Главная » Бланки » Кросс функциональная команда. Решение проблем в составе кросс-функциональных команд (Synerteam™). Кросс-функциональное управление и общение между сотрудниками

Кросс функциональная команда. Решение проблем в составе кросс-функциональных команд (Synerteam™). Кросс-функциональное управление и общение между сотрудниками

Преимущества и недостатки Бригадной (кросс - функциональной) организационной структуры предприятия. Схема Бригадной (кросс - функциональной) организационной структуры предприятия.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушают свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рисунок:. Кросс - функциональная организационная структура. Схема.

Рисунок: Бригадная структура организации, состоящей из рабочих групп. Схема.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

· работа в группах создает условия для самосовершенствования;

· возможность применения эффективных методов планирования и управления;

· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

· сложность в координации работ отдельных бригад;

· высокая квалификация и ответственность персонала;

· высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Что же такое «кросс-функциональные команды»? Это команды, которые собираются для решения какой-то задачи, важной для бизнеса, т.е. для работы по определенному проекту (обычно внутреннему) в течение определенного периода. В такую проектную команду входят люди из различных подразделений компании, которые в той или иной степени имеют отношение к решению стоящей проектной задачи: например, финансового отдела, HR-отдела, НИОКРа, ИТ-отдела, отдела продаж и т.д. Наличие в проектной команде специалистов с различным опытом и знаниями позволяет максимально полно и подробно рассмотреть и проанализировать задачу, ее потенциальные выгоды и риски, а также выбрать оптимальный вариант решения. Например, для принятия решения о выборе и внедрении системы CRM в компании необходимо учесть мнение ИТ-департамента, отдела продаж, финансовой службы, маркетингового отдела, специалистов, которые создают сам продукт или услугу. В случае отсутствия такой разнообразной экспертизы (т.е рассмотрения вопроса специалистами одного-двух подразделений) увеличивается риск однобокого решения задачи или даже вероятность принятия не совсем честного решения, отвечающего интересам данного подразделения или руководителя и не совпадающего с интересами бизнеса в целом.

Кросс-функциональные команды могут собираться:

на короткий период, для решения вполне конкретного вопроса; на длительный период, для решения стратегической задачи – например, вывод бизнеса из кризисной ситуации. В этом случае они фактически приобретают статус временного управляющего органа.

Возможность использования различных взглядов является одновременно и риском для работы кросс-функциональной команды: иногда бывает сложно структурировать фонтан идей и выбрать из него 1-2 главных решения. Соответственно – здесь критична роль руководителя команды и его умение направлять работу команды в нужное русло и сохранением максимальной эффективности.

В случае, если члены проектной команды не находятся на одной территории, то необходимо подобрать необходимый инструмент коммуникаций, протестировать его перед началом использования, учесть разницу во времени, расписание каждого из участников, а также обеспечить запись встречи и сохранение копии материалов.

Как всегда в проектной работе, необходимо с самого начала четко определить цели и задачи команды, этапы работы, сроки окончания каждого этапа, промежуточные результаты и ожидаемый результат. По классике жанра эти промежуточные и конечный результаты должны быть измеримыми, иначе команда никогда не поймет, выполнила она стоящую перед ней задачу или нет.

И, конечно, каждый член такой команды должен с самого начала знать, какая у него роль и что от него ожидается.

Для лидера команды такой опыт управления непрост, однако очень полезен, поскольку именно кросс-функциональные команды чаще всего добиваются уникальных результатов, вносят необычные предложения, дают возможность организации сделать «прорыв». И это то, что для всех сторон: организации, руководителя команды и каждого из ее членов является бесценным опытом.

Иллюстрация из жизни:

В начале 2000-х одна крупная фармацевтическая компания обратилась к консультантам с просьбой помочь «отладить» систему управления и повысить эффективность работы управленческой команды.

Управление в тот момент осуществлялось в большей степени непосредственно Генеральным директором, которому приходилось вникать практически в каждый аспект работы компании, несколько раз перепроверять выполнение своих указаний, и самым действенным инструментом оказывались штрафы, повышенный тон, без которого задание подчиненными не воспринимались, и прочие аналоги.

Генеральный директор регулярно собирал всех ключевых управленцев компании для обсуждения ситуации, повестка таких заседаний обычно рассылалась участникам заранее. Каждый управленец готовил отчет по своему направлению в контексте обсуждаемого вопроса. В итоге часто оказывалось, что при обсуждении трудностей или невыполнения какого-либо задания на совещании руководители направлений, отчитавшись за себя, перекладывали вину за неудачу на другие подразделения и ссорились. Вопросы часто оставались нерешенными, руководители жили с постоянной обидой друг на друга. Нужно отметить, что практически каждый руководитель направления как отдельно взятая единица были очень профессиональными, компетентными в своих вопросах и очень болели за общее дело – процветание бизнеса.

Приглашенные консультанты, разобравшись в ситуации, предложили использовать работу кросс-функциональных команд. Для начала были выделены 3 ключевые для организации задачи на ближайший год. Эти задачи были трансформированы в задачи для каждого подразделения, которое должно было принимать участие в их решении. Под каждую задачу совместно с Генеральным директором сформировались проектные команды, а в каждой команде назначен руководитель проектной группы. Для всех участников было проведено необходимое обучение, а затем консультанты приняли участие в первых встречах проектных команд.

Прошло некоторое время, и стиль работы управленцев изменился на 180 градусов: люди научились работать командами. Теперь, получив приглашение на совещание, они самостоятельно собирались вместе, обсуждали ситуацию, возникшие трудности, сами предлагали меры, которые были бы полезны другому подразделению для того, чтобы общий результат был положительным. Они стали сотрудничать и помогать друг другу, хорошо поняли роль и значение каждого из подразделений в общем процессе. Работа в кросс-функциональных командах научила их работать как единый механизм. И это не замедлило сказаться на результате работы компании.

Я слышал очень много нареканий в сторону Agile подходов по поводу стремления к кроссфункциональности в командах . Обычно в критических материалах приводятся достаточно идиотические примеры. Вот парочка из них:

“Ага! Давайте задействуем уборщицу! Она будет у нас заниматься базами данных по совместительству!”
“Ну и как, скажите мне пожалуйста, тестировщик сможет заменить разработчика? Он же не умеет программировать!”
“Ну-ну! Интересно что натворят junior разработчики в базе данных…”

Я расскажу о своем взгляде на эту проблему. Каждый из нас обладает определенным рядом навыков и опытом их применения. В зависимости от этих навыков мы можем делать различную работу с разным уровнем эффективности . Для меня кроссфункциональная команда характеризуется прежде всего возможностью членов команды делать некоторую часть работы вне своей основной зоны компетентности. Не факт, что эффективно. Не факт, что супер-качественно. Но может. Я даже не пытаюсь добиться полной замены других членов команды. Зачастую это просто невозможно . И я тоже не верю в то, что каждый тестировщик может писать код достаточного качества напрямую в production. 😉 Но любая работа состоит из частей . И не все части одинаково важны и требуют мега-навыков.

Приведу пару примеров. Работа тестировщика-автоматизатора может быть поделена на следующие части (грубое деление): продумывание сценариев, написание логики сценариев, сбор данных, реализация прослойки доступа тестов к тестируемому приложению. Все эти активности могут быть реализованы и другими членами команды, но каждая с разной эффективностью и качеством. В данном примере все, кроме продумывания сценариев, разработчик может сделать ничуть не хуже тестировщика (скажу “чуть хуже”, чтобы тестировщики не обиделись).

Работа HTML верстальщика также состоит из нескольких частей (снова грубое деление): верстка базовой версии HTML страницы, прикручивание основных стилей, хаки и правки под разные браузеры. И снова та же история. Только последняя активность требует критических навыков. Первые две активности достаточно адекватно может сделать и веб-разработик (в моем понимании не только может, но даже обязан уметь их делать).

Еще один мифический персонаж – DBA . У него вообще огромное число возможных активностей (и опять я груб): раздача прав на базы, создание схем, тюнинг запросов, модификация и миграция данных и т.д. Большая часть из них относятся к административной работе и может быть автоматизирована. Или выполнена разработчиком с последующим ревью DBA.

Но зачем все это нужно? Я вижу 3 цели у кроссфункциональности в моем понимании этого термина:

Возможность балансировать нагрузку между членами команды, чтобы избежать простоев и затыков в работе
Возможность частично заменить члена команды, который ушел в отпуск или банально заболел, и не останавливать процесс разработки
Дать возможность членам команды сменять на некоторое время сферу деятельности , что стимулирует профессиональное развитие и делает работу разнообразнее

И напоследок еще один совет – кроссфункциональными нужно делать именно разработчиков , потому что они есть на любом проекте и без них разработка врядли сдвинется с мертвой точки. Все остальные специалисты в большей части случаев в меньшинстве и их работу нужно оптимизировать просто чтобы избежать затыков. Поэтому не надо решать задачу “научить тестировщика писать код” или “научить дизайнера тестировать”. Решайте задачу кроссфункциональности за счет разработчиков.

Подскажите, как писать слова с приставкой кросс -? Например, кросс (?)функциональный. Допустимы ли варианты слитно, через дефис? Какой предпочтительнее?


	Вопрос № 298255

Здравствуйте! Подскажите перенос слова "кросс фит". Крос-сфит или кросс -фит?

Ответ справочной службы русского языка

Разбиваются переносом удвоенные согласные, входящие в корень. Верно: крос-сфит .


	Вопрос № 294866

Можно ли назвать ботинок предметом обуви? Я составляю кросс ворд, и слово "ботинок" в нем загадано следующим вопросом: "Этот предмет обуви, принадлежавший пропавшему Шурику, победоносно тряс над головой Электроник". Но я сомневаюсь в правильности данной формулировки. Правильно ли я написал? Если нет, то, если вас не затруднит, подскажите как наилучшим образом сформулировать вопрос. Большое спасибо!