Проблемы при реализации проектов. Анализ проблем реализации горных стратегических инвестиционных проектов в современных российских условиях. Алгоритм «Решение проблем»
Проблемы реализации крупных инвестиционных проектов в рамках текущей промышленной политики
Д.В. Веснин,
студент магистратуры второго года обучения по программе «Экономика инновационной деятельности и производственное предпринимательство», Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского (603950, Россия, г. Нижний Новгород, пр. Гагарина, 23; e-mail: [email protected])
Т.М. Крюкова,
канд. экон. наук, доцент кафедры «Управление инновационной деятельностью», Нижегородский государственный технический университет имени Р.Е. Алексеева (603950, Россия, г. Нижний Новгород, ул. Минина, д.24; e-mail: [email protected])
А.В. Богатырев,
д-р экон. наук, доц., доцент кафедры «Экономика фирмы», Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского (603950, Россия, г. Нижний Новгород, пр. Гагарина, 23; e-mail: [email protected])
Аннотация. Рассмотрены проблемы реализации крупных инвестиционных проектов. Проанализированы риски прогнозирования проектов и выявлено их влияние на промышленную политику. Предлож-ны пути повышения эффективности использования ресурсов и повышения прибыльности предприятия, в результате реализации и функционировании проекта.
Abstract. The problems of realization of large investment projects. Analyzed the risks of forecasting projects were identified and their impact on industrial policy. Prepositional ways to improve resource efficiency and enhance the profitability of the enterprise, as a result of implementation and operation of the project.
Ключевые слова: инвестиционные проекты, экономическое развитие, промышленная политика, риски, прогнозирование, инфраструктурные проекты, повышение эффективности.
Keywords: investment projects, economic development, industrial policy, risk, forecasting, infrastructure projects, improving efficiency.
Одним из барьеров развития экономики страны являются проблемы инфраструктурного характера. При низко развитой транспортно-логистической системе, высоком уровне морального и физического износа систем коммунальной и энергетической структуры, экономика страны не может выйти на высокие темпы развития, тем самым снижается уровень инвестиционной активности. При возникновении проблем инфраструктурного характера инвесторы вынуждены либо отказаться от вложений в привлекательные проекты, либо увеличивать объем инвестирования в реальный сектор экономики.
В соответствии с Концепцией долгосрочного социально-экономического развития, Российская Федерация к 2020 году должна войти в пятерку стран по объему ВВП, но наличие высоких инфраструктурных барьеров препятствует достижению поставленной цели. Для решения данных проблем необходимы усилия как государства, так и частного бизнеса.
При рассмотрении понятия «инфраструктура», с точки зрения финансирования инфраструктурных проектов, основное внимание уделяется денежным потокам и соотношению риск-доходность данных проектов. Соответственно, инфраструктура в большинстве случаев является весьма капиталоемкой, имеет дорогостоящие материальные активы, которые необходимо держать в исправном состоянии, а так же грамотно управлять ими. К тому же - инфраструктура образует долгосрочные, стабильные денежные потоки.
Реализация крупных инфраструктурных проектов имеет ряд сложностей. Это касается как внутренних проблем проекта, так и внешних.
По результатам множества опросов, большая часть респондентов утверждает, что основными проблемами реализации крупных инфраструктурных проектов являются ошибки прогнозирования сроков реализации проектов и объемов финансирования.
Существует ряд причин, приводящих к некорректному составлению прогнозов. Для объяснения причины несоответствия запланированных затрат на реализацию крупных инфраструктурных проектов, величины отдачи от функционирования реализованных объектов фактическим показателям специалист Всемирного Банка Рэми Прудом выделяет следующие риски прогнозирования: субстантивные, технические, экономические и институциональные (политиче-ские). Также такие известные специалисты как Шанталь Кантарелли, Бэнт Фливберг, Эрик Мо-лин и Берт Ван Вии выделяют еще психологические риски.
Субстантивные риски прогнозирования непосредственно связаны с самим инфраструктурным проектом. Первоначально спланированный проект и готовый проект могут быть совершенно различными проектами ввиду воздействия различных факторов. В качестве примера можно рассмотреть строительство электростанции. При её планировании норма выделяемой мощности составляла 1 Гвт, но в результате принятия на законодательном уровне природоохранных ограничительных мер, появилась необходимость в использовании более экологичного оборудования, в результате чего, для сохранения положительной рентабельности, было необходимо пересмотреть проект для построения электростанции с мощность 1,5 Гвт.
Journal of Economy and entrepreneurship, Vol. 9, Nom. 5-2
Д.В. Веснин, Т.М. Крюкова, А.В. Богатырев Проблемы щей промышленной политики
Технические риски прогнозирования связаны с реализацией проекта. Прогнозирование будущего проекта связано с рядом сложностей: использование аналитиками неполных данных, несовершенные модели и методы прогнозирования, изменения объёма и рамок прогнозирования. Также вызывают серьезные трудности проблемы планирования, принятия решений, отсутствие высококвалифицированных специалистов в отдельных областях, несовершенство организационной структуры и т.д. Кроме того, крупные инфраструктурные проекты технически сложные, при их строительстве используют инновационные технологии, которые не использовались нигде ранее. Стоит учесть, что строительство и проектировка данных проектов занимает большое количество лет. Все вышеперечисленные неопределенности составляют существенные технические риски прогнозирования крупных инфраструктурных проектов.
Экономические риски прогнозирования связаны с изменением экономической среды, в которой реализуются инфраструктурные проекты. Это касается изменения ставки процента, валютных курсов, темпов роста ВВП и т.д. В качестве примера можно привести прогнозирование спроса на инфраструктуру, который основывается на величине дохода экономических агентов, что нельзя точно спрогнозировать в связи с постоянными изменениями экономической среды. Изменение курсов валют влечет за собой изменение стоимости ресурсов необходимых для реализации инфраструктурных проектов, изменение доходности готовых объектов и тому подобное. Аналитики в свою очередь не стремятся производить точные расчеты, их задача заключается в преуменьшении затрат и преувеличении доходов.
Политические (институциональные) риски прогнозирования оцениваются в научной литературе как самые значимые. При изменении экономической среды или технических особенностей проекта, прогнозы должны изменяться как в положительную, так и в отрицательную сторону, но на практике изменения происходят в большинстве случаев в одну сторону. В ходе разработки государственных проектов, заинтересована как сторона, которая разрабатывала проект, так и сторона, которая принимает решение о начале работ по данному проекту. Всем участникам реализации инфраструктурных проектов, как частному сектору, так и представителям государства, выгодно чтобы приняли именно их проект, так как от этого решения зависит их престиж, карьера, власть и доход, в конечном счете. При реализации частных проектов, данные риски должны быть исключены, так как в данном случае имеются прямые экономические стимулы, но в большинстве своем полностью частных проектов практически не существует. Государство вмешивается на определенном этапе - при определении концессионера и концессионного периода, при регулировании тарифов, при выдаче субсидий, государственных гарантий и т.д. Частные инвесторы должны быть уверены в том, что в случае не оправдания прогнозов и значительном уменьшении доходов от реализации проекта, в результате политической нестабильности, государство должно вмешаться и не дать проекту обанкротиться посредством пересмотра
реализации крупных инвестиционных проектов в рамках теку-
договора, субсидий и других мероприятиях.
Психологические риски прогнозирования связаны с концепциями ошибки планирования и склонности к оптимизму. Данные риски связаны когнитивным искажением в процессе принятия решений. Когнитивное искажение порождает оптимистические прогнозы, что в дальнейшем приводит к большим затратам и меньшей отдачи. В связи с неосторожным отношением к риску, люди представляют доход, максимизирующий отдачу. Проект принимается только в том случае, если отдача максимальна. Вероятность принятия решения о реализации проекта увеличиваются в случае, если прогнозируемые затраты низки, а отдача высока. Большое количество контрактов на строительство крупных инфраструктурных проектов заключается посредством проведения конкурса (аукциона). «Проклятие победителя» - феномен систематического завышения цены предложения участником аукциона выше «настоящей» цены продаваемого с аукциона предмета, приводящий или к потере денег, или к получению меньшей прибыли, чем рассчитывал участник. Данный феномен является одной из причин завышения отдачи и занижению затрат для получения контракта. При условии, что все участники аукциона обладают полной информацией о планируемом проекте, цены, которые они определили, должны равняться, но ввиду того, что никто не имеет полной информации о стоимости предмета, каждый участник производит оценку стоимости исходя из имеющейся у него информации до начала аукциона. Другими словами, участники прогнозируют будущие капитальные затраты и спрос на готовый объект, то есть будущие доходы. В том случае, если искажение их оценок стремится к нулю, то оценка стоимости участников должна быть близка к «настоящей» стоимости проекта. Учитывая практический опыт осуществления закупок крупных инфраструктурных проектов, оценки участников часто разняться с «настоящей» стоимостью проекта. При осуществлении аукциона, победителем оказывается участник, более высоко оценивший данный проект, соответственно это зачастую приводит к переоценке «настоящей» стоимости о
Результаты контроля и аудита проекта направлены не только на прошлое, но и на будущее, потому, что они дают возможность учиться на собственных ошибках, обучаться видеть слабые места системы управления проектами, выявлять их и обдумывать меры для того, чтобы эти слабые места не стали основой для провала будущих проектов. Причины неуспеха или ограниченного успеха проектов многообразны и могут корениться буквально в любой сфере управления проектами, однако их можно обобщить, как это сделал американский исследователь К. Купер, выделив ряд причин неудачного управления проектами.
Первая причина связана с плохим определением целей проекта. Это достаточно сложная проблема, влекущая за собой ряд негативных последствий. Неопределенность, ошибки в определении целей обязательно повлекут за собой необходимость переделок, что является затратной процедурой, причем ее затратность резко возрастает при внесении изменений на более позднем этапе проекта. Отсюда понятна необходимая тщательность в деталях при планировании проекта. Исследования К. Купера с сотрудниками показали, что каждый час, сэкономленный на проведении технических изменений, дополнительно дает от двух до четырех часов рабочего времени. Было установлено, что проблемы, связанные с проведением изменений, обеспечивают увеличение продолжительности и стоимости проектных работ в полтора раза. При этом также было выяснено, что при переделках существенно снижается производительность труда работников, слабо мотивированных для того, чтобы не по своей вине, а по вине проектировщиков переделывать уже выполненную работу.
Вторая причина связана с ошибками в бюджетных расчетах. Конкуренция и традиция всесторонне поощрять снижение бюджетных расходов приводит к возникновению чересчур заниженных бюджетов, к сокращениям проектных смет. Однако слишком малый бюджет проекта, как правило, приводит к еще большим расходам, чем при наличии "нормального" бюджета. Это происходит из-за неизбежного давления на заниженный бюджет. Потребность в качественных инструментах, оборудовании и материалах для производительной работы удовлетворяться не будет, рабочий настрой, мотивация членов команды проекта будут ослабевать, что приведет к снижению эффективности работы, а в дальнейшем к росту затрат, связанных с необходимостью многочисленных переделок работ, выполненных с низким качеством.
Особенно заметны бюджетные проблемы на завершающем этапе проекта, когда недостаток средств не позволяет привлекать необходимых специалистов, когда они особенно нужны - для отладки оборудования, устранения неисправностей и иных отклонений от проекта. Поэтому приходится переделки откладывать па более поздние сроки, а затем, в спешке, все-таки заниматься этими проблемами, но уже за большую стоимость, что, в конечном итоге, ведет к удорожанию проекта.
Третья причина связана с установлением и требованием соблюдения слишком жесткого расписания, графика выполнения работ. Желание сократить сроки выполнения проекта понятны: здесь и соображения опережения конкурентов, и экономии ресурсов, и возможность раньше начать следующий проект, тем самым увеличив прибыль, и многое другое. Проекты, завершенные вовремя или даже с опережением, укрепляют позиции исполнителей в глазах заказчиков. Отсюда стремление взять на себя амбициозные обязательства по досрочному выполнению проекта, после чего не остается иного пути, как добиваться рекордных сроков любой ценой, даже за счет качества, надежности, безопасности и т.д.
Однако результаты этого нередко бывают противоположными и порождают типичные ошибки:
- чрезмерно перекрывающиеся этапы работы, ведущие к распылению ресурсов (отсюда следующее снижение производительности труда), к частой необходимости в исправлениях и к дополнительным затратам времени на последующих этапах работы;
- рост стоимости проекта из-за неэффективного, чрезмерного расходования ресурсов (например, за счет чрезмерного использования сверхурочных работ);
- снижение настроя работников экономно, рационально относиться к ресурсам.
Четвертая типичная причина неудач проектов - неспособность учиться, которая часто присутствует даже в организациях, в которых проектная деятельность является основной. Причиной этого могут являться следующие факторы.
Ошибочное убеждение, что все проекты разные и изучение опыта работы над одним проектом мало что дает для работы над другим (широко распространенное убеждение менеджеров проектов, что "мой проект особенный"). В основе этого заблуждения лежит непонимание того, что есть объективные закономерности, которые носят универсальный характер и проистекают из природы самого явления.
Так как проекты но определению являются временными явлениями, возникает соблазн в случае неудачи вычеркнуть весь этот временной эпизод из памяти как индивидуальной, так и организационной, потому что он ни с чем не связан. Работает принцип: "Неудача? - поскорее забыть, оставим прошлое в покое. Успех? - оповестить всех о наших героических достижениях". Однако некоторые компании (в частности, Microsoft) тщательно собирают и анализируют все провалы и проблемы при реализации своих проектов.
Компании, которые осознают, что управление проектами - это движущая сила изменений, источник инноваций, решающий фактор в получении конкурентного преимущества, благодаря которому все новые усовершенствования, товары, услуги находят свой путь на рынок, обеспечивая рост доходов, повышение курсовой стоимости акций и дальнейшее развитие организации, уделяют большое внимание результатам контроля и аудита, рассматривая их как важные уроки на пути самообучения и развития. И напротив, компании, которые не делают выводов из прошлого опыта, пусть даже и негативного, практически обречены на повторение ошибок и отставание в конкурентной борьбе.
Выводы
Контроль проекта представляет собой систему действий, обеспечивающую определение соответствия полученных результатов проекта замыслу и планам, уровня удовлетворения стейкхолдеров проекта и разработку рекомендаций, какие изменения необходимо внести в организацию для усовершенствования управления проектами в целом.
Система контроля включает в себя как разные его формы (общий контроль, контроль изменений замысла проекта, расписания, стоимости, качества), и определенную последовательность действий (сбор данных, анализ состояния, корректирующие действия).
Эффективная система контроля характеризуется следующими принципами: 1) наличие всех необходимых планов проекта, как в целом, так и его частей (фаз жизненного цикла); 2) наличие формальной системы отчетности; 3) наличие всей необходимой совокупности инструментов для сбора информации и анализа фактических показателей и тенденций; 4) наличие возможностей для эффективного реагирования на отклонения от графика (плана).
Работа системы контроля предполагает сбор данных о фактически достигнутых результатах, оценку произведенных затрат, оценку оставшегося объема работ и анализ выработки на текущую дату.
Особенности организации процесса аудита определяются рядом факторов: масштабами и типом проекта, его значимостью для организации, требованиями заказчика, наличием или недостатком ресурсов, информационным обеспечением проекта, уровнем и типом рисков проекта, требованиями по качеству выполнения работ и многими другими факторами. Процедура проверки осуществляется по графику или произвольно, не запланировано.
На основании проведенной проверки составляется аудиторский отчет. Он выполняется в соответствии с конкретным проектом, реализуемым в конкретной организационной среде. Главная цель отчета - улучшить управление будущими проектами. Аудиторский отчет должен содержать следующую информацию: 1) краткое описание и классификацию проекта; 2) анализ собранной информации; 3) рекомендации по проведению корректирующих действий; 4) уроки - выводы на основе анализа причин недостатков управления проектом.
Существует ряд общих причин неудач проекта, которые необходимо выявлять, анализировать и использовать как основу для корректировки управления проектами в будущем. К таким причинам относятся следующие: во-первых, плохое определение целей проекта; во-вторых, ошибки в бюджетных расчетах; в-третьих, требование соблюдения слишком жесткого графика выполнения работ; в-четвертых, неспособность учиться на собственных и чужих ошибках.
Компании - лидеры рынка обычно уделяют большое внимание результатам контроля и аудита, рассматривая их как важные уроки на пути самообучения и развития. И напротив, компании, которые не делают выводов из прошлого опыта, пусть даже и негативного, практически обречены на повторение ошибок и отставание в конкурентной борьбе.
"Экономический анализ: теория и практика", 2007, N 2
Наибольшие сложности вызывает прогнозирование крупных и международных инвестиционных проектов, как правило, строительных. Основными причинами трудностей, возникающих при их прогнозировании, являются.
Объективные факторы:
- рост цен на строительные компоненты (материалы);
- уточнения технических решений на различных этапах реализации проекта;
- существенные технические изменения, вносимые в проект;
- дополнительные нормативные требования, в том числе в области безопасности и экологии;
- задержки в строительстве и простои, вызванные как финансовыми, так и нефинансовыми причинами;
- социальные обязательства;
- ухудшение состояния денежного рынка в стране, где реализуется проект: рост инфляции, изменение условий налогообложения, девальвация и т.д.;
- особым фактором удорожания строительства исследователи считают комплексность и сложность проекта, что повышает уровень неопределенности по причине сочетания различных по природе рисков.
Субъективные факторы:
- стремление менеджеров проектов к более легкому утверждению и запуску проектов;
- выдвижение подрядчиками в ходе тендеров заниженных финансовых предложений для усиления своих конкурентных позиций;
- "политические решения" о начале реализации проектов.
Рассмотрим эти факторы более подробно.
Объективные факторы. Прогнозирование крупных и международных проектов с каждым годом становится менее эффективным несмотря на вроде бы апробированные модели прогнозирования и наличие опыта реализации разнообразных проектов. Приведем немного статистики. Проведенное Ольборгским университетом (Дания) исследование 260 проектов, реализованных в 1910 - 1998 гг. в 20 странах мира, показало, что 90% из всех них были выполнены с превышением начальной сметы. В большинстве случаев удорожание составляло от 50 до 100% от начальной стоимости, по некоторым проектам оно увеличилось в 10 - 20 раз.
Наиболее значительный перерасход наблюдался при строительстве Суэцкого канала, конструировании сверхзвукового пассажирского лайнера "Конкорд" (США), строительстве Трансаляскинской нефтепроводной системы и автострады "Биг Диг" (Бостон). В них фактические затраты превысили первоначальную смету в 19, 11, 8 и 5 раз соответственно. Не лучше дело обстояло и в России. Одним из наиболее масштабных проектов в России и в мире стало строительство Сибирской железнодорожной магистрали (СЖМ), решение о котором было принято в 1897 г. Большая часть заседаний комитета по строительству СЖМ была посвящена пересмотру и увеличению первоначальной строительной сметы (350 млн руб.) по отдельным участкам трассы. Итоговый перерасход средств по строительству СЖМ (с учетом Китайско-Восточной железной дороги) составил 186%. Другой известный проект (правда, уже в СССР) - строительство Байкало-Амурской железнодорожной магистрали (БАМ). В ходе строительства, длившегося несколько десятилетий, бюджет был превышен в 5 раз и составил 10 млрд руб. Перерасходы всегда были характерным явлением в секторе электроэнергетики СССР, например, при строительстве Волжской ГЭС (1950 - 1958 гг.) и Иркутской ТЭЦ (1952 - 1961 гг.) <1>.
<1> История реализации крупных проектов в бывшем СССР показывает, что перерасходы были обычным явлением, и углубленный анализ их причин был скорее исключением, чем правилом. Поиск конкретных виновников перерасходов часто заменял системный подход к управлению проектом.Причины удорожания проектов в плановой и рыночной экономике внешне отличаются, но системные факторы от государственного режима не зависят. Применительно к масштабным проектам различные внешние причины можно рассматривать как выражения аналогичных системных проблем:
- неспособность в ограниченные сроки и в ограниченных секторах мобилизовать ресурсы, необходимые для крупного строительства. Часто проекты требуют принципиально иных по масштабам ресурсов и новых технологий, которые не использовались ранее;
- крупный проект в большинстве случаев является саморазвивающейся системой, элементы которой требуют постоянной корректировки;
- крупные проекты, как правило, высокочувствительны к изменениям в политической и правовой сферах;
- для них характерны высокие затраты на адаптацию к окружающей среде и охранные меры.
Наибольшее влияние на изменение параметров проектов оказывает:
- изменение цен (даже при небольшом прогнозном горизонте) влияет на стоимость проекта в среднем на 40 - 50%;
- проблемы, связанные с усложнением технических решений. Полностью предусмотреть все потенциальные технические риски практически невозможно, особенно если речь идет о работах в регионах со сложными климатическими условиями или о реализации инновационных проектов;
- экологический фактор. Строительство крупных объектов почти всегда сопряжено с негативным социальным эффектом. Изначальное согласование экологических параметров с профильными государственными структурами не страхует инициаторов от дополнительных сложностей. Активность природоохранных негосударственных организаций и фондов постоянно усиливается <2>;
- правовой аспект. Строительство крупных проектов попадает под действие множества нормативных документов - от федеральных законов до распоряжений (приказов) местных властей. Изменение правового поля в любой его части может привести к приостановке проекта, однако их комплексный прогноз на всех уровнях почти невозможен;
- управление. Организация международных проектов - сложная управленческая задача, которая сопряжена с различного рода ошибками.
Рассмотрим проблемы удорожания проектов на примерах отдельных отраслей.
Для транспортных строительных проектов характерен ряд свойств, присущих большинству крупных проектов:
- высокая стоимость реализации;
- влияние сложных природных условий, геологические параметры и географическая протяженность;
- высокий уровень нормативного регулирования транспортного строительства;
- участие совместного капитала - частного и государственного;
- сложная система связей с поставщиками и подрядчиками, образующая цепочку межотраслевых взаимодействий;
- большое влияние проекта на жизнедеятельность населения, проживающего в районе строительства;
- высокий уровень воздействия на окружающую среду.
Исследования показывают, что из 10 транспортных инфраструктурных проектов в девяти имеет место перерасход средств, при этом:
- итоговая стоимость железных дорог в среднем на 45% выше изначально определенной стоимости;
- итоговая стоимость стационарных сообщений (туннелей и мостов) в среднем на 34% выше изначально установленной стоимости;
- итоговая стоимость дорог в среднем на 20% выше изначально установленной стоимости.
Итоговая стоимость всех типов транспортных проектов в среднем на 30% выше начальной стоимости (примеры по некоторым проектам приведены в табл. 1).
Таблица 1
Примеры перерасхода средств по различным проектам
Источник: "Эксперт РА".
Главной причиной удорожания проекта строительства железнодорожного туннеля Большой Бельт в Дании на 80% стали экологические проблемы, выявленные уже в ходе проекта. Превышение начальной стоимости работ по строительству туннеля под Ла-Маншем вызвано комплексом причин, среди которых изменение требований по безопасности, задержки в строительной фазе и рост цен, который сам по себе увеличил стоимость проекта уже на 40%.
По мнению специалистов (в частности, менеджера одной из крупнейших в мире шведской строительной компании Skanska Я. Отса), при строительстве крупных объектов вполне допустимо превысить смету на 20 - 30%, а при строительстве, например, подземного или подводного туннеля двукратный перерасход средств считается нормальным явлением. Эстонская газета "Деловые ведомости" приводит факты реализации дорожных проектов в Таллине, которые подтверждают мнение Отса. По данным финансового отчета таллинской городской управы за 2001 г., только при дорожном строительстве запланированный бюджет был превышен на 107% - с 84 до 175 млн крон, при этом ни одна фирма (!) не уложилась в заявленную смету.
Согласно данным табл. 2, для рассмотренных проектов наиболее часто встречающейся причиной удорожания стало уточнение технических решений на стадии проектирования. Во вторую очередь удорожание связано с простоями и задержками в строительстве, которые влекут за собой штрафы, неустойки и даже устаревание уже построенных сооружений. Важным фактором удорожания российских и зарубежных проектов являются также изменения в нормативной базе, регулирующей исполнение строительных работ. Чем больше период реализации проекта, тем выше вероятность законодательных изменений и дополнений, влияющих на стоимость проекта.
Таблица 2
Причины и комментарии по поводу удорожания крупных проектов
| Проект | Начальная стоимость | Удорожание | Основные причины удорожания | Комментарии |
| 1. Коммуникационный туннель через реку Иртыш, Семипалатинск, Казахстан | 3,5 млн долл. США | 71,4% | Изменение проектных решений для повышения экологической безопасности (замена полупроходного канала на туннель) | Приведены данные на июнь 2002 г., когда строительство туннеля не было завершено. Факт затопления туннеля и приостановка строительства по причине недостаточного финансирования со стороны казахстанского правительства, по всей видимости, привели к дальнейшему удорожанию проекта |
| 2. Ликвидация участка "Размыв" (восстановительные работы при строительстве питерского метрополитена), Россия | 1 млрд руб. | 46,4% | Простои из-за несвоевременного финансирования со стороны городских властей | Удорожание оценено в рамках объема финансирования на 2004 г. |
| 3. Кольцевая автомобильная дорога (КАД), Санкт-Петербург | 24 млрд руб. | 166% | Уточнение технических решений в связи со сложными геологическими условиями, длинная цепочка поставщиков, простои из-за перебоев в финансировании | Строительство КАД должно было завершиться в 2005 г., полный ввод в эксплуатацию был запланирован на 2007 г. |
| 4. Автовокзал "Московский", Минск | 11 млн руб. | 54,5% | Рост цен, применение новых строительных материалов, введение новых строительных стандартов | Строительство было осуществлено в период с 1987 по 1999 гг. |
| 5. Автострада "Биг Диг", Бостон | 2,6 млрд долл. США | 461,5% | Рост цен, дополнительные требования по экологии, затраты на поддержание порядка и безопасности | Оценка произведена по данным апреля 2003 г. - момента ввода в действие моста, туннеля и почти полного окончания строительства. Администрация штата Массачусетс в настоящее время проводит детальное расследование причин удорожания |
Источник: "Эксперт РА".
Объекты нефтегазового комплекса. Процесс ввода в эксплуатацию месторождений в начале нового столетия более труден, чем в 1970-е гг., а себестоимость одной тонны разведанных запасов углеводородного сырья становится с каждым годом все выше. Как правило, разработка нефтяных месторождений реализуется в крайне тяжелых природных условиях. Расстояния от промыслов до крупных населенных пунктов могут составлять до нескольких тысяч километров, что существенно усложняет доставку грузов, топлива, техники, продовольствия и рабочих к месту проведения работ. Труднодоступность линий электропередач вынуждает создавать и использовать автономные источники энергии, что в условиях энергоемкости проектов существенно увеличивает себестоимость. Недосягаемость большинства промыслов требует развития дорогостоящей дорожной инфраструктуры в начальной стадии проекта, что сопряжено с крупными финансовыми издержками. Наименее прогнозируемы риски, связанные с технологиями геолого-разведочных работ, в свою очередь зависящие от природных факторов.
Как уже указывалось, к нефтегазовым проектам обычно относят не только разработку месторождений, но и строительство транспортной инфраструктуры - трубопроводов. Причины удорожания их строительства аналогичны обычным крупным транспортным проектам. Большая территориальная протяженность трубопроводов и сложные климатические условия во многом определяют высокую вероятность погрешности в расчете их стоимости. В последние десятилетия серьезным фактором удорожания стали коррективы нормативной базы в части соблюдения экологических требований на всех участках строительства, серьезно возросли расходы, связанные с охраной окружающей среды, в том числе и по причине появления новых современных технологий (табл. 3).
Таблица 3
Основные сырьевые проекты и обстоятельства их удорожания
| Наименование проекта | Начальная стоимость (млрд долл. США) | Удорожание | Основные причины удорожания | Комментарии |
| 1. Баку - Тбилиси - Джейхан | 3,2 | 12,5% | Задержки в реализации проекта, принятие дополнительных мер по обеспечению безопасности в Грузии, снижение курса доллара по отношению к другим ведущим мировым валютам, повышение цен на оборудование и услуги в нефтяном секторе | Данные приведены по состоянию на ноябрь 2004 г., когда строительство нефтепровода было выполнено на 99% |
| 2. Разработка газоконден- сатного месторождения Шах-Дениз (Азербайджан) | 3,2 | 25% | Повышение стоимости материалов, используемых для строительства, девальвация американского доллара, в котором была рассчитана стоимость проекта | По данным компании BP, партнера проекта, удорожание в основном коснулось строительства платформы TPG-500 |
| 3. Проект Сновит - строительство комплекса по производству СПГ <3>, Норвегия | 5,8 | 30% | Существенное изменение проектных решений, изменение условий налогообложения | По данным на середину 2004 г. строительство в рамках проекта не продолжается |
| 4. Модернизация Кременчугского НПЗ | Не известна | 30% | Рост цен, отсутствие конкуренции при выборе подрядчиков | - |
| 5. SWG (развитие мелководной части Гюнешали - реабилитация старого участка и освоение нового), Азербайджан | 0,5 - предварительные расчеты ГНК, 0,7 - ТЭО | 114,3% | Постепенное снижение продуктивности разрабатываемых пластов и необходимость вложения средств в новые способы добычи и интенсификацию нефтеотдачи пластов, рост износа оборудования | Данные об удорожании приведены по состоянию на 2001 г. Оценка удорожания произведена по отношению к данным ТЭО (1997 г.) |
| 6. Трансаляскинская нефтепроводная система | 0,9 | 788,9% | Дополнительные затраты на установку опор для наземной части трубопровода, меры по защите трубопровода от взрыва при землетрясении, рост цен | - |
| 7. Строительство крупной трубопроводной системы (первая очередь), Россия | 0,4 | 20,7% | Рост цен, изменение конструкции гидротехнических сооружений, уточнение технических решений для повышения надежности и экологической безопасности системы, обеспечение необходимой инфраструктуры порта | Наряду с перерасходом по отдельным статьям произошла значительная экономия средств |
| 8. Каспийский трубопроводный консорциум | 2,1 | 76% | Не известны | По данным 1998 г. |
| 9. Опытно- промышленная разработка морского месторождения Кашаган, Казахстан | 7 | 114% | Рост цен, необходимость дополнительных геологических изысканий, затяжка в получении/ отсутствие необходимых согласований и разрешений и др. | Крупнейший нефтяной проект Казахстана разрабатывается на условиях раздела продукции. Первоначальный расчет стоимости был произведен в начале прошлого десятилетия |
Источник: "Эксперт РА".
Приведенные данные об удорожании нефтегазовых проектов позволяют сделать следующие выводы. Рост цен является наиболее распространенной причиной удорожания. Второй причиной стало уточнение технических решений или переход на новые решения, что характерно для проектов, осуществляемых в сложных климатических условиях. Менее выражены, но не менее значимы нормативные требования и распоряжения контролирующих экспертных органов. В некоторых случаях превышение сметы связано с отчислениями на социальные программы, однако они не влияют на проект существенным образом.
Характерным примером удорожания нефтегазового проекта является строительство первой очереди крупной трубопроводной системы в России. Причины роста проектных издержек имеют комплексный характер (указана доля каждой статьи в общем объеме удорожания):
- рост цен на оборудование, материалы, электроэнергию, трубную продукцию, строительные работы, нефтепродукты и услуги - 50,4%;
- уточнение технических решений - 16%;
- исполнение дополнительных работ по строительству объектов второй очереди - 14,7%;
- изменение конструкции гидротехнических сооружений - 8,9%;
- дополнительные затраты на землеотвод - 5,1%;
- соглашение с администрацией региона о целевом финансировании жилищного строительства - 3,5%;
- обеспечение необходимой административной инфраструктуры терминала (организация таможенной и пограничной служб, их обеспечение необходимым жильем) - 0,9%;
- очистка территорий строительства от взрывоопасных предметов - 0,5%.
Наряду с перерасходом по ряду статей произошла экономия средств (в частности, вместо закупки средств они были арендованы, часть затрат была перенесена на более поздний период).
Анализ причин избыточных расходов также указывает на ведущую роль ценового фактора, в том числе инфляции. Активное строительство первой очереди системы производилось в 2000 - 2001 гг., когда средние показатели инфляции составляли более 32%. Если бы проект осуществлялся в современных условиях, влияние инфляции было бы меньшим, но вряд ли рост цен утратил бы решающее значение.
Разработка Кашаганского нефтяного месторождения в Казахстане является крупнейшим проектом в Каспийском регионе, она ведется на условиях соглашений о разделе продукции. Инвестор проекта - Северо-Каспийский консорциум (СКК), оператор - один из участников СКК, итальянская компания "Аджип ККО".
На первом этапе надлежало произвести опытно-промышленную разработку месторождения; начало добычи нефти намечалось на 2005 г. По последним данным, фактическая добыча состоится не раньше 2009 г. Одновременно с увеличением сроков ввода в эксплуатацию двукратно возросла стоимость опытной разработки, что увеличило общую стоимость проекта на 5 млрд долл. США - до 29 млрд долл. США. Эксперты обращают внимание, что по мере роста бюджета возрастает давление на инициаторов со стороны правительства Казахстана на предмет увеличения донорской поддержки. Видимо, донорские отчисления становятся дополнительной "платой" за изначально допущенные промахи в идентификации расходов на проект <4>.
<4> По оценкам "Аджип ККО", основными причинами удорожания проекта являются:- рост мировых цен на оборудование и услуги для нефтяной области;
- увеличение количества оценочных скважин;
- задержки из-за необходимости получения многочисленных разрешений в различных ведомствах республики;
- задержки в выполнении финансовых обязательств некоторыми акционерами;
- ошибки в расчетах при оценке затрат и др.
Особый интерес представляет проект Трансаляскинской трубопроводной системы (ТАТС), которая была построена с огромным превышением первоначально рассчитанной стоимости из-за изменения технического плана. В 1969 г. стоимость работ была оценена в 900 млн долл. США при условии, что весь трубопровод будет проложен под землей. В результате частичного изменения технического плана было принято решение около половины трубопровода установить на специальных опорах над землей, что увеличило его стоимость до 4,5 млрд долл. США. После завершения строительства в 1977 г. итоговая стоимость ТАТС (включая насосные станции, клапаны, морской терминал) составила 8 млрд долл. США.
Несколько лет назад была проведена оценка возможной стоимости проекта с учетом современных условий. Согласно расчетам, если бы объект начали строить в 1999 г., то в ценах этого года расходы составили бы 22 млрд долл. США - почти в три раза дороже итоговой стоимости. Кроме того, дополнительно 25% указанной стоимости ушло бы на правоохранные меры в соответствии с действующими нормативами.
ВПК. Как правило, крупнейшие военные разработки характеризуются высокой долей инноваций. В большинстве случаев они засекречены, однако в открытом доступе все же имеется информация по отдельным проектам (табл. 4).
Таблица 4
Некоторые проекты ВПК и обстоятельства их удорожания
| Наименование проекта | Начальная стоимость | Удорожание | Основные причины удорожания | Комментарии |
| 1. Лазерная установка NIF (National Ignition Facility), США | 2,1 млрд долл. США | 138% | Необходимость новых технических решений для защиты оптики от пыли | Проект находится в стадии реализации. Установка будет иметь мультифункциональное значение и использоваться как в военных, так и в гражданских целях |
| 2. Разработка истребителя- "невидимки" F-35, США | 5 млрд долл. США | 660% | Развитие новых технологий и расширение возможностей самолета. Снижение массы самолета. Установка на самолет защитных систем, которые не позволят иностранным покупателям копировать секретные узлы и агрегаты | Приведены данные о планируемом росте стоимости самолета |
| 3. Модернизация 18 разведывательных самолетов Nimrod, Великобритания | 3 млрд долл. США | 33,3% | Требуется полное перепроектирование машины: от имеющегося парка машин Nimrod можно оставить только фюзеляжи. Планируется создать самолет с другим крылом, кабиной, двигателями и боевыми системами | Контракт в стадии реализации |
Источник: "Эксперт РА".
Значительным фактором удорожания оборонных проектов являются новые технические решения, возможность разработки и применения которых отсутствовала на начальных этапах планирования. По этой причине в оборонных проектах точное планирование затрат более сложно по сравнению с проектами других областей экономики. Инновационные проекты, как правило, меняют свою конфигурацию на каждом следующем этапе реализации. Как отметил представитель Пентагона, курирующий разработку истребителя-"невидимки" F-35: "Цена растет, потому что в начале работы над проектом вы не знаете, сколько это стоит. Речь идет о развитии и новом понимании программы". Другим фактором удорожания оборонных проектов можно признать более длительные сроки работы, чем ранее планировалось.
Атомная энергетика. Решающим условием реализации атомных проектов является обеспечение их высокой надежности и соблюдение жестких параметров безопасности. Доступные данные об удорожании этих проектов приведены в табл. 5.
Таблица 5
Некоторые проекты в области атомной энергетики и обстоятельства их удорожания
| Наименование проекта | Начальная стоимость | Удорожание | Основные причины удорожания | Комментарии |
| 1. Завод по переработке ядерных отходов, Хэнфорд, США | 4,35 млрд долл. США | 31% | Уточнения в технические решения на каждом этапе реализации проекта | Проект был одобрен в 2000 г. Строительство завода продолжается. Рост стоимости указан по данным на июль 2004 г. |
| 2. Проект переоборудования завода Y-12 (операции с обогащенным ураном), Окридж, США | 120 млн долл. США | 252% | Отставание от графика строительства на 5 лет | Данные о перерасходах приведены по состоянию на март 2004 г. Проект не завершен |
| 3. АЭС "Клинтон", США | 430 млн долл. США | 900% | Неотработанная технология, проблемы с обеспечением безопасности | Завершенный проект. Планируется сооружение нового блока на площади электростанции |
| 4. Достройка и пуск 3-го энергоблока Калининской АЭС | 400 млн долл. США | 175% | Точно не установлены. Имело место отклонение от графика строительства - более чем на один год | Блок запущен в эксплуатацию. Отмечена высокая степень качества и готовности при запуске блока |
Источник: "Эксперт РА".
Для большинства атомных проектов характерны временные задержки из-за дополнительной проработки вопросов безопасности и надежности на различных этапах реализации. Кроме того, принятие решений по строительству АЭС в различных странах мира часто затрудняется из-за наличия на правительственном уровне противоборствующих мнений о целесообразности развития атомной энергетики, а также из-за негативной реакции на них общественности и местного населения.
Суммируя изложенное, выведем единый алгоритм влияния различных факторов на стоимость проектов с учетом их отраслевой специфики (табл. 6).
Таблица 6
Влияние объективных факторов на удорожание крупных проектов в зависимости от их отраслевого построения
| Фактор удорожания | Проекты | ||
| нефтегазовые | транспортные | оборонные | атомные |
| 1. Рост цен и изменение финансовых параметров | Широко распространен | ||
| 2. Уточнение технических решений | Широко распространен | Не характерен | |
| 3. Новые технические решения | Распространен | Не распространен | Широко распространен |
| 4. Новые нормативные требования / замечания | Распространен | Не распространен | Широко распространен |
| 5. Задержки (простои) | Распространен | Не характерен |
|
| 6. Ошибки в управлении проектом | Не распространен | Распространен | |
| 7. Непредвиденные факторы | Распространен | ||
| 8. Социальные обязательства | Распространен | Не характерен |
Источник: "Эксперт РА".
Субъективные факторы. Среди субъективных факторов, затрудняющих прогнозирование проектов, отметим механизм принятия решений исходя из политической (стратегической) важности проектов. Выделим пять наиболее часто встречающихся типов ситуаций в области международных проектов, которые сформировали "политические" решения, принятые на государственном уровне.
- В большинстве указанных случаев совершенно не учитываются возможности мирового рынка в части перспектив реализации проекта. Ярким примером этого тезиса стал проект "Голубой поток". В 1997 г. в соответствии с межправительственным соглашением ОАО "Газпром" заключило коммерческий контракт с турецкой государственной компанией BOTAS на поставку в Турцию газа в течение 25 лет. По техническому воплощению "Голубой поток" - один из сложных и капиталоемких газопроводов в мире (затраты на его строительство составили 2,7 млрд долл. США). По предварительным оценкам турецкой компании, к 2005 г. национальные потребности в газе должны были достичь 43 млрд куб. м, а в 2020 г. они составили бы 82 млрд куб. м газа. Обеспечить такой спрос представлялось возможным по налаженным каналам: с 1987 г. республика активно приобретала сырье у России, Ирана и Нигерии. Ожидалось, что проект окупится за 5 - 7 лет.
Однако в 2000 г. в ходе дополнительных поверок экономическая эффективность сделки была поставлена под сомнение: прокуратура Турции возбудила уголовное дело по факту махинаций, к которым имели отношение правительственные чиновники. Результаты расследования вынудили турецкие власти отказаться от последующих поставок, что повлекло угрозу экономических санкций за неисполнение контракта. В результате проведенных переговоров стороны договорились на снижение объемов и стоимости поставок. По состоянию на середину 2004 г. по контракту было поставлено около 1,2 млрд куб. м газа, в то время как объем ранее запланированного на 2002 - 2004 гг. экспорта был зафиксирован в пределах 12 млрд куб. м! Для восполнения утраченной выгоды (упущенная прибыль "Газпрома" за 25 лет при ликвидации проекта оценивалась в 25 - 42 млрд долл. США) "Газпром" начал строительство другого ответвления трубопровода на израильский рынок, что увеличило стоимость проекта и продлило сроки его окупаемости на неопределенный период. Кроме того, проект получил похожие риски сбыта: в топливно-энергетическом балансе Израиля доля нефти составляет 67%, угля - 30%, природного газа - всего 1%. Перспективы проекта по-прежнему выглядят неопределенными.
- В ряде случаев скоропалительная проработка базовых элементов проекта влечет за собой последующий конфликт интересов акционеров, что наиболее наглядно выражено в проекте Каспийского трубопроводного консорциума (КТК). Нефтепроводная система КТК - первого крупного нефтепровода на территории бывшего СССР, построенного с участием частного капитала, вступила в строй в 2001 г. Она соединяет месторождение Тенгиз в Казахстане с морским терминалом, находящимся рядом с Новороссийском. КТК на момент основания являлся единственным транспортным коридором для реализации казахского сырья на экспорт. Основателями консорциума в 1992 г. выступили правительства России, Казахстана и Султаната Оман (их совокупная доля по состоянию на 01.06.2006 составила 50% акционерного капитала). В 1996 г. в проект вошли ведущие российские и иностранные компании. Проектную документацию (ТЭО) подготовили специализированный институт Гипровостокнефть и американская компания Fluor Daniel, суммарные затраты первой очереди строительства составили 2,6 млрд долл. США (всего по проекту - 3,7 млрд долл. США).
В 2004 г. объем поставок по трубопроводу достиг 22,5 млн т (мощности в 2005 г. позволяли транспортировать 28,2 млн т, из них 13,5 млн - непосредственно с Тенгизского месторождения). Ожидается, что к 2006 г. добыча на данном месторождении увеличится до 23 млн т в год. Несмотря на необходимость расширения мощности (до установленных в ТЭО 67 млн т в год), соответствующий меморандум еще не подписан, что объясняется намерением российской стороны урегулировать ряд технических вопросов, в частности в области сбыта, а также из-за разногласий в тарифной политике (действующая величина тарифа на прокачку сырья была согласована всеми акционерами консорциума и легла в основу окупаемости проекта) <5>. Ситуация усугубляется еще и тем, что без повышения тарифа российские власти могут не одобрить начало строительства второй очереди проекта, в котором заинтересованы как частные компании-акционеры, так и Республика Казахстан. Ситуация во многом запутанная и основана на желании акционеров не упустить свое, подчас в ущерб ранее достигнутым договоренностям и конкурентоспособности самого проекта в сравнении с альтернативными (например, Баку - Тбилиси - Джейхан или Баку - Новороссийск).
<5> В конце 2004 г. Министерство топлива и энергетики РФ одобрило предложения Федеральной энергетической комиссии (ФЭК) о включении российского участка нефтепровода в реестр естественных монополий, что дает возможность комиссии устанавливать тарифы на транспортировку после согласования их с основными акционерами.- "Стратегический" характер некоторых проектов полностью затмевает необходимость проработки их целесообразности и экономической эффективности. Подобной палочкой-выручалочкой имеет все шансы стать российский проект строительства нефтепровода до Тихого океана (Ангарск - Находка), который активно обсуждался с 1999 г. на предмет определения оптимальных маршрутов. Лишь в мае 2005 г. вышел приказ Министерства топлива и энергетики РФ о строительстве первой очереди объекта до г. Сковородино, который расположен в 70 км от границы с Китаем. Общая стоимость проекта (с учетом его составляющей до Китая) оценивается в 6,5 млрд долл. США. Маршрут нефтепровода хоть и обеспечивает благоприятные возможности для реализации нефти в Китай, но окончательного решения по нему не принято, что связано с риском поставок по нему сырья в необходимом объеме, в том числе из-за недостаточных инвестиций в геолого-разведочные работы восточно-сибирских недр. Стратегия проекта и вовсе вызывает серьезные нарекания. Российские чиновники считают, что "первую очередь трубопровода гарантированно можно заполнить западно-сибирской нефтью" <6>, у аналитиков такой уверенности нет, ведь в настоящее время известны всего два крупных месторождения: Талаканское и Верхнечонское, которые в совокупности к 2010 г. должны обеспечить не более 17 млн т сырья (из 80 млн т необходимых). Президент ОАО "Транснефть" С. Вайншток назвал эти опасения справедливыми, аргументировав необходимость строительства тем, что "мы никогда не получим развития Восточно-Сибирской провинции, если не построим там трубу... Экономическая целесообразность может быть обеспечена только благодаря такой пластичности" <7>.
<7> Из интервью С. Вайнштока "Коммерсанту" от 29.04.2005.
Эффективность финансового прогнозирования ОАО "Транснефть" в целом нельзя назвать высокой: компания предпочитает формировать маркетинговую стратегию в ходе строительства или после него. В частности, в 2004 г. наблюдались случаи простоя созданных ею ранее транспортных мощностей, которые, по мнению ее представителей, связаны с невысокими темпами добычи сырья российскими производителями и недостатками при формировании экспортных графиков. В этой связи обществу совместно с Минпромэнерго России пришлось принимать решение о сокращении ранее запланированных оборотов Балтийской трубопроводной системы (БТС).
Несмотря на общее одобрение проекта, обоснование рентабельности инвестиций настолько поверхностно, что влечет высокую вероятность существенного изменения его стоимостных параметров. Как видно, это мало кого волнует - проект ведь реализуется государственной компанией в национальных интересах. Напомним, что ранее, в 2002 г. гораздо более эффективную и экономически оправданную схему реализации проекта предлагал ЮКОС, который в рамках совместного предприятия на паритетной основе намеревался осуществить строительство за 2,5 млрд долл. США, проводя трубопровод до Дадцина, где расположены основные перерабатывающие мощности Китая. Организационной и финансовой альтернативы ранее предложенному ЮКОС варианту до сих пор не представлено.
- Очевидные ляпы в территориальном построении международных проектов, связанные с сиюминутными решениями государства соответствовать конъюнктуре сырьевого рынка, встречаются не часто, поэтому такие случаи всегда привлекают внимание. В августе 2001 г. на Украине состоялось открытие трубопровода Одесса - Броды пропускной способностью 14,5 млн т нефти в год для транзита каспийской нефти в Европу. Стоимость государственных инвестиций в строительство составила 465,4 млн долл. США. Случай в между народной практике беспрецедентный - в течение 3 лет трубопровод фактически пустовал, и с июля 2004 г. он используется российскими компаниями в реверсном режиме (в северном направлении). За 2004 - 2005 гг. транспортировано лишь несколько миллионов тонн нефти. В качестве причин простоя назывались стратегические просчеты - ранее запланированный приток сырья из Каспия был в итоге размещен в системе трубопроводов ОАО "Транснефть", а цены на российскую нефть в Центральной Европе оказались более выгодными для покупателей. Как теперь видно, оценкой эффективности строительства трубопровода занимались поверхностно из-за необходимости скорейшего получения доступа государства к серьезным энергетическим каналам и объектам в условиях благоприятной конъюнктуры рынка.
Правомерность указанного предположения подтверждают и специалисты. По мнению президента ТНК-ВP А. Городецкого, "нефтепровод... будет работать в реверсном режиме до завершения всестороннего анализа наиболее эффективных вариантов его работы... (и)... прямая работа нефтепровода возможна после его достройки..." <8>. Перспективы этого проекта не ясны и по сей день.
<8> Из интервью А. Городецкого "Коммерсанту" от 16.03.2005.- Как уже указывалось, экологические и социальные нарушения в крупных международных проектах наблюдаются довольно часто, что стало хроническим (и почти не устраняемым) недостатком для подавляющего большинства подобных проектов. В некоторых случаях они приобретают совсем уже вопиющий характер. В качестве наиболее очевидного примера рассмотрим международный проект Баку - Тбилиси - Джейхан несмотря на комплиментарный характер высказываний в его адрес со стороны авторитетных иностранных изданий. Допущенные нарушения вряд ли причинят странам непоправимый урон; их можно частично оправдать, учитывая техническую сложность проекта и его капиталоемкость. Тем не менее некоторые ошибки не раз ставили под угрозу сроки реализации проекта и в результате привели к существенному превышению его сметы. Может, поэтому "не выдержали нервы" у известного итальянского банка Banca Intesa, который в конце 2004 г. объявил о продаже своей доли в проекте. Ранее, в середине 2004 г., Министерство защиты окружающей среды и природных ресурсов Грузии приостанавливало строительство на две недели для проведения экспертизы на безопасность. А экологи создали проект Baku - Ceyhan Campaign с целью привлечь внимание общественности к экологическому и социальному ущербу от проекта. Эффективность управления проектом расследовалась со стороны комитета по торговле и промышленности британской палаты общин, который опубликовал специализированный доклад о некачественном покрытии четверти стыков труб, проложенных в Грузии. Также неоднозначен масштабный социальный эффект от проекта, гарантированный инвесторами в период составления его сметы: перспективы последующего трудоустройства персонала после исполнения текущих работ по строительству соответствующих участков трубопровода весьма туманны <9>.
По сообщению британской компании BP, срок ввода в эксплуатацию нефтепровода назначен на середину 2006 г. Освоенные инвестиции составили 2,7 млрд долл. США (из 3,6 млрд долл. США). Тем не менее сохраняется угроза несоблюдения сроков обеспечения трубопровода сырьем ввиду возникновения форс-мажорных обстоятельств: соответствующие расходы могут составить дополнительно 400 млн долл. США. Возвращаясь к деятельности британской компании, отметим, что вокруг ее имени ранее уже разворачивались скандалы, вызванные нарушением экологии окружающей среды. Например , из-за инцидента, связанного с взрывом на месторождении Prudhoe Bay на Аляске в 2003 г., компания была оштрафована на 716 тыс. долл. США <10>. Другая крупная иностранная компания - Total (также имеющая долю в проекте) отмечена в связи с крупными коррупционными расследованиями в отношении ее бывших руководителей.
<10> "Ведомости" от 30.03.2005 - С. Б-3.В любом случае более полную оценку деятельности инициатора можно будет давать уже после ввода объекта в эксплуатацию. Однако те обстоятельства, в которых ведется реализация проекта, вряд ли позволяют отметить его высокую проработанность. И умение менеджеров британской компании сглаживать быстротечные конфликты, в том числе с региональными властями по вопросам выделения донорских отчислений и компенсаций, - "на вес золота".
Как видно, адекватность прогнозирования международных проектов значительным образом искажается в результате воздействия на них факторов далеко не экономического характера. Во многих случаях экономическая и социальная целесообразность проектов подменяется соблюдением национальных интересов, которые в результате все более подрываются из-за неуклюжести и непродуманности политических решений. На основании изложенных фактов вынуждены констатировать, что международный проект все чаще становится игрушкой в сфере политических интересов различных государств, и анализ их экономической эффективности никому не интересен.
- Значительное расхождение окончательной стоимости проекта с его начальным бюджетом является системным риском, зависящим от множества причин; и точно спрогнозировать комплексный эффект почти невозможно.
- Устойчивый рост цен на основные виды материалов, применяемых в строительстве, в первую очередь на цемент и сталь, характерен как для мировой, так и для российской экономики. Рост цен на строительные материалы и металл является наиболее значимой и распространенной причиной удорожания строительных проектов в мире.
- Основными причинами роста цен на строительные материалы в мировой экономике, по мнению исследователей, являются:
- рост цен на нефть. Прирост транспортной составляющей в стоимости материалов;
- строительный бум, побуждаемый "крупнейшей строительной площадкой мира" - Китаем, который потребляет более 20% мирового производства цемента, около 30% железной руды, 25% стали;
- политическая нестабильность в мире.
А.Э.Баринов
Предлагаю задаться вопросом: связано ли явление проблем управления с проектной деятельностью? Какие точки соприкосновения с проблемами возникают в практике решения проектных задач? Если задуматься об этом основательно, то может оказаться, что ситуации, диагностируемые в качестве проблем в проектах, на самом деле не носят характер таких очевидных затруднений, поскольку проблемный и задачный контекст часто вступают между собой в противоречие.
Из-за каких проблем возникают проекты?
В самом начале наших рассуждений предлагаю обратить внимание на две статьи, опубликованные на нашем сайте. Во-первых, это материал, посвященный . В ее первых двух разделах выполнено краткое обоснование проблемно-ориентированного подхода в управлении. Во-вторых, в статье о создании мы говорили о том, что проблемы, цели и задачи являются двигателями развития бизнеса. В ней был рассмотрен феномен проблемно-целевого ромба как некой модели, в которой проектная парадигма управления активно участвует. И мы вновь возвращаемся к данному вопросу, но несколько с иных позиций.
Напомню, что под проблемой предложено понимать такую неопределенность или противоречие, которое возникает на уровне менеджмента, а устранение его не может достигаться в рамках действующей управленческой концепции. И какое бы решение, исходя из существующей модели, не было бы принято, противоречие или неопределенность не устраняются. Ниже вашему вниманию предложена визуальная схема основного отличия проблемы от корректируемого затруднения. Для выхода из кризисной ситуации нужно изменить саму концепцию управления, принципиальные, фундаментальные подходы к его построению. Значит, требуются стратегические преобразования, а постановка проектной задачи начинает носить программный характер.
Модель основного отличия корректируемого отклонения от проблемы
С учетом описанного выше явления можно сделать вывод: источниками проектов являются, с одной стороны, цели и задачи развития бизнеса сообразно этапу жизненного цикла компании. С другой стороны, двигателем уникальных задач выступает корневые затруднения или, иными словами, проблемы управления. Примерами таких задач можно назвать реорганизацию системы управления, реинжиниринг бизнес-процессов, трансформацию корпоративной культуры и т.п.
Помимо заблаговременно планируемых системных преобразований, вызванных корневыми проблемами, иногда возникает срочная потребность выполнить инвестиции из-за таких явлений, как авария, резкий обвал спроса, повальное увольнение персонала и т.д. В подобных случаях нужно понимать, что мероприятия, реализуемые в «пожарном» режиме, также соответствуют одной из проблем управления. Только руководство компании в этом случае имеет дело с перезревшей симптоматикой, вылившейся в открытый очаг кризисной ситуации.
Поэтому вовремя сформулировать накапливаемую проблему, поставить на ее основе комплекс преобразующих целей, выработать целую программу проектных мероприятий – сущностный аспект стратегического управления. Все эти действия формируют комплекс внешних по отношению к проекту источников. Однако противоречие или неопределенность относятся к проектам не только как инициирующий их фактор, остановка деятельности может возникнуть и внутри их реализации. Данный вопрос мы рассмотрим в следующем разделе статьи.
Ошибки реализации проектов и сопутствующие проблемы
Специалисты и руководители, работающие в проектной сфере, неизбежно сталкиваются с ситуацией провала проектов, срывов в достижении намеченных результатов: полных или частичных. На эту тему проводился целый ряд исследований. Распространена позиция Всемирного банка, Институт экономического развития которого по итогам наблюдений за инфраструктурными проектами сделал определенные выводы. Их суть состоит в том, что проблемы возникают из-за ролевой неопределенности среди участников. Роли заказчика, руководителя проекта, подрядчиков устанавливаются расплывчато, и это влечет негативные последствия. Кроме того, разграничения ответственности в достаточной степени не производится.
Обратите внимание: ни недостаток выделяемых финансовых ресурсов, ни уровень технологического развития не обозначены источниками ключевых затруднений. Акцент именно на несовершенстве управления. В принципе, вся проблематика, которую можно выявить в крупных проектах, хоть и в меньших масштабах, может быть перенесена на простые задачи. Интересны также исследования, которые были проведены PM Network в 1998 г., повторены в 2005 г. и в более позднее время. Они свидетельствуют, что 46-48% проектов имеют проблемы и чуть менее 28% не доводятся до результата вообще по тем же причинам.
Причины неудачи проекта больше всего похожи на симптоматику. Как правило, они находятся в функциональной плоскости управленческой концепции бизнеса. Причины носят более локализованный характер, чем проблемы, и тесно связаны с предметной областью развития конкретной компании с ее спецификой. Так, например, в IT-сфере, по данным исследований компании IBM, неудачи проекта автоматизации связаны в основном с недостаточностью дисциплины, ответственности и навыков проектного управления. Ниже приводится еще один пример анализа крупных IT-задач в связи с их неудачами, представленный в форме диаграммы. Если же рассматривать причины срывов в общем контексте, то чаще всего называются следующие моменты:
- недостаточный уровень ресурсов;
- неадекватные сроки исполнения;
- неправильно сформулированные цели;
- низкий уровень сплоченности команды;
- поверхностное планирование;
- неэффективные коммуникации;
- изменение целей и задач проекта в момент его реализации;
- конфликты между интересами функциональных подразделений и целью проекта.
Состав причин неудач проектов по данным исследований Metagroup («Why Operation Projects Fail?»), 2002 год
Если причины неудачи проекта отражают симптомы возникшей проблемы, то ошибки, возникающие в ходе его планирования и реализации, собственно и приводят к ней. Промах никогда не совершается в единственном числе, их обычно наблюдается несколько. Комплексно сочетаясь, они и приводят к проблемной ситуации, когда противоречие или неопределенность становится фатальной действительностью. Ошибки принято делить на три группы.
- Упущения, связанные с объектом управления. Менеджер берется за проектную задачу, не до конца понимая, в чем состоит его объект (цели, результаты, границы, планы и т.д.).
- Просчеты, относящиеся к субъекту управления (ошибки в учете интересов участников, в организационной структуре и т.п.).
- Ошибки, связанные с процессами проекта (оценка рисков, недоработки в коммуникациях и т.д.).
Способность диагностировать и избегать проблем важна для проект-менеджера. Он должен отличить неразрешимое противоречие от исправляемого затруднения. Если ему удается вовремя и правильно поставить диагноз, исправить допущенные ошибки, то в рамках выполняемых и откорректированных задач ситуация выравнивается, а проект, хоть и с отклонениями, доводится до успешного завершения. Это говорит о том, что объем компетенций руководителя проектов прирастает со временем опытом управленческих исследований и постановки проблем.
1Как показывает практика, определенные проблемы возникают в ходе реализации любого проекта. Некоторые из них имеют четкую структуру, выраженный характер и различные возможности их решения; другие, напротив, не имеют структуры, их характер определить невозможно, и, соответственно, у них нет решений. В действительности, в ходе управления проектом редко бывает достаточно информации или времени для того, чтобы объективно, с полной уверенностью выявить сущность возникающих проблем, а, следовательно, выбранный метод их решения может оказаться малоэффективным. В связи с этим первым этапом решения проблем, возникающих в ходе управления проектом, является их определение. В статье предлагается решение некоторых, наиболее острых проблем. В зависимости от своей сущности эти проблемы могут приводить к срыву проекта посредством перерасхода средств, задержек в выполнении, а также получению иного результата и полного краха проекта.
квалификация управленческого персонала.
система вознаграждения
программное обеспечение
проблемы
управление проектами
1. Ветлужских Е. Система вознаграждения: Как разработать цели и KPI. – М. : Альпина Паблишер, 2013. - 217 с
2. Гаврилов Н.Н., Козлов А.С., Матвеев А.А., Богатов А.А. «Естественный отбор» руководителя проектом. - URL: http://www.pmsoft.ru/knowledgebase/articles/detail.php?ID=1500
3. Деминг Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2007. – 418 с.
4. Пятенко С.В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления проектом / Элитариум: Центр дистанционного образования. - URL: www.elitarium.ru
5. A guide to the project management body of knowledge. PMBOK guide. 5th edition. – Project Management Institute, 2013. – 616 с.
Введение
В настоящее время проектный подход становится все масштабнее и наблюдается все большее его проникновение в управленческую практику. Достаточно много организаций начинает рассматривать себя через призму проектно-ориентированной деятельности. При этом наблюдается рост потребности в профессиональных руководителях проектов, так как все заинтересованные стороны ожидают от проекта достаточно высоких положительных результатов.
В практике управления проектами есть множество примеров, когда в ходе реализации проектов были допущены перерасходы в разы, а ввод их в эксплуатацию был задержан на несколько лет, через короткий промежуток времени эти проекты становились национальными символами и считались наиболее успешными. Но достаточно часто встречаются проекты, которые завершаются с превышением бюджета, с нарушением сроков, неудовлетворенностью заказчика полученным результатом. Часть из проектов останавливаются на полпути и заканчиваются крахом.
Рис. 1. Проблемы и их решения в управлении проектами.
Разрешением таких проблем является внедрение программного обеспечения и повышение квалификации управленческого аппарата.
Программное обеспечение (ПО) управления проектами позволяет снизить рутинность работы и максимально облегчить и ускорить обработку данных и отчетов в ходе работы над проектом. Компьютер поможет в составлении планов, сетевых диаграмм, подготовке отчетов и во многом другом. Но, несмотря на много положительных моментов, следует отметить главный недостаток - ПО не сможет за вас управлять проектом.
Профессиональный руководитель проекта не должен следовать за ПО, «идти у него на поводу», его задача — заставить ПО работать в соответствии с его потребностями.
Большинство существующих программных средств предлагают планирование проектов по собственным методикам, зачастую не соответствующим общепринятым (стандартным) для проектного менеджмента — это и порождает множество серьезных проблем, таких как срыв сроков, перерасход бюджета и т.д.
Даже применение ПО от лидеров сегмента — MS Project, Primavera, не страхует от возможных проблем, ведь это всего лишь инструменты, эффективно работающие в руках профессионала, а не искусственный интеллект, решающий все ваши проблемы .
Понимание алгоритмов, лежащих в основе ПО, или хотя бы поверхностное знание методик, применяемых в управлении проектами, поможет вам избежать множества проблем.
Следующим способом решения выше обозначенных проблем является активное использование системы вознаграждения. Чаще всего в российских компаниях используется стандартная система вознаграждения: в небольших по длительности проектах (например, до шести месяцев) сотрудники поощряются за выполнение проекта в срок, а при более долгосрочных проектах - за завершение каждого этапа и всего проекта в срок. Причем за выполнение первого этапа проекта размер вознаграждения обычно меньше, чем за завершение всего проекта. Например, если проект состоит из трех этапов, а общее вознаграждение составляет 100%, то за завершение первого этапа выплачивается 20% от общей суммы вознаграждения, 30% - за второй и этап и за завершение всего проекта - остальные 50%.
При этом используются два варианта взаимосвязи с вознаграждением:
- вариант жесткий (одноуровневый): если этап (проект) выполнен в срок, менеджер получает вознаграждение, если нет - наказывается и остается без премии. Такой вариант используется в проектах, имеющих жесткие сроки выполнения (например: Олимпиаду нельзя перенести, все строительные объекты должны быть сданы вовремя).
- вариант более мягкий: разрабатывается таблица с пороговым значением, при котором уже возможна выплата вознаграждения.
Участники проектов вознаграждаются при достижении поставленных целей всей командой проекта, а также за выполнение в срок своих операций.
Преимущество такой системы вознаграждения: сбалансированность, комплексность, прозрачность и понятность. Однако, несмотря на все плюсы данной системы вознаграждения, следует выделить проблемы, которые возникают при использовании данной системы вознаграждения.
Чтобы получить вознаграждение, каждый менеджер проектов при оценке длительности работ закладывает достаточный (не всегда необходимый) временной резерв на непредвиденные обстоятельства, а также запас по бюджету. Причем, если даже проект можно завершить раньше срока, менеджеры этого не делают, т.к. не получают за это дополнительного поощрения и опасаются того, что в следующий раз руководство, скорее всего, сократит планируемую длительность проекта. И если даже сотрудник (участник проекта) выполнил свою операцию раньше срока, это никак не поощряется руководителем, разве что он может нагрузить его дополнительной работой. Поэтому сотруднику нет никакого смысла завершать свою операцию раньше срока. То же самое с бюджетом, нет никакого резона его экономить.
Если проект можно выполнить раньше срока, то экономится ресурс - оплачиваемые человеко-часы (кроме того, свободных специалистов можно будет уже занять другим проектом). Но это никому не выгодно: есть риски, что руководство на следующем подобном проекте урежет бюджет. Поэтому сотрудники делают вид работы или спокойно работают над улучшением полученных результатов. В результате менеджеры учат подчиненных соблюдать установленные сроки и не поощряют сотрудников, закончивших работу досрочно. Кроме того, некоторые «умные» сотрудники иногда специально задерживают сроки сдачи работы, чтобы получить оплату за сверхурочные.
Свое негативное влияние оказывает и так называемый студенческий синдром: большинство людей склонны откладывать выполнение задания до последнего. Исследования показали, что менее трети задания обычно выполняется в первые две трети срока, отведенного на него, и две трети - за последнюю треть срока. Кроме того, сотрудников постоянно отвлекают на выполнение новых заданий, а многозадачность, как известно, ведет к увеличению длительности выполнения проекта. Чтобы быть хорошим в глазах руководителя, сотрудник просто обязан брать и выполнять новые задания, в результате - он перегружен, что часто приводит к стрессу и в конечном итоге еще к большему увеличению длительности проекта. Поэтому проекты редко выполняются досрочно. Если бы некоторые этапы проекта завершались сотрудниками досрочно, то возникающий запас времени мог бы использоваться на непредвиденные обстоятельства, которые всегда могут возникнуть на завершающих этапах проекта .
А так получается, что существует постоянный конфликт между целями компании: удовлетворением требований клиента и руководства, достижением большего результата за минимальные сроки и деньги и личными целями каждого члена команды - личной успешностью (а для этого нужно закладывать запас времени, не сдавать работу досрочно, укладываться в бюджет, но ни в коем случае не экономить, брать новые задания, чтобы быть хорошим в глазах руководителя и т.д.). Формируется определенный стереотип поведения, выгодный сотруднику. Получается, что вроде все работают хорошо с точки зрения индивидуального результата, но нужных результатов для бизнеса нет .
В настоящее время квалификация управленческого персонала на промышленных предприятиях не отвечает международным требованиям к компетентности специалистов по управлению проектами. В связи с этим возникает необходимость обучения сотрудников предприятий проектному менеджменту. С учетом вступления России во Всемирную торговую организацию, перехода предприятий России на международную систему финансовой отчетности повышается необходимость создания на каждом предприятии отдела управления проектами, отвечающего за вопросы анализа и мониторинга инвестиционных проектов развития.
Уникальность проекта диктует необходимость владения междисциплинарными знаниями и навыками, в отличие от руководителя функциональной организации, который может являться профессионалом только в одной области.
Для иллюстрации такой ситуации введем качественные показатели «требования проекта» и «квалификация руководителя проекта». Под понятием «требования проекта» будем понимать совокупный уровень знаний и навыков, необходимых для успешной реализации проекта. Под понятием «квалификация руководителя проекта» будем понимать совокупный уровень знаний и навыков, которыми обладает руководитель проекта на определенный момент времени. Требования проекта и квалификация руководителя проекта - это динамичные характеристики .
Графическая иллюстрация понятий «требования проекта» и «квалификация руководителя проекта» приведена на рисунке 2.
Рис. 2. Качественные соотношения динамики требований проекта и квалификации руководителя проекта.
Введем предположение, что по мере выполнения проекта его требования сначала возрастают за счет постоянного уточнения и детализации требований к продукту, услуге, цели проекта. Затем, достигнув максимального уровня, состав и уровень требований стабилизируются и некоторое время могут оставаться неизменными, определяясь требованиями к качеству проекта. Далее, при завершении проекта, его требования естественным образом снижаются (в принципе, до нулевого уровня к завершению проекта). Вместе с тем с развитием технологий требования каждого следующего проекта больше, чем у предыдущих подобных ему проектов в той же прикладной области. Введенное предположение верно не для всех проектов - требования к проекту могут уменьшаться или оставаться постоянной величиной .
Квалификация же руководителя проекта в большей степени определяется личностными характеристиками. В каждый конкретный момент своей жизни руководитель проектов должен принимать решение: либо повышать свою квалификацию, либо остаться на прежнем уровне. В принципе, может существовать и третий вариант - деградация, но такие ситуации мы рассматривать не будем. Однако важно принимать во внимание, что при современных темпах развития технологий, оставаясь на прежнем уровне развития, человек в каком-то смысле деградирует в своем профессиональном развитии.
При «входе» в проект квалификация руководителя проекта должна быть не ниже требований проекта на момент вхождения. В ходе реализации проекта квалификация руководителя проекта должна все время соответствовать требованиям проекта. Если по каким-либо причинам на некотором интервале времени требования проекта превышают квалификацию руководителя проекта, то можно утверждать, что данный проект с данным руководителем будет либо выполняться не эффективно и потребуется заменить руководителя проектом, либо вообще проект потерпит фиаско. Для дальнейшего продолжения карьеры в качестве руководителя проектов, по завершении очередного проекта, квалификация его руководителя должна соответствовать требованиям следующего проекта .
Исходя из всего сказанного, можно сказать, что понятия «требования проекта» и «квалификация руководителя проекта» естественным образом взаимосвязаны. Для того чтобы быть руководителем проекта, необходимо иметь соответствующую квалификацию и постоянно ее повышать. С другой стороны, для управления конкретным проектом необходим профессионал соответствующей квалификации.
Возникновение тех или иных проблем в процессе выполнения проекта — нормальное явление. Существует немало разнообразных методов их структуризации и разрешения. Выбор наиболее эффективного метода зависит от множества разных обстоятельств. Главное — работать над разрешением проблем систематически и организованно. Накопленный опыт позволяет выявить обычные ошибки при решении проблем:
- неосведомленность о проблеме;
- неверный «диагноз»;
- решение не «продано» топ-менеджменту;
- принятие решений без запланированных действий;
- действия при отсутствии рамок решения;
- неспособность действовать тогда, когда нужно;
- действия, не соответствующие принятым решениям .
Таким образом, в данной статье мы рассмотрели решение некоторых проблем, возникающих в ходе управления проектом. Появление их нельзя считать чем-то необычным или неестественным - без них не обходится ни один проект, однако умение вовремя определить проблему, выявить причины ее возникновения и устранить их и является основным достоинством проектного менеджера.
Рецензенты:
Демченко А.Ф., д.э.н., профессор кафедры экономики, финансов и менеджмента Воронежского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, г. Воронеж.
Трещевский Ю.И., д.э.н., профессор, заведующий кафедрой экономики и управления организациями Воронежского государственного университета, г. Воронеж.
Библиографическая ссылка
Усова Ю.П., Чинарева О.И. ПРОБЛЕМЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ И СПОСОБЫ ИХ РЕШЕНИЯ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 6.;URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=11844 (дата обращения: 20.03.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
