. Установление целей реструктуризации.

2. Уточнение миссии и целей компании, выделение ключевых факторов успеха.

3. Анализ бизнеса и его среды с целью выбора первоочередных объектов для изменений(если изменения не затрагивают всю организацию в целом). Построение модели «как есть».

4. Проектирование новых бизнес-процессов (построение процессов в соответствии с целями, миссией и с учетом ключевых факторов успеха). Построение модели «как должно быть».

Стратегия представляет собой некую долгосрочную концепцию управления, в рамках которой определяются долгосрочные ориентиры развития и цели фирмы

5. Составление проекта изменений (перечень мероприятий с указанием этапности выполнения работ, сроков, бюджетов и ответственных).

6. Реализация проекта (внедрение изменений).

7. Контроль и оценка на этапах.

Для того чтобы разработать универсальную методику проведения реинжиниринговых мероприятий, необходимо провести классификацию бизнес-процессов предприятия. Эта классификация важна при выделении бизнес-процессов - кандидатов на реинжиниринг, а также особенностей осуществления самих функций. Текущая деятельность складывается от правильного выполнения основных и обеспечивающих (вспомогательных) бизнес-процессов.

Субъектами реструктуризации выступают высшее руководство, менеджеры различных уровней управления, руководители подразделений, собственники предприятий и члены трудового коллектива.

Принципы реструктуризации

Проведение организационных преобразований на основе перехода к бизнес-процессам должно базироваться на следующих принципах:

Системность (комплексность) - рес-труктуризационные преобразования затрагивают все сферы деятельности предприятия как сложной динамической системы;

Непрерывность деятельности - предприятие нормально функционирует и не собирается прекращать свою деятельность;

Адаптивность - предприятие является открытым по отношению к внешней среде, испытывает влияние ее факторов, следовательно одна из задач реструктуризации - повышение ее

адаптивности к меняющимся условиям внешней и внутренней среды;

Ситуационный подход - реструктуризация проводится исходя из условий хозяйственной деятельности и размера предприятия, а ее методы, цели выбираются в зависимости от состояния внешней среды и положения предприятия в отрасли;

Организационная целостность -участие и заинтересованность в положительных результатах проведения реструктуризации широкого круга работников, поддержка проводимых преобразований со стороны персонала;

Периодичность - реструктуризацион-ные преобразования должны проводиться регулярно по мере необходимости;

Оперативность - необходимо быстро диагностировать проблемы, корректировать свои действия в соответствии с требованиями внешней среды;

Результативность - реструктуризация должна иметь четкие цели и быть направленной на конкретный результат, приступать к ней следует после точного определения стратегических целей и приоритетов;

Эффективность - затраты, связанные с проведением реструктуризации, должны быть меньше, чем экономический эффект от преобразований.

Цели и задачи реструктуризации

Технология реинжиниринга бизнес-процессов трансформирует не только организационную структуру промышленного предприятия, но и систему внутрифирменного управления. Цель реструктуризации состоит в повышении конкурентоспособности, эффективности деятельности и росте стоимости капитала. В зависимости от состояния внешней и внутренней

цель реструктуризации состоит в повышении конкурентоспособности, эффективности деятельности и росте стоимости капитала

среды, цели могут быть достигнуты путем решения следующих задач:

Комплексной диагностики внешней и внутренней среды предприятия;

Разработки стратегии на основе изучения рынка и условий конкуренции;

Выявления внутренних резервов роста и концентрации ресурсов и резервов на решении ключевых внутренних проблем;

Освоения выпуска новой продукции и повышения конкурентоспособности уже производимой;

Улучшения результатов деятельности за счет минимизации издержек;

Ускорения оборачиваемости материальных запасов;

Привлечения долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций;

Улучшения финансового состояния предприятия, его платежеспособности и ликвидности;

Формирования организационной структуры управления предприятием, максимально соответствующей его стратегии и обеспечивающей быструю реакцию на изменения внешней среды.

Решение поставленных задач и следование принципам реструктуризации должны привести:

К интенсификации производственной деятельности;

Повышению конкурентоспособности, рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности;

cтратегический менедж

Реструктуризация является неотъемлемой составляющей функционирования любого современного предприятия

Росту производительности труда, эффективности и прибыльности предприятия.

Для достижения целей и оценки результатов проведения реструктуризации предприятие может воспользоваться инструментами и методами финансового, производственного, инвестиционного менеджмента, логистики, управленческого учета, экономического анализа, маркетинга и контроллинга.

Таким образом, реструктуризация является неотъемлемой составляющей функционирования любого современного предприятия, Изменения, которые сопровождают данный процесс, затрагивают все аспекты его деятельности,

Литература

1, Виханский О,С, Стратегическое управление, - М,: Экономист, 2008, -293 с,

2, Мазур И,И, Шапиро В,Д, Реструктуризация предприятий и компаний: Учебное пособие для вузов, - М,: Экономика, 2001, - 436 с,

3, Томпсон А,А, Стрикленд А, Стратегический менеджмент, Искусство разработки и реализации стратегии, Пер, с англ, - М,: Юнити, 2004, - 576 с,

4, Чандлер А, Принципы стратегического развития бизнеса, - Киев: Диалог, 2002,

Associate Professor, Chair of General Economic Disciplines, Branch of Samara State Technical University, Syzran

Restructuring the Strategy of Company Development Management

One of the main tools of strategic management of the company development is restructuring. Restructuring is a complex process of transformation of the company"s activities with the purpose to build and maintain the necessary level of competitiveness. The article examines the key issues in restructuring: its expediency, concept, stages, principles, goals and objectives.

Keywords: restructuring, business processes, competitive advantage, organizational changes, competitiveness of enterprise, strategic objectives, reengineering of business processes

Булекбаев В.Е.,

Докторант программы PhD

КазЭУ им.Т.Рыскулова

АНТИКРИЗИСНАЯ СТРАТЕГИЯРЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СТРОИТЕЛЬНОГО ХОЛДИНГА

Строительство является самой инвестиционно зависимой отраслью экономики Казахстана, которая одной из первых почувствовала на себе влияние мирового финансового кризиса. Все это говорит о том, что, казахстанским строительным компаниям в кризис предстоит не просто выжить, но и кардинально поменять модель существования. В этих условиях главной стратегической задачей практически всех строительных компаний становится не повышение доходности от реализации проектов, а сохранение собственных компетенций и их носителей для работы в будущем. При этом масштабное сокращение непроизводительных затрат и приостановка инвестиционных программ являются в большей части нормой такой стратегии. Другим фактором выживания становится пересмотр текущих проектов в рамках пессимистических сценариев и оптимизация административно-хозяйственных расходов в пределах пессимистичных бюджетов.

Безусловно, наиболее пострадавшими от влияния кризисных деформаций в экономике стали крупные строительные холдинги, имеющие серьезные основные фонды на строительных площадках, девелоперские проекты и существенный объем заемных средств для финансирования текущих операций. В условиях кризиса наибольшая выживаемость обеспечена таким строительным холдингам, в которых руководство придает большое значение наличию структурированной и выверенной стратегии реструктуризации не только на случай кризиса, но и любых существенных изменений на рынке. Постараемся осветить некоторые аспекты стратегии реструктуризации строительных холдингов в целях повышения их жизнеспособности в условиях кризиса.

Сегодня большинство эффективных лидеров компаний придерживаются известной точки зрения, впервые высказанной Питером Друкером, что структура вторична, а стратегия первична: сначала необходимо сформировать стратегию развития компании, а только потом осуществлять структурные преобразования. В ходу и иная точка зрения, высказанная Томом Питерсом, что структура фирмы определяет ее стратегию и препятствует ее радикальным изменениям, что свойственно большинству промышленных компаний. Как видно, эта проблематика весьма актуальна именно для строительных холдингов. В рамках данной статьи будет сделана попытка объединения задач управления и обоснована важность формирования стратегии реструктуризации в строительных холдингах еще на этапе создания и проведения структурных преобразований в рамках этой стратегии .

Прежде, чем обратиться к стратегии, хотелось бы установить четкие различия между реструктуризацией и реорганизацией, поскольку в деловом обороте появилось устойчивое желание представлять их почти как синонимы, что не всегда адекватно отражается на восприятии сути проводимых мероприятий. Реорганизация в общем случае и чаще всего воспринимается как перестройка, преобразование, совершенствование организационных отношений в действующих структурах. Но главной отличительной чертой реорганизации является изменение системы связей между элементами структуры, в то время как, реструктуризация предполагает еще и изменение самих элементов структур в соответствии с принятой стратегией развития.

Возвращаясь к стратегии необходимо сразу отметить, что стратегия реструктуризации, безусловно, является частью общей стратегии любой компании или холдинга, которая определяется как комплекс планов, мероприятий и методов хозяйствования, объединяющих различные стороны производственной и сбытовой деятельности, направленных на достижение долгосрочных рыночных целей.

Сущность стратегии реструктуризации состоит в необходимости формирования детального плана построения и изменения структуры холдинга в соответствии с изменяющимися требованиями внешней среды хозяйствования и ожиданий собственников в целях эффективного функционирования в долгосрочной перспективе. При этом немаловажным аспектом стратегии реструктуризации является формирование планов мероприятий по реагированию на непредвиденные и несоразмерные возможностям компании изменения на рынке, к которым относятся и кризисы различной природы .

Для понимания места стратегии реструктуризации в общей стратегии строительного холдинга обратимся к известной пирамиде стратегий (рисунок 1). Почему именно стратегия реструктуризации должна занять свое место после финансовой стратегии попробуем обосновать ниже.

Реструктуризация строительного холдинга в условиях кризиса является его естественной реакцией на происходящие на рынке изменения. Оценка рыночных изменений является функцией маркетинга и поэтому именно система маркетинга является базовой для формирования стратегии реструктуризации. Но наличие рыночных перспектив не гарантирует обеспечения деятельности. Для любой крупной компании и тем более строительного холдинга всегда немаловажно наличие не только эффективного рынка свободных денежных средств, но и наличие системного, оптимистически ориентированного инвестиционного климата. И то и другое в условиях кризиса невозможно, а значит, финансовая стратегия является второй важнейшей составляющей в пирамиде стратегий строительных компаний. И уже в зависимости от конфигурации маркетинговой стратегии и стратегии привлечения финансов можно говорить и о стратегии реструктуризации конкретного строительного холдинга в рамках текущих требований рынка и посткризисных перспектив.

Источник:2

Рисунок 1 - Место стратегии реструктуризации в пирамиде стратегий

Безусловно, стратегия реструктуризации разрабатывается в любой компании в том или ином формате и степени проработки. Даже если нет четко формализованной стратегии, она всегда присутствует в информационном поле топ-менеджмента, собственников и других влиятельных стейк-холдеров. Но именно для строительных холдингов стратегия реструктуризации является краеугольным камнем в общей стратегии развития холдинга.

Субъектом реструктуризации является, прежде всего, лицо, заинтересованное в проведении такого мероприятия и имеющее на это полномочия. В перечень субъектов реструктуризации строительных холдингов входят, прежде всего, собственники, принимающие решения через корпоративные органы управления, менеджмент, трудовой коллектив и представители внешней среды: кредиторы, государственные органы и другие.

Решение о реструктуризации принимается органами управления предприятия. Законодательство и внутренние документы определяют границы компетенции каждого из органов. Наиболее кардинальные решения по реструктуризации активов предприятия принимаются высшим органом управления предприятия в соответствии с интересами собственников. Текущая работа осуществляется исполнительными органами. Следует иметь в виду, что состав собственников неоднороден по интересам, как во времени, так и в уровнях доходности. Скажем, мажоритарный акционер крупного строительного холдинга вполне может выступать основным Заказчиком объектов строительства и вправе установить собственные требования к реализации стратегии реструктуризации.

Перечень основных критериев реструктуризации строительных холдингов вытекает из его рыночного местоположения. Целью реструктуризации стабильно функционирующего строительного холдинга является, в том числе, повышение эффективности работы предприятия в условиях перспективы снижения прибыльности, ужесточения конкуренции, развивающейся неуправляемости предприятия из-за его расширения («синдром большого бизнеса»). Перед кризисными предприятиями стоит проблема выживания предприятия как такового. Решением является системная реструктуризация, затрагивающая все области функционирования предприятия и включающая в себя следующие виды реструктуризации: процессов, капитала, уставного капитала, активов, затрат, долгов предприятия, элементов холдинга, организационно-управленческих систем.

Проанализируем данные направления с точки зрения того, приводят ли они к системному изменению параметров функционирования строительного холдинга.

Реструктуризация процессов представляет собой целенаправленную деятельность по анализу процессов в структуре холдинга, выявлению узких мест и формированию эффективных цепочек операций внутри процессов. Реструктуризация производится путем поэлементной декомпозиции процессов на простейшие операции, которые подвергаются тщательной диагностике на эффективность, путем формирования критериев эффективности процессов и операций и их оптимизации .

Реструктуризация капитала предполагает изменение соотношения задолженности собственного и заемного капитала, особенно актуальное при выборе новых источников финансирования. При этом надо учитывать, что любые изменения в структуре привлеченных средств отражаются одновременно на доходности и степени риска.

Реструктуризация уставного капитала предполагает изменение структуры собственников предприятия (участников, акционеров). Положительный результат возможен в случае привлечения дополнительных инвестиций путем увеличения уставного капитала предприятия. При этом предприятие получает дополнительные финансовые ресурсы, оборотные средства без увеличения своих долгосрочных и краткосрочных пассивов, что существенно улучшает его финансово-экономическое состояние.

Реструктуризация активов рассматривается как изменение структуры активов в балансе холдинговой компании, при этом особое внимание уделяется структуре вложений в дочерние и зависимые общества. Стратегия реструктуризации при этом является основой для принятия инвестиционных решений и решений о дивестициях. Второй уровень реструктуризации активов - изменение структур балансовых отчетов в результате перегруппировки ресурсов между предприятиями холдинга.

Реструктуризация затрат является наиболее болезненным местом большинства корпоративных реформ. В силу предстоящих изменений условий рынка приходится не только пересматривать социальные обязательства холдинга в целом, тарифные сетки, но и перераспределять нагрузку, связанную с инвестициями в научно-технический потенциал и технологическое обновление производств. Неплохим подспорьем в реструктуризации затрат выступает лизинговая политика, политика привлечения предприятий малого бизнеса на аутсорсинг услуг.

Реструктуризация долгов предприятия является одним из важных направлений реструктуризации предприятий, так как всякие структурные изменения на предприятии обуславливают решение проблем задолженностей этого предприятия. В разрезе анализа деятельности реструктуризация задолженности холдинга включает не только классическое восприятие реструктуризации долгов как изменения сроков погашения и условий предоставления займов, кредитов, но и любые формы перераспределения (в т.ч. через трансфертное ценообразование) задолженности среди участников промышленной или/и строительной групп с целью максимального достижения целей управления. Например, в целях предоставления залога в виде промышленных активов для получения кредита имеет смысл снизить задолженность промышленной группы. В целях обеспечения победы в тендере имеет смысл сделать более ликвидным баланс конкретного участника строительного сегмента.

Реструктуризация элементов любого холдинга в соответствии с существующей законодательной терминологией определяется как реорганизация обществ. При этом в рамках стратегии реструктуризации строительного холдинга речь идет как о реорганизации обществ и обособленных подразделений уже входящих в его состав, так и об образовании новых подразделений, отвечающих текущим и стратегическим установкам руководства корпорации. Можно только напомнить, что реструктуризация элементов может быть проведена в форме преобразования (изменения ОПФ и превращение обособленных подразделений в юридические лица), разделения, выделения, слияния и поглощения компаний холдинга. При этом, преобразование компании можно отнести к ее реструктуризации только в том случае, если в процессе смены организационно-правовой формы происходит (без привлечения активов других организаций) перестройка внутренней организационной структуры, системы управления, производства, сбыта и т.п. Возможно также перераспределение имеющихся ресурсов, освобождение от активов, не приносящих доход, их продажа, сдача в аренду.

Под реструктуризацией организационно-управленческих систем обычно предполагают пересмотр организационной структуры управления. Выбор правильной, адекватной конкретным условиям, организационной структуры холдинга производится в соответствии с выбранным вариантом реструктуризации: по отраслям деятельности, по видам объектов, по видам продукции, по видам клиентов. Выбор новой организационной структуры позволяет привести систему управления в соответствии с планируемым в кризисных условиях уровнем производительности. Совокупность используемых организационных структур является еще одной специфической особенностью строительных холдингов. Разумеется, в промышленном и строительном секторе наиболее приемлемы линейно-функциональные структуры, в то время как в инжиниринговом направлении превалируют матричные структуры с выраженной проектной направленностью. Безусловно, в реальных условиях нельзя привести пример идеальных структур, даже в текущих условиях они подпадают под изменения и ничто не исключает временное использование на некоторых единичных производствах программно-целевых структур, а в инжиниринговых подразделениях вполне уместны штабные структуры, особенно для подготовки тендерных предложений, столь востребованных в условиях кризиса.

Есть и другие аспекты финансово-хозяйственной деятельности строительных холдингов, реструктуризация которых могла бы внести существенный вклад в его выживаемость и будущее процветание. Эти участки может однозначно определить менеджмент таких холдингов, а выход на новые рынки - прекрасная перспектива для тех, кто готов рисковать в будущем. В любом случае, стратегия реструктуризации - важнейший аспект управления строительным бизнесом как бизнесом, наиболее подверженным любому риску на рынке инвестиций, не говоря уже о системных кризисах.

Литература:

1. И.А.Поделинская, М.В. Бянкин Стратегическое планирование//Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005

2. Виханский О.С. Стратегическое управление// Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998

3. Schendel D.E., Hatten KJ. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceedings, August 1992

1. Текущая инвестиционная и финансовая реструктуризация предприятия

   Контрольная работа >> Экономика

   ... , инвестиционная и финансовая реструктуризация предприятия Нормативно-правовая база осуществления процедуры реструктуризации в рамках конкурсного производства. Текущая , инвестиционная и финансовая реструктуризация предприятия Реструктуризация предприятия ...

2. Теоретические основы анализа финансового состояния предприятия

   Реферат >> Финансы

   ... предприятия ……………….59 ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО “ Хлеб-Соль ”……...63 3.1. Реструктуризация предприятия ... (поступление и расходование) в разрезе текущей , инвестиционной и финансовой деятельности предприятия . Формы № 3 и № 4 ...

3. Анализ финансового состояния предприятия и пути его улучшения 2 Оценка и

   Магистерская работа >> Финансы

   И дальнейшего развития предприятия . В свою очередь, текущая , инвестиционная и финансовая деятельность предприятия ограничиваются конкретными пределами, ... предприятие выходит на положительный результат работы, вследствие проведенной работы по реструктуризации ...

4. Финансовое состояние предприятия (10)

   Реферат >> Финансы

   ... реструктуризацией предприятия . Анализ финансового состояния базируется на данных финансовой ... текущей деятельности. Анализ финансового состояния предприятия включает этапы: предварительной (общей) оценки финансового состояния предприятия ... инвестиционных ...

5. Финансовое планирование (19)

   Курсовая работа >> Финансы

   Отражает движение денежных потоков по текущей , инвестиционной и финансовой деятельности предприятия . С помощью прогноза движения денежных... лет. Самая распространенная проблема - это реструктуризация . Представьте, что компания «выросла», и ей...

Основными идеями реструктуризации является адаптации предприятия к изменяющейся обстановке внешней и внутренней среды и идея целевого подхода к решению управленческих задач и предприятия в целом, в сложившихся, зачастую кризисных условиях. Но чтобы уметь адаптироваться к таким изменениям и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, предприятие должно иметь стратегию реструктуризации.

Стратегия реструктуризации – план действий по изменению структуры собственности, капитала, производства, мощностей и системы управления, направленного на приведение внутренних условий функционирования предприятия в соответствие с изменяющимися внешними по отношению к предприятию условиями и стратегическими целями предприятия.

Совокупность решений в рамках выбранной стратегии имеют кардинальное значение для функционирования предприятия и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и необратимые последствия. Причем стратегия реструктуризации должна вытекать из общей стратегии предприятия. Поэтому в условиях возникновения потребности в реструктуризации эти стратегии должны быть тесно взаимосвязаны.

Предлагается выделить два вида общих стратегий реструктуризации: активная и пассивная (рис. 7).

Рисунок 7. Варианты стратегий реструктуризации предприятия

Использование активной стратегии реструктуризации позволяет в полной мере использовать потенциал предприятия и получать достойные результаты при разумном уровне риска, но должны иметь в своем распоряжении достаточный объем инвестиционных ресурсов.

Использование пассивной стратегии реструктуризации позволит получить не столько масштабные результаты от изменений. Они требуют меньших затрат времени и денег на их реализацию, причем уровень риска в данном случае является значительным.

Также можно выделить основные типы стратегий реструктуризации: децентрализационная, трансформационная, интеграционная.

1. Под децентрализационной стратегией реструктуризации автор понимает направление развития предприятия через рассредоточение процесса принятия оперативных и части стратегических решений и передачу властных полномочий из корпоративного центра на уровень бизнес-единиц, выделенных на базе существующей структуры, либо в самостоятельные юридические лица, сокращение неперспективных направлений бизнеса, вывод ряда функций за рамки предприятия.

Алгоритм формирования децентрализационной стратегии реструктуризации предприятия включает в себя:

· оценку перспектив подразделений с точки зрения выбранной стратегии развития,

· выбор организационной структуры на основе экономического эффекта,

· распределение обязанностей между корпоративным центром и бизнес-единицами.

2. Под интеграционной стратегией реструктуризации автор понимает различные формы объединения производственных мощностей, активов или отдельных функций самостоятельных хозяйствующих единиц, позволяющие взаимовыгодно вести совместную деятельность либо организовать единое объединение с целью получения синергетического эффекта.

Алгоритм формирования интеграционной стратегии реструктуризации включает в себя:

· анализ и уточнение целей и мотивов интеграции,

· выбор типа интеграции;

· поиск и оценку предприятий-кандидатов на интеграцию;

· выбор и оценку средств реализации интеграционной стратегии реструктуризации;

· расчет потенциальной эффективности от реализации интеграционной стратегии реструктуризации

3. Под трансформационной стратегией реструктуризации автор понимает изменение производственной и управленческой структуры и функций предприятия, при которой не происходит передача властных полномочий из корпоративного центра на уровень бизнес-единиц и объединения производственных мощностей, активов с другими субъектами хозяйственной деятельности

Алгоритм формирования трансформационной стратегии реструктуризации включает:

· оценку эффективности оргструктуры и бизнес-процессов предприятия;

· изменение оргструктуры и (или) бизнес-процессов;

· изменение (налаживание) финансовой структуры, постановка управленческого учета;

· разработку и внедрение показателей эффективности подразделений и бизнес-единиц;

· выбор и внедрение модели экономического управления; выделение центров стоимости.

Эффективное применение стратегии реструктуризации возможно только при комплексном управлении (с привлечением внешних консультантов), что позволит на основе потребности в реструктуризации, анализа необходимого объема инвестиционных ресурсов и ожидаемого эффекта от реструктуризации подобрать возможную стратегию предприятия в рамках реструктуризации.