Этапы внедрения электронного документооборота в организации. Эффективность внедрения систем электронного документооборота на предприятии. Понятийный аппарат и виды электронного документооборота

Национальный стандарт по делопроизводству и архивному делу ГОСТ Р 7.0.8-2013 дает определения терминам «документооборот» и «электронный документооборот». Документооборот — движение документов в организации с момента их создания или получения до завершения исполнения или отправки. Электронный документооборот — документооборот с использованием автоматизированной информационной системы (системы электронного документооборота).

Рассмотрим предмет обзора с точки зрения функционального заказчика, чьим ожиданиям от внедрения информационных систем, в том числе СЭД, зачастую не соответствуют результаты. Происходит это из-за довольно распространенных ошибок, предвидение и понимание причин которых позволит ставить достижимые цели и максимально продуктивно организовывать процессы внедрения и последующей эксплуатации систем.

Обширный набор затруднений и препятствий, которые возникали в нашей практике внедрения и развития информационных систем, удалось классифицировать, и теперь можно говорить о пяти основных заблуждениях.

Заблуждение № 1: СЭД спасает от хаоса

Суть самого распространенного заблуждения в том, что автоматизированная система документооборота якобы должна избавить от творящегося в организации документарного хаоса.

Дело, однако, в том, что задача любого процесса информатизации — автоматизировать предлагаемые регламенты. Поэтому в отсутствие регламентированных процессов документооборота в организации СЭД не сможет помочь — она лишь выявит слабые места в регламентах, но сами регламенты не создаст.

Ярким примером было внедрение единой системы электронного документооборота у одного из крупных заказчиков (уже на первом этапе в систему предполагалось включить более тридцати организаций и соответственно почти тысячу рабочих мест). На установочном совещании был задан вопрос об утвержденных регламентах делопроизводства. Учитывая, что это государственная структура, ожидаемый ответ совпал с реакцией: «Да, конечно, они есть!» — и через десять минут на столе выросла внушительная стопка папок на несколько сотен листов. Проект обещал быть легким и успешным. Но… Детально изучив все представленные бумаги, мы нашли всё что угодно — описание десятков типов документов, сроков их согласования и правил оформления (отступы, логотипы, шрифты, интервалы, обращения к корреспонденту и пр.), но ни путей прохождения документов, ни маршрутов их согласования, ни жизненных циклов регламенты не содержали. Если только не брать в расчет волшебную фразу: «Руководитель расписывает документ на исполнение в зависимости от его содержания», — которая может звучать и так: «Далее документ расписывается по компетенции».

На следующем совещании выяснили, что иных документов, регламентирующих делопроизводство, у функционального заказчика просто не существует. Заказчик начал проявлять недовольство после того, как ему было предложено перед началом внедрения все-таки расписать маршруты движения различных типов документов с указанием контрольных сроков и других регламентирующих параметров.

В итоге, имея в проекте достаточно полномочий и поддержку высшего руководства, мы приняли решение: в пилотной зоне (две организации, внутреннее делопроизводство, межведомственное взаимодействие) внедряем «как есть», то есть автоматизируя лишь представленные регламенты.

Два месяца работы — и проект вводится в опытную эксплуатацию. Еще две недели, и мы слышим поначалу ропот, а затем крики и шум: «Что за система?! Ничего не работает!!! Мы вас сейчас…». Ожидаемо… Но мы заняли жесткую позицию: «Покажите, пожалуйста, что из представленных регламентов не реализовано», — и таковых позиций, разумеется, не оказалось.

В итоге руководство организации поручило ответственным представителям заказчика с участием внедренцев (то есть нас) в течение месяца разработать и утвердить регламенты делопроизводства, включающие маршруты движения всех основных типов документов. Через месяц регламенты были утверждены, еще через два — все маршруты настроены, протестированы и некоторые даже оптимизированы, а система акцептована к тиражированию на остальных участках.

Первым этапом при тиражировании на каждом объекте были работы по адаптации типовых регламентов делопроизводства: добавление уникальных типов документов и их маршрутов, корректировка сроков обработки и т. п. И только после этого начиналось непосредственное внедрение системы.

Итак, автоматизация хаоса приводит лишь к увеличению скорости обращения этого хаоса. СЭД должна внедряться и эксплуатироваться при наличии регулярно актуализируемых регламентов делопроизводства. Под такими регламентами функциональные заказчики часто понимают правила формирования номенклатуры дел и подготовки бумажных документов. Но для автоматизации этой работы не нужна полноценная система электронного документооборота, поскольку в данном случае СЭД превращается в простую реестровую задачу по регистрации входящих и исходящих документов и корреспонденции.

Заблуждение № 2: СЭД упростит ­делопроизводство

Это заблуждение во многом основано на предыдущем. При этом, говоря об упрощении делопроизводства, пользователи в первую очередь ожидают именно снижения производственной нагрузки. Самые наивные ожидания выливаются в попытки рядового участника СЭД переложить на информационную систему всю свою работу и, разумеется, разлетаются в прах.

Заблуждение заключается еще и в том, что при автоматизации документооборота в одновременную работу над документом вовлекается гораздо больше сотрудников. Включение каждого нового сотрудника в работу с бумажными документами требовало создания бумажных копий. Если документ имел большой объем или его копирование было запрещено, то работа над ним шла последовательно, а не параллельно. В электронном же варианте через сотрудников проходит существенно больший поток информации, ставится гораздо больше параллельных задач, а это требует высокой степени самоорганизации специалистов.

Кроме того, одной из основных задач внедрения СЭД в организации является построение системы контроля исполнительской дисциплины. Если же возвращаться к задаче упрощения делопроизводства, то необходима возможность оперативного и эффективного поиска различных документов. А это означает, что с помощью СЭД должна существенно повыситься аналитичность документооборота — увеличиться количество признаков, маркеров и других «флажков», которыми помечаются документы в системе. Обе задачи — контроль и аналитичность — приводят к тому, что в СЭД приходится заносить намного больше данных, чем раньше. Однако в последующем эти затраты сторицей окупятся на задачах поиска и обработки электронных документов.

Заблуждение № 3: меня это не затронет

Под это заблуждение подпадают практически все категории пользователей функционального заказчика — от рядовых сотрудников до руководителей. Причем варианты здесь диктуются статусом пользователя, наличием или отсутствием у него подчиненных, его моральной готовностью к работе в корпоративной системе.

Зачастую все сотрудники организации считают, что СЭД предназначена исключительно для секретарей и канцелярии. А когда речь заходит о развертывании системы на их рабочих местах, начинают возмущаться, что их заставляют делать чужую (секретарскую) работу. «Почему я должен размещать документ в системе? Это не моя задача. Моя задача написать отчет, а в СЭД пусть его заносит секретарь!» Но ведь именно автор документа понимает его содержание, может определить, кому он должен быть доступен, а кому нет, именно он в состоянии дополнить сопроводительную карточку всеми необходимыми признаками, которые в последующем позволят легко находить документ, и т. д.

Вовлечение сотрудников организации в СЭД увеличивает их нагрузку (особенно на первом этапе работы с системой), добавляет новые функции, делает их работу более прозрачной, что в некоторых случаях вызывает активное сопротивление, направляемое в первую очередь на ИТ-специалистов, которые внедряют систему, как на источники неприятностей, и выражаемое порой в откровенном саботировании процессов внедрения.

Недальновидное руководство может с высоты своего статуса диктовать внедренцам: пусть в СЭД работают подчиненные! Но вопреки распространенным убеждениям руководители всех уровней должны быть полноценными участниками СЭД. В рамках крупной корпорации полная распечатка документов для начальства (с целью ознакомления, наложения резолюции, утверждения и т. п.) может снизить нагрузку на конкретную высокопоставленную персону, однако повлечет нерациональное использование корпоративных ресурсов — времени сотрудников, оргтехники, бумаги и прочих расходных материалов. Особенно это ощутимо при активном электронном взаимодействии организации с внешним миром, поскольку в связи с переходом на такое взаимодействие растут постраничные объемы пересылаемых документов. Электронный формат предполагает удобное рассмотрение документов на экране компьютера и не требует от пользователя той экономии, которая ставится во главу угла, когда готовится документ для передачи в бумажном виде. Разумеется, функционал СЭД для топ-менеджмента должен существенно отличаться от функционала, предназначенного для рядовых сотрудников организации.

Итак, в ходе обширного внедрения СЭД охватывает практически весь персонал, что неизбежно меняет уровень зрелости отдельных пользователей и организации в целом, идеология корпоративного мышления трансформируется из бумажной в электронную — от «shelfware» к software. СЭД при этом должна обладать функционалом, удовлетворяющим потребности каждой категории пользователей.

Заблуждение № 4: бумаги станет ­меньше

Нет, не станет! Может показаться, что это утверждение противоречит представленным выше тезисам. Но если ключевой целью внедрения СЭД руководство ставит минимизацию бумажного документооборота или полный отказ от него, проект потерпит фиаско. Дело в том, что в первые год-полтора пользователям придётся привыкать к полноценной работе с документом на экране компьютера. Надо понимать, что традиционно сотрудники работали именно с бумажными экземплярами. Получив на вход бумажный документ, они его вычитывали, вносили правки, делали пометки. Вся культура работы с документами в организации шла от работы «с бумагой». И моментально избавиться от этой привычки будет не просто.

Практически во всех внедрениях процесс привыкания к работе с электронными документами проходит «бумажную» стадию — распечатки документа, работы с ним и регистрации результата данной работы в СЭД. Именно на этом этапе расход бумаги в организации возрастает практически в два раза! Как правило, к концу первого года эксплуатации СЭД объем расхода бумаги возвращается к «базовому» и только после этого начинается его снижение. И все равно оно редко снижается больше, чем на 15-20% от «базового» уровня.

Заблуждение № 5: все СЭД одинаковые

Вопрос выбора конкретного инструмента и информатизаторы, и функциональные заказчики должны решать с особой тщательностью. Грамотная постановка целей и формулировка функциональных требований позволит выбрать решение, которое можно гибко подстраивать под специфику организации при том, что сотрудникам не придется подстраиваться под его функционал. Нужно исключить нерадивое пользовательское «Мы будем делать так, как работает программа», — чтобы ответственность за результаты своей деятельности не перекладывалась на СЭД со ссылкой на функциональные и технические ограничения программного продукта.

Функционал, закрывающий задачи канцелярии и делопроизводителей, поддерживающий регистрацию входящих и исходящих документов и корреспонденции, действительно присутствует уже в каждом из решений, относящихся к категории СЭД.

Рассмотрим некоторые ключевые аспекты, на которые необходимо обратить особое внимание при выборе системы электронного документооборота.

• Наличие инструментов контроля исполнительской дисциплины. Это ключевой вопрос в выборе СЭД. Если система идеально поддерживает все процессы делопроизводства в организации, но не может на лету показать все «зависшие» документы, не отражает слабые места, не сигнализирует о приближении срока исполнения по документу, не «жалуется начальнику», что вы давно уже должны были исполнить документ; в конце концов, если она просто не представляет вам оперативных отчетов о нерадивых исполнителях, о просроченных и «потерявшихся» документах — грош цена такой СЭД. Обычно о подобных системах говорят: «Она у нас как собака. Умная, всё понимает. Только сказать ничего не может».
• Встроенная подсистема управления бизнес-процессами для настройки маршрутизации типов документов. Любая организация — это живой организм. И чем быстрее обеспечивающие системы, к которым, естественно, относится и СЭД, смогут реагировать на изменения в процессах этого организма, тем он будет эффективнее. Необходимо убедиться, что данная подсистема достаточно функциональна и гибка.
• С точки зрения функциональности системы:
  • рабочее место руководителя. Как правило, в предлагаемых системах неплохо проработан функцио­нал рядовых сотрудников, а вот такие необходимые топ-менеджерам средства, как инструменты быстрой росписи документов, контроля их исполнения и т. п., практически отсутствуют, что приводит к проблемам в работе руководителей с системой;
  • полноценный мобильный клиент. Если в организации много сотрудников, которые большую часть рабочего времени проводят не за стационарными местами (бывая в командировках, проводя встречи за пределами офиса и пр.), то наличие полноценного мобильного офлайн-клиента может оказаться крайне важным фактором при выборе решения;
  • реализация принципа workflow. Проще всего описать его фразой: «Рабочее место ведет сотрудника, а не наоборот». Иначе говоря, сотруднику нет необходимости искать в системе невыполненные работы. Они сами «выстраиваются» на его рабочем месте, причем с учетом приоритетов срочности и важности;
  • наличие и функционал электронной подписи. Даже немного глубже: если в организации предполагается полный отказ от бумажных документов во внутреннем делопроизводстве, то возникает вопрос реализации юридически значимого электронного документооборота;
  • версионность документов. Если в рамках делопроизводства в организации предполагается, например, анализ различных версий документов, возникавших в ходе работы с ними (версии договоров, нормативных актов, коммерческих предложений и пр.), то необходимо убедиться, что данная возможность поддерживается базовым функционалом выбираемого решения;
  • работа с секретными и другими закрытыми документами. Это весьма важная проблема, которая может доставить много неприятностей, если изначально не уделить ей внимание. Отсутствие шифрования данных в базе, жесткое разграничение прав доступа, необходимые сертификаты. Стоимость развертывания данного функционала на не приспособленных для этого решениях может превысить стоимость самого внедрения;
  • совместная работа с документами. Если в организации существует культура одновременной работы нескольких сотрудников с одним документом, необходимо убедиться, что соответствующий функционал в системе имеется;
  • функционал замещения. Об этом функционале обычно вспоминают, когда какой-либо ключевой сотрудник уходит в отпуск и… документы продолжают к нему поступать, но остаются без исполнения;
  • функционал группового назначения. В некоторых организациях принято групповое назначение документов — скажем, «В бухгалтерию», «В общий отдел». Дальше сотрудники работают по внутренним регламентам, например, обрабатывая документы в порядке очередности их поступления — закончив работу с одним документом, берут на исполнение следующий из очереди. Данный функционал редко присутствует в СЭД, так что если такой вопрос актуален, на него тоже надо обратить внимание.
• По поводу эргономики нужно сказать, что сотрудники привыкают к любой системе, даже самой неудобной. Как показывает наша практика, через полгода после внедрения любой системы пользователь может жаловаться на что угодно: решение медленно, нефункционально, не умеет искать, не работает как надо, — но на интерфейс уже не жалуется, потому что привык. Но это не означает, что данному вопросу не надо уделять должного внимания:
  • удобство, логичность и понятность интерфейса. Прежде всего надо иметь в виду, что красиво — не значит удобно. Удобство — это когда всё что нужно находится под рукой и нет ничего лишнего, кнопки располагаются там, где ты и ожидаешь, делают они именно то, что на них написано, логика расположения элементов на экране соответствует логике пользователя, а не программиста;
  • работа без «лишних» кликов. Этот пункт имеет архиважное значение. Именно от него зависит спокойствие, а значит, здоровье и производительность сотрудников. Обязательно проверьте, сколько щелчков нужно сделать, чтобы выполнить наиболее частые операции в системе — расписать документ, зарегистрировать его, наложить резолюцию. Если насчитали больше десяти — задумайтесь;
  • необходимость использования внешних инструментов при работе с документами. Это также важный вопрос, на который зачастую не обращают внимания, а он потом «выходит боком». Многие операции можно выполнить в окне СЭД, не выгружая документ, прикрепленный к карточке, во внешний редактор. Ведь выгрузка документа — подгрузка его по сети, открытие редактора — у пользователей, особенно работающих на удаленных рабочих местах, может занять не одну минуту. Убедитесь, что вас устраивает предлагаемое решение в данном аспекте.
• С точки зрения архитектуры решения:
  • централизованное или децентрализованное. Это наиважнейший вопрос. От него зависит не только успешность внедрения системы, но и длительность её жизни, через сколько лет ее придется заменить. Понятно, что есть общие критерии — количество территориально распределенных участников системы, ширина каналов связи с ними, наличие серверных мощностей в центре и на удаленных точках. Но фразы: «Не переживайте, мы их соединим» или «Ну им же нужен только браузер» — должны заставить вас задуматься, насколько хорошо разработчик понимает масштаб проекта;
  • наличие инструментов синхронизации. Ключевой вопрос, если вы выбрали децентрализованное решение. Причем речь идет не только о технической синхронизации, но и о синхронизации бизнес-процессов, правил ведения справочников и других организационно-методологических и технологических инструментов;
  • быстродействие системы. Как бы вас ни убеждали, что «у нас всё летает», требуйте результатов нагрузочных тестов системы. Нанесите референс-визит к заказчику, у которого уже год-два, как внедрена система с параметрами, аналогичными вашим. Дело в том, что проблема быстродействия обычно проявляется именно через один-два года полной эксплуатации системы. Когда она уже наполнилась документами, а у вас теперь нет другого выхода, кроме как использовать то, что вы имеете, подставляя «костыли», — удалять старые документы, делить базы и т. д.;
  • требования к техническому обеспечению серверной составляющей. Не лишним будет спрогнозировать, какие мощности потребуются для нормального функционирования системы года через три или пять, когда база данных превысит сотню гигабайт, а база документов потянет на десятки терабайт. Ведь именно эффективное написание кода системы не даст вам разориться на оборудовании;
  • техническое обеспечение рабочих станций. Стоимость данного вопроса может оцениваться в десять-двадцать миллионов рублей на каждую тысячу потенциальных пользователей. А если вы собираетесь работать в СЭД с «грифоваными» документами, то не забудьте оценить стоимость средств защиты;
  • операционные системы для клиентов. В свете все более активного «наступления» импортозамещения этот вопрос приобретает всё большую актуальность;
  • интеграция с внешними информационными системами. Учитывая, что при правильном внедрении СЭД станет «кровеносной системой» организации, на повестку дня выйдут вопросы по интеграции ее с другими бэк-офисными системами — бухгалтерской, ERP, CRM и пр. И наличие инструментов интеграции — необходимый параметр в этом случае;
  • совокупная стоимость владения системой (TCO — Total Cost of Ownership). Фактически это итоговый вопрос в данном подразделе. Отвечая на него, не забудьте прибавить к ранее обозначенным затратам стоимость ежегодного обслуживания, стоимость лицензий при расширении и другие возможные платежи (лицензирование систем управления базами данных, каналы связи до удаленных подразделений), которые и составят TCO системы.

Безусловно, набор перечисленных свойств не является полным. Обзор конкретных решений на рынке СЭД — это тема отдельной статьи. С учетом курса на импортозамещение она будет посвящена исключительно отечественным разработкам.

Выбирая решение, следует оценить и его поставщика (разработчика) с опорой на следующие характеристики: максимально возможная нагрузка (по объему задач, по количеству обслуживаемых организаций и одновременно работающих пользователей, по объему базы данных и пр.), планы компании по развитию продукта, роль СЭД в бизнесе разработчика (входит ли данная деятельность в число ключевых направлений, на которых компания специализируется), наличие преднастроенных регламентов СЭД, методологическая поддержка внедрения системы.

Итак, системы электронного документооборота друг от друга отличаются, и порой существенно. Перед выбором конкретного продукта нужно наметить цели и приоритеты внедрения, оценить его конечный масштаб, а также определить наборы наиболее востребованных и особо критичных функций системы для облегчения повседневной работы в СЭД руководства и специалистов.

Истинные цели внедрения СЭД

На наш взгляд, ключевые цели внедрения системы электронного документооборота необходимо выстраивать следующим образом (в порядке их приоритетности).

1. Создание системы контроля исполнительской дисциплины и повышение прозрачности процессов делопроизводства.
2. Автоматизация и оптимизация бизнес-процессов организации.
3. Построение корпоративного электронного хранилища документов.

В заключение хотелось бы привести слова выдающегося государственного деятеля Авраама Линкольна: правильно поставленная цель — это половина успеха!

"Предоставленные сами себе, события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему ."
закон Мэрфи

Внедрение электронного документооборота - как избежать ошибок

Вы, конечно, уже поняли, что речь пойдёт о проблемах внедрения СЭД и "волшебной таблетке", которая позволит обойти все подводные камни и не сесть на мель. Если Вы уже сталкивались с внедрением какой-нибудь программы, то мои слова не должны Вам показаться бесполезными. Я не буду слишком тратить Ваше время описывая все те многочисленные "грабли" на которые наступают при внедрении документооборота, а приведу лишь некоторые наблюдения из моей многолетней практики, а затем расскажу, что нужно предпринять для того чтобы внедрение СЭД было успешным. Но прежде, я должен сказать, что же такое внедрение и зачем оно нужно (можете пропустить следующие два абзаца) :

Что такое внедрение системы документооборота

Внедрение системы документооборота - это процесс, направленный на использование участниками документооборота в повседневной практике функций СЭД для работы с электронными документами.

В ходе внедрения СЭД происходит перенос акцента на работу с электронными документами в единой информационной среде. Пользователи изучают программу и привыкают в ней работать.

Что даёт внедрение системы документооборота

Наблюдение № 1. Кто отвечает за внедрение СЭД?

Очень часто задача внедрения возлагается на силы внутреннего IT подразделения. В таком случае внедрение сводится к раздаче пользователям учётных записей и организации доступа к серверу документооборота. Дальше пользователи начинают сами разбираться с программой. Если руководство компании стоит в стороне от проекта внедрения, и в лучшем случае изредка спрашивает: "Ну, а как там система документооборота? Работает?", то такое внедрение может длиться очень долго и результат его непредсказуем.

Наблюдение № 2. Что даёт СЭД?

Сотрудники сомневаются зачем нужна им эта программа, что она может им дать, может ли она облегчить их работу или только усложняет им жизнь? Например, одним из узких мест автоматизированных процессов может является этап подписания документа. В случае внедрения СЭД "снизу" этап подписания документа в 99 случаях из 100 не подлежит автоматизации. Всякая электронная "бумажка" дойдя до этапа подписания помещается в электронную папку "на подписи" и будет там находиться сколь угодно долго. Естественно, что реальная жизнь такого не позволяет и сотрудник, которому нужна виза распечатывает документ и "отловив" в коридоре или "пробившись" в кабинет руководителя получает визу на свой БУМАЖНЫЙ документ. У сотрудников возникает справедливый вопрос, зачем нужно делать дополнительную работу в СЭД, когда она не решает существующих в организации проблем и только отнимает время? Постепенно работа с системой документооборота сходит на нет.
Мы очень часто сталкиваемся с ситуацией, когда сотрудники одного отдела говорили, что им гораздо проще САМОСТОЯТЕЛЬНО внести в СЭД документы, которые им приносят из других отделов. И заметьте, эти документы были подготовленные на компьютере и затем распечатаны!

Наблюдение № 3. Кто работает с СЭД?

Специфика внедрения системы документооборота заключается в том, что масштабы применения СЭД выходят за рамки одного отдела. В работе с СЭД принимают участие сотрудники разных отделов, служб, подразделений и филиалов. Когда автоматизируемый процесс выходит за границы одного подразделения, так сразу начинаются проблемы взаимоотношений. Результатом "междоусобных войн" является то, что СЭД не работает. Причём "не работает" - это не значит что при нажатии в программе кнопки появляется сообщение об ошибке, а то, что программой не пользуются, и продолжают работать так, как работали раньше.

К сожалению, аналогичных примеров из опыта внедрения системы документооборота можно привести не мало. Готовы ли Вы потратить деньги, время и свои нервы не будучи уверенным в успешном внедрении?

Так от чего же зависит успешность внедрения СЭД?

Вот небольшая история из моей практики:

"Внедряя СЭД в 2009 году в одной из "дочек" Газпрома мы столкнулись с тем, что после проведения всех обучений и семинаров в программе работали только секретари руководителей и канцелярия. Остальные сотрудники просто наблюдали за их работой в системе. У них была установлена программа, они имели свои логины, им приходили уведомления. Они заходили в программу, смотрели поступившие им сообщения и поручения, но ничего в ней не делали. То есть не формировали отчёты об исполнении поручений, не писали ответы на запросы и т.п. Всё это за них в программу вносили секретари. Естественно они не успевали делать это своевременно. После того, как Генеральный директор поинтересовался, почему в СЭД остаётся незакрытыми большая часть выданных им поручений (секретари тоже вносили в СЭД эти поручения), было созвано совещание, на котором исполнители пожаловались на то, что у них нет времени на внесение отчётов об исполнении. После этого Генеральный директор принял решение, что выплата премии будет произведена только поле того, как все поручения будут обработаны. Несомненно, что в течении дня, все поручения были закрыты. Генеральный директор запретил секретарям вносить за исполнителей отчёты в программу. Нагрузка на секретарей была значительно снижена. Странным образом у всех стало хватать времени на формирование отчётов" . Эта история отчётливо показывает значимость роли руководителя в процессе внедрения системы электронного документооборота.

Занимаясь внедрением СЭД с 2005 года мы выработали эффективную методику внедрения. Она целиком состоит из "волшебных пилюль" и "серебренных пуль", сформировавшихся в результате многолетней практики, опыта управления проектами, знания тонкостей данного предмета и понимания психологии пользователей. Позволю дать Вам несколько бесплатных советов по внедрению СЭД:

• К системе документооборота нельзя относиться как к обычной программе типа excel или word, которые достаточно установить на компьютеры пользователей и ими все будут пользоваться. Ценность СЭД в том, что это не просто программа - это инструмент руководителя для обеспечения порядка в работе компании, создающий возможность для роста бизнеса. Решение о внедрении СЭД назревает тогда, когда росту компании начинает мешать отсутствие системности в работе с документами (наличие "бардака" ). Внедрение системы документооборота регламентирует внутреннюю деятельность компании. Поэтому внутренним Заказчиком внедрения СЭД должно выступать Руководство компании, а не канцелярия или юридический отдел и уж тем более не IT подразделение.
• Контроль над проектом внедрения должен осуществлять Генеральный директор или его Первый заместитель. Руководитель канцелярии или Директор по IT не имеет достаточных полномочий и авторитета для внедрения СЭД в компании.
• Нужно определить, что будет автоматизировано с помощью СЭД, кто будет работать в СЭД, составить программу и план внедрения.
• Поскольку система документооборота одна из самых массовых по числу пользователей система, применяемых в большинстве организаций, то необходимо сосредоточиться на подготовке (обучении) сотрудников и их мотивации к работе с СЭД.
• Успешность внедрения во многом зависит от возможности её быстрой адаптации к бизнес-процессам организации. Бизнес-процессы в каждой компании имеют свою специфику и свои отличия.
• Использование СЭД в повседневной практике сотрудниками компании необходимо закрепить на юридическом уровне в виде должностных инструкций и регламентов.

Конечно, это далеко не полный перечень того, что приведёт Ваш проект внедрения к успеху.

По данным статистики, большая часть проектов, проводимых заказчиками самостоятельно или имеют отрицательный результат или очень сильно растягиваются во времени. Это связано с неправильной оценкой имеющихся в компании ресурсов на внедрение системы документооборота.

Как показывает практика, лучшим решением является совместный с консультантами проект внедрения СЭД .

Гарантии внедрения системы документооборота ESCOM.BPM

Реализация совместного проекта внедрения СЭД осуществляется поэтапно, в соответствии с утверждённым календарным планом-графиком. На всех этапах проекта работы выполняются совместно с персоналом Заказчика, что обеспечивает их вовлечение в работу с программой. При настройке системы документооборота учитываются их мнение и пожелания. Это создаёт доверительные отношения сотрудников к системе.
Гарантированное внедрение системы документооборота ESCOM.BPM достигается за счёт сочетания в проекте эффективных и проверенных методик внедрения с современными техническими решениями для автоматизации бизнес-процессов.

Заключая договор на внедрение Вы можете быть уверенными, что обозначенные в нём работы будут выполнены в установленные сроки. Многие наши клиенты выбрали совместный проект внедрения СЭД, потому что доверяют нашему профессионализму, знаниям и опыту.

Что даст Вам проект совместного внедрения СЭД?

Во-первых, это сокращение сроков внедрения. Наши специалисты в сжатые сроки установят и подготовят программу к эксплуатации. Будет выполнена типовая настройка справочников системы, ролей и прав доступа, а так же типовых процессов, например, для процесса " " будут настроены нужные шаблоны регистрационных номеров и журналы регистрации. Перед началом эксплуатации пользователи и администраторы прослушают подготовительный курс по работе с СЭД.

Во-вторых, это снижает риски проекта , позволит комплексно подойти ко всем аспектам автоматизации бизнес-процессов, учесть тонкости и специфику Заказчика. Наши консультанты обследуют существующие бизнес-процессы на предприятии, предложат варианты их оптимизации, разработают регламенты и Техническое задание, проведут комплексную подготовку и обучение персонала, осуществят настройку системы в соответствии с разработанными регламентами и Техническим заданием.

В-третьих, это повышение качества внедрения за счёт более высокой отдачи от использования функций СЭД. Мы знаем все возможности нашей программы и сможем предложить их наиболее оптимальное использование.

Сколько стоит внедрить СЭД?

Стоимость внедрения СЭД зависит от объёма работ. Мы снижаем стоимость консалтинговых услуг за счет выполнения многих работ дистанционно. Ориентировочно стоимость внедрения СЭД примерно равна стоимости лицензий (редакция + 20 ).

Для заказа совместного проекта внедрения СЭД отправьте нам электронное письмо на , в котором расскажите о Вашей компании, и подробно о стоящих перед Вами задачах. В теме письма укажите "Внедрение СЭД ESCOM.BPM". Мы в кратчайшие сроки выработаем для Вас оптимальное коммерческое предложение. Можно позвонить и обсудить детали по Skype (ESCOM-BPM) или по телефону +7 495 255 00 99.

Приобрести внедрение СЭД лучше сразу, вместе с покупкой лицензий. Когда решение о покупке лицензий СЭД принято, то убедить руководство компании выделить средства на её внедрение гораздо проще.
И не забывайте о существовании скидок от общей суммы заказа ! Соответственно, если заказывать внедрение отдельно, то цена его будет выше.

Несомненно, Вы найдёте приятным, наличие у нас .

Почему нужно купить внедрение именно у нас?

Во-первых, у нас адекватные цены на услуги . Многие компании выбрали нас, потому что не нашли несколько миллионов рублей на внедрение программ конкурентов (либо нашли этим деньгам более правильное применение ).

Во-вторых, с нашей стороны в проекте работают только подготовленные специалисты, имеющие реальный, практический опыт внедрения. Мне неоднократно рассказывали наши клиенты, перешедшие на работу с программой ESCOM.BPM, что когда им внедряли предыдущую программу документооборота , то представителем внедренца была девушка-студентка с небольшим опытом и слабым знанием программы и самого предмета. Выбирая программу документооборота у наших конкурентов Вам ещё нужно будет не ошибиться в выборе партнёра, который будет Вам внедрять программу!

В-третьих, мы поддерживаем клиентов с адаптированными решениями. Немногие из наших конкурентов идут на изменение функционала системы, подстраивая систему под Заказчика (или это очень дорого и медленно). И ещё меньше таких, которые готовы сопровождать такие решения. Мы же предлагаем в короткие сроки за разумные деньги настроить программу под Вашу специфику документооборота с её последующим сопровождением.

Какие сроки внедрения системы документооборота?

Всех интересуют сроки внедрения СЭД. Конечно, хочется уже завтра начать работать с программой. Да, это возможно в нашей системе. Многие простые вещи можно запустить достаточно быстро. Ещё раз подчеркну, что дело тут не в программе, а в людях, которые будут с ней работать. Их нужно научить пользоваться программой. Например, мы можем запустить в эксплуатацию за 1 - 2 дня. В этом процессе занята только одна роль - Регистратор. Потребуется установить программу на сервер и на несколько рабочих станций, и обучить Регистраторов создавать регистрационные карточки. Если же требуется автоматизировать весь процесс с этапом рассмотрения документа и формированием резолюций, этапом исполнения, на котором ведётся работа Исполнителей с поручениями, формированием ответа на письмо (), и работой с , то может потребоваться от 1-й до 2-х недель. Потому что потребуется научить работе с программой не только Регистраторов, но и Подписантов, их Секретарей и Исполнителей. В нашем понимании "обучить" - это означает, что в результате пользователи будут уверенно ориентироваться в программе , а не просто прочитать им лекцию.

Сроки типового внедрения системы документооборота находятся в промежутке от 3х недель до 2х - 4х месяцев. На практике сроки внедрения системы электронного документооборота зависят от:

• Количества автоматизируемых документационных процессов
• Количества автоматизируемых участков
• Количества обучаемых сотрудников, их уровня начальной подготовки
• А так же от других факторов, некоторые из которых описаны в статье про .

Одним из факторов, влияющих на сроки внедрения, является человеческий фактор. Поэтому прямая заинтересованность администрации Вашей компании в быстром внедрении системы документооборота, обеспечение непосредственного контроля над проектом внедрения и участие в нём, позволяет существенно сократить сроки внедрения.

Задачи проекта внедрения системы документооборота

Проект внедрения системы документооборота как правило охватывает наиболее важные и ключевые процессы организации. Поэтому при внедрении программы документооборота особое внимание нужно обратить на задачи, которые необходимо решить в ходе данного проекта.

Процесс внедрения, независимо от сферы ее деятельности организации, численности ее персонала и территории присутствия – сложный многоэтапный процесс.

При любой стратегии проект проходит ряд обязательных этапов.

Определение целей и стратегии

Внедрение СЭД всегда начинается с выявления проблем Заказчика на участках делопроизводства и документооборота .

Стандартные проблемы – это

потери документов,

существенные затраты времени на их прохождение,

«непрозрачное» и сложное согласование,

поиск информации,

доставка служебной корреспонденции в подразделения,

низкая исполнительская дисциплина,

«непрозрачность» исполнения поручений и т.д.

Выявить эти «слабые места» сможет особая экспертная группа, которая должна быть создана руководителем из числа работников, владеющих информацией о прохождении документов. Это работники

службы ДОУ,

ИТ-подразделения,

договорного отдела,

HR-специалисты,

а также служащие подразделений, в которых образуется значительная часть документопотока.

Эта группа с разграничением сфер компетенции и ответственности между ее членами должна работать на всех этапах внедрения СЭД.

Эксперты ЭОС способны выявить проблемы, не всегда очевидные для штатных сотрудников, а также, используя опыт многих реализованных проектов, предложить варианты оптимизации работы с документами и программные решения, соответствующие потребностям заказчика.

На этой же стадии формируется предварительная стратегия внедрения СЭД: последовательно будет проводиться автоматизация подразделений и филиалов либо одновременно, какие процессы будут охвачены в первую очередь, а также очередность формализации с помощью СЭД работы с различными группами документов.

Обследование документооборота

После принятия решения о внедрении системы электронного документооборота необходимо более конкретно описать функциональные и технические требования к СЭД и самое главное требования к автоматизации бизнес-процессов организации.

В рамках обследования действующего документооборота проводится:

анализ организационной структуры компании;

выявление бизнес-процессов, связанных с движением документов;

уточнение схемы документооборота (группы документов, их маршруты, правила регистрации, права доступа и т.д.);

выявление неэффективных участков движения документов и подготовка предложений по их оптимизации – реинжиниринг процессов (оформляется отдельным договором);

анализ технической инфраструктуры на предмет соответствия функционалу внедряемой системы (возможности оборудования, локальной сети, удаленного доступа и т.д.), подготовка предложений по модернизации;

аудит имеющихся у заказчика IT-систем (с целью оценки необходимости интеграции с внедряемой СЭД или переноса учетных данных из существующих систем);

определение пакета дополнительных опций, необходимых для расширения «коробочного» функционала внедряемой системы, оценка необходимости индивидуальных доработок;

формирование групп пользователей (по должностным категориям и правам в СЭД), оценка их квалификации с целью определения потребности в обучении.

Формирование технического задания и заключение договора на внедрение СЭД

Результаты обследования документооборота формализуются в техническом задании, которое должно содержать:

требования к функциональности СЭД (с учетом различных категорий пользователей), ее техническим характеристикам и настройкам;

описание участков автоматизации;

требования к оборудованию, инфраструктуре и операционным системам;

описание способов обеспечения безопасности;

перечень работ и дополнительных услуг (в том числе обучение, разработка дополнительных отчетов, нормативных документов и т.д.)

В договоре, в который ТЗ входит составной частью, предусматриваются график работ и их стоимость , а также объемы и способы технической поддержки системы внедряющей компанией.

Установка СЭД

Началу установки СЭД предшествует модернизация технической инфраструктуры, в том числе приобретение необходимого оборудования. Затем проводится установка ПО на сервер и рабочие места пользователей, а также настройка системы в соответствии с организационной структурой компании.

Опытная эксплуатация СЭД и обучение пользователей

Этап обучения часто совмещается с началом эксплуатации системы. Как правило, пользователи получают базовые знания по работе в СЭД в группах, формируемых в зависимости от их роли в системе. Полученные знания закрепляются на рабочих местах при консультационной поддержке специалистов, проводивших внедрение СЭД. Опытная эксплуатация системы документооборота проводится с целью выявления скрытых отклонений от технического задания и неучтенных требований. В случае их выявления проводится соответствующая корректировка настроек СЭД.

Ввод в промышленную эксплуатацию

Внедрение системы электронного документооборота завершается ее вводом в промышленную эксплуатацию и подписанием акта об окончании работ. После завершение проекта по внедрению СЭД специалисты ЭОС или компании-партнера обеспечат высококвалифицированную техническую поддержку системы.

Остались вопросы по внедрению электронного документооборота? Оставьте заявку, и наши специалисты предложат решение под ваши требования, предоставят демо-версию и дадут бесплатную консультацию.

Электронный документооборот (ЭДО) – это система процессов по обработке документов в электронном виде. Она позволяет сократить затраты предприятия на бумагу и расходные материалы, упорядочить и ускорить движение документации, исключить их потерю. Процесс внедрения состоит из нескольких этапов, включающих покупку программного обеспечения, обучение персонала и наладку работы программы. На рынке предложены как платные, так и бесплатные СЭД.

Появление доступного высокоскоростного интернета послужило толчком для начала разработок первых систем электронного документооборота (СЭД). Изначально их целью была частичная автоматизация работы с документацией. Доказав свою эффективность, электронный документооборот стал внедряться как в частных организациях, так и в государственных структурах. Сегодня это комплексные решения, максимально автоматизирующие деятельность компании, связанную с документооборотом.

Электронный документооборот (ЭДО) – это автоматизированная информационная система, позволяющая рационально и легко организовать создание, передачу, согласование и утверждение документов в организации. Составляющими ЭДО являются:

• специализированное программное обеспечение;
• интернет;
• электронная почта ‒ для оперативности связи;
• локальная сеть и др.

СЭД может использоваться как внутри компании, так и между несколькими разными организациями.