Как строятся отношения в организациях. Коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей. Виды трудовых дог

«Они безразличны! Им ничего не надо! Им все равно! Лишь бы зарплату получать и ничего не делать!», - такую характеристику о подчиненных я нередко слышу от клиентов в начале нашего с ними сотрудничества. Это часто проявляется в виде таких организационных симптомов, как:

• низкая исполнительская дисциплина;
• неработающие регламенты:
• сотрудники не знают и не понимают регламенты организации;
• сотрудники не улучшают регламенты организации, хотя видят для этого возможности;
• сотрудники обвиняют вместо того, чтобы предлагать решения;
• сотрудники обычно не достигают поставленных перед ними целей;
• сотрудники требуют выплаты всей зарплаты несмотря на то, что организация терпит убытки.

Список можно продолжать еще долго...

В этой статье я расскажу о своем понимании видов отношения сотрудников к организации и способах улучшения этого отношения.

Какое, увы, нормальное отношение сотрудников к организации?

Один японец на конференции рассказал мне историю о том, как его знакомый соотечественник открыл производство в городе Ульяновске, но через полгода был вынужден его продать и уехать обратно в Японию. На вопрос о причинах такого поступка, он ответил: «Я не могу работать с сотрудниками, которые целый месяц уклоняются от работы, а потом приходят и требуют выплаты полного размера своей зарплаты».

По российскому законодательству зарплата платится за выход на работу. Не за результат, не за достижение цели, не за эффективность. Зарплата платится за то, что сотрудник вовремя выходит на работу и проводит на ней оговоренное количество часов. Это правило игры создает система высшего уровня - законодательство нашей страны.

Также в нашей культуре, к сожалению, является пока еще нормальным:

• не выполнять взятые к выполнению задачи в срок;
• безразлично относиться к законам нашей страны (вспомните знаменитое «Глупость и жесткость наших законов компенсируется необязательностью их выполнения»);
• более того, любое ненаказанное и незамеченное нарушение любого правила у нас принято считать проявлением доблести и скрытно/явно одобрять;
• и, наоборот, реагирование на нарушение закона считается постыдным, называется стукачеством и «тебе что, больше всех надо, что ли»;
• активно сопротивляться и «за глаза» ругать любое «начальство».

Так было не всегда, но сейчас правила игры «по умолчанию», увы, таковы. В организациях надо улучшать отношение сотрудников к организации. Ведь если этим не займется менеджмент организации, то сотрудники будут относиться к системе управления организацией точно так же, как они относятся к системе управления нашей страной.

Чтобы улучшить отношение сотрудников к организации, надо понимать, какие вообще виды отношений бывают. Это необходимо для того, чтобы иметь систему координат и план действий по улучшению отношения.

Шесть уровней отношения сотрудников к организации

Изучив всевозможные классификации видов отношения сотрудников к организации (прежде всего спасибо Владимиру Константиновичу Тарасову и Александру Семеновичу Фридману), я предлагаю 6 основных уровней отношения конкретного сотрудника к организации (по степени убывания лояльности):

1. Фанат - чрезмерно преданный сотрудник, не разделяющий свою личную жизнь и работу в организации, зачастую совмещающий личные и корпоративные цели в единое целое.
2. Вовлеченный - преданный организации сотрудник, заинтересованный в совместном с организацией максимальном развитии во имя личных целей через достижение организационных целей.
3. Исполнительный - удовлетворительно настроенный к организации сотрудник, заинтересованный в хорошем выполнении своей работы «так же, как у всех». Его отношение целиком соответствует отношению лидеров организации, он часто просто копирует поведение лидеров.
4. Сопротивляющийся - критически (конструктивно) настроенный к любым изменениям в организации сотрудник, старающийся везде в первую очередь найти слабые места, недоработки и недочеты.
5. Саботирующий - сотрудник, защищающий свою зону комфорта и старательно использующий все слабые зоны управления организацией в личных целях, при этом старающийся не попасть ни под какой вид санкций организации.
6. Воюющий - активно противоборствующий сотрудник организации, ведущий активную, партизанскую и часто неконструктивную борьбу со всеми видами улучшений и текущими правилами в организации.

Для того, чтобы лучше разобраться с каждым видом отношения к организации, рассмотрим подробнее, как обычно ведет себя соответствующий сотрудник в разных случаях взаимодействия с организацией.

Делегирование задачи

Под делегированием задачи здесь я буду понимать добавление дополнительной работы сотруднику, работы сверх определенного его должностью функционала. Для удобства представлю уровни отношений в виде таблицы:

Как улучшить отношение сотрудников?

Для того, чтобы сформировать новое мышление сотрудников в отношении той или иной составляющей организации, я использую алгоритм формирования команды (добровольного принуждения).

1. Заинтересовать

На первом этапе важно заинтересовать сотрудников, вызвать у них интерес в отношении предмета формирования правил игры. Ведь в большинстве случаев отношение сотрудников не осознанно, определяется навязанными правилами игры внешней культуры и считается сотрудниками нормальным! А если кто-то считает свое отношение нормальным, он не будет его менять.

Поэтому важно ввести единую систему координат, описанную выше. Я это делаю, проводя презентацию с помощью клейкой стены и рассказывая о каждом пункте подробно, со своими примерами и притчами.

Рис. 1. Рассказ о шести основных видах отношений сотрудников к организации

Эти рассказы проходят для сотрудников очень непросто. Сотрудники оценивают и узнают себя - понимают, что их поведение далеко от лояльного. Многие краснеют, кто-то делает вид, что надо срочно позвонить и стремглав вылетает из аудитории. В общем, после окончания презентации многие участники тренинг-сессии заинтересованы в том, чтобы узнать, что надо сделать, чтобы изменить свое собственное отношение к организации.

2. Вовлечь

Теперь, когда система координат задана, нужно вовлечь участников. Самым простым и эффективным способом вовлечения является совместный анализ. Например, я прошу участников взять метку для голосования и анонимно (это очень важно!) отметить свое типовое отношение на данный момент к организации. После голосования результаты могут выглядеть вот так:

Рис. 2. Результаты анонимного голосования о своем текущем отношении к организации

Теперь участники видят текущее положение дел и готовы его улучшать.

3. Научиться договариваться

Теперь нужно, чтобы группа осознала текущее положение как точку отсчета для дальнейшего улучшения. Важно обсудить результаты голосования, кто и что думает по этому поводу.

Важно, чтобы большинство высказались, считают ли они нормальным такое соотношение. Важно рассказать о том, какое отношение должно быть в сильной корпоративной культуре (подробнее см. п. 4.6.), и попросить каждого высказаться, готов ли он быть частью проекта улучшения. Важно, чтобы большинство почувствовало, что отношение нужно менять и «работать по-старому теперь не получится».

4. Сформировать план

Самый простой способ улучшить отношение сотрудников к организации - этот вовлечь их в процесс улучшения корпоративной культуры, процесс повышения управляемости организации. Ведь организация - это ее сотрудники. Каждый формирует корпоративную культуру компании. Формула улучшения очень проста: «Договоритесь и сделайте». Важно сформировать у всех членов команды единое видение будущего результата и обязательно добиться его выполнения. Когда сотрудники смогут ощутить, что они смогли договориться и сделать, смогли чего-то вместе достичь, они начнут улучшать свое отношение к организации: тот, кто саботировал, станет сопротивляющимся или исполнительным, а тот, кто просто исполнял - станет лояльным.

Перечислю темы, которые я использую для улучшения отношения сотрудников к организации:

• формирование и внедрение правил оперативного управления, которые позволяют выполнять большинство задач в срок и успевать делать запланированное на день;
• настройка панели управления организацией, распределение функционала между сотрудниками, формирование у каждого сотрудника осознания собственной значимости для достижения общей цели;
• формирование правил управления проектами улучшения без форс-мажоров;
• cтратегическая сессия планирования целей организации;
• идеологическая сессия формирования ключевых принципов и ценностей организации;
• и любые другие командные сессии формирования общих правил игры с обязательным и последующим внедрением их в практику.

Рис. 4. Команда, участники которой формируют новые правила игры

5. Распределить ответственность

После того, как план сформирован и все понимают, что конкретно должно быть сделано, можно переходить к распределению ответственности. Очень важно не путать местами 4 и 5 этапы, как это, увы, часто бывает. Людям гораздо проще сначала ответить на вопрос, что в принципе должно быть сделано для достижения поставленной задачи, а потом уже распределять ответственность. Сначала добровольно, потом уже по указанию руководителя с его корректировкой сроков.

6. Добиться выполнения

После того, как станет понятно, что делать и кто это будет делать, наступает этап регулярного менеджмента. Регулярная постановка очередных задач в соответствии с планом, контроль, координация, обратная связь.

Сила корпоративной культуры определяется тем, насколько команда лидеров организации способна достичь поставленные цели, обеспечить работу сформированных правил, выполнить запланированные задачи.

Проанализировать

После того, как результат достигнут, можно провести анализ текущего уровня отношения каждого сотрудника к организации, например, с помощью визуального анализа. И если до этапа формирования договоренности уровень тех, кто понимает путь и идет к достижению цели, был 6 человек, то теперь их число - 14! Число лояльных сотрудников увеличилось!

Рис. 5. Анализ изменения отношения к организации в конце тренинг-сессии

Выводы для практического применения:

Отношение, как правило, бессознательное

Я до сих пор не могу привыкнуть к тому, что рассказ на корпоративных сессиях о типах отношений всегда проходит очень напряженно. Все участники начинают оценивать свой тип отношения, и понимать, что их отношение далеко не вовлеченное и не лояльное, часто даже не исполнительное. Многие краснеют, бледнеют, стараются уйти из аудитории.

Это объясняется тем, что отношение, как правило, бессознательное. Если не дать сотруднику адекватную обратную связь и не ввести эту или другую систему координат, то большинство сотрудников будут считать себя вовлеченными, ну, или исполнительными. Практически никто осознанно самостоятельно не будет говорить про себя: «Я саботажник. Я всегда сопротивляюсь».

История из практики консультантов

Однажды вечером, после проведенной тренинг-сессии для команды Заказчика я ужинал с Первым лицом компании. И он рассказал нам свою историю. Назовем его Емельяном.

Много лет назад Емельян был первым сотрудником в одной компании. У него установились дружеские отношения с Основателем компании, они оба работали по 80 часов в неделю, придумывали новые продукты, завоевывали рынок. Компания росла, компенсация Емельяна - тоже, все было хорошо. Они вместе с Основателем постоянно обсуждали будущее компании, строили планы по захвату мира, Емельян видел ясно свое личное будущее в случае дальнейшей работы в организации.

В один прекрасный день Основатель пришел и сказал, что компания продана конкурентам и он теперь будет заниматься другим бизнесом. Для Емельяна это было как гром среди ясного неба. Он посчитал себя преданным, брошенным. При этом Основатель продолжал дружественно с ним общаться, что вызвало еще более сильное противоречие. Когда же он спросил у Основателя о том, как он видит дальнейшую судьбу Емельяна, то получил очень неожиданный ответ: «Ты же лишь наемный менеджер, какая тебе разница, на кого работать? У тебя же нет энергии предпринимателя, чтобы создать свой собственный бизнес».

В итоге Емельян создал собственный бизнес. Он переманил своих лучших сотрудников из проданного бизнеса в свою новую организацию. Он считал, что Основатель продолжает оставаться его другом, но при этом за глаза, да и официальных пресс-релизах компании отзывался о его роли нелестно. В итоге отношения портились, что было очень болезненно для обоих.

Как сказал мне тем вечером Емельян: «Если бы я раньше знал про эти типы отношений, о которых вы рассказали нам сегодня на тренинг-сессии, то мог бы сам себе дать обратную связь о том, что от вовлеченного уровня я перешел сразу на воюющий уровень, и смог бы вести себя более конструктивно. А я продолжал считать себя другом, а вел себя как враг - в итоге испортил отношения с очень важным в моей жизни человеком».

Отношение всегда есть, и оно не нейтральное

Обратите внимание, что в этой шкале нет такого отношения, как нейтральное. Потому что оно существует только для того, чего мы не знаем. А для организации, в которой мы находимся как минимум 40 часов в неделю, всегда формируется определенное отношение. Причем отношение по умолчанию большинства новых сотрудников - это Исполнительный, даже - Вовлеченный. Но потом оно изменяется в лучшую или худшую сторону под влиянием системы управления организации.

Отношение сотрудника на самом деле всегда неоднородно, но есть устойчивый тренд

Про любого своего сотрудника с опытом работы больше одного года можно после небольшого анализа достаточно уверенно сказать, что «он ведет себя в основном как исполнительный», или «обычно как сопротивляющийся». Есть устойчивый паттерн поведения, хотя к той ли мной инновации сопротивляющийся сотрудник может вдруг проявить вовлеченность и наоборот. Но при изменении условий сотрудник может начать вести себя по-другому, тогда тренды меняются. Особенно это заметно при переходе корпоративной культуры с одного уровня на следующий.

Любой сотрудник может стать лояльным

В каждом человеке есть светлая сторона. Так же как и темная. И одно из важных качеств менеджмента - это использование всех возможностей человека для достижения максимального результата. Особенно светлых возможностей: желание развиваться, каждый день быть лучше, чем вчера.

Кейс из практики

Во время одной тренинг-сессии формирования корпоративного кодекса я столкнулся с очень сильным саботажем сотрудников. Для его преодоления запланировал и провел много вовлекающей работы: анализ «Где мы сейчас», построили визуальную историю компании. Попросил участников в том числе в истории указать моменты, когда они воевали друг с другом, с клиентами, с партнерами. По-честному. Обнажив системные причины многих конфликтов, удалось сформировать корпоративный кодекс, который объединил всех и резко изменил отношение членов команды друг к другу.

Любой сотрудник может стать саботирующим или воюющим

В русском языке обычно это называется метким словосочетанием «испортились отношения». И портятся они по простой причине - это несоответствии ожиданий двух сторон по отношению друг к другу. Тогда может начаться война, которая, как известно, - пусть обмана. А обман - путь войны.

Кейс из практики

Однажды во время реализации одного консалтингового проекта руководство, желая «взбодрить» сотрудников, решило не выдавать тринадцатую зарплату, которая была принята еще с советских времен, по критерию количества больничных дней. Проболел больше 10 дней в году - ничего не получаешь. Меньше 10 дней - получи полную премию. Конечно же, все традиционно рассчитывали на эти деньги. И конечно, руководство традиционно сообщило о новых критериях выплаты тринадцатой зарплаты после того, как одни ее получили, а вторые пришли к своим начальникам с недоуменным видом. Нам пришлось приложить неимоверные усилия, чтобы исправить ситуацию, но «осадочек все равно остался». Некоторые сотрудники перешли из состояния «исполнительный» в «саботирующий».

Идеальное и оптимальное соотношение уровня отношения в сильной организации

В ходе многолетней практики мне удалось увидеть корпоративные культуры разного уровня. Идеальное соотношение, которое я для себя определил как критерий, - это от 20-30% вовлеченных сотрудников (чем больше, тем лучше). Остальные - это исполнительные. 5-10% сопротивляющихся полезно иметь в составе для того, чтобы видеть сразу недочеты всех принятых решений, исправлять очевидные ляпы, которые иногда не могут сразу увидеть вовлеченные и исполнительные менеджеры.

При этом в организации, конечно же, будут время от время появляться саботирующие и воюющие сотрудники - влияние внешней системы слишком велико. Культура сильной организации должна вовремя реагировать на случаи саботажа и войны, и либо исправлять отношение сотрудников, либо избавляться от них, в том числе демонстративно с объяснением причин расставания, дабы остальным все было понятно.

Первое лицо может опираться только на лояльных менеджеров

Особенно это правило важно в больших компаниях, корпорациях. Потому что, если заместитель генерального директора саботажник, то велика вероятность расстроить управление в целом подразделении. И даже исполнительная позиция в большой компании не подходит, так как в большом подразделении задача заместителя генерального директора в том числе заключается еще и в том, чтобы воодушевлять сотрудников, придавать их работе смысл, а это может сделать только вовлеченный менеджер.

Именно поэтому, кстати, сопротивляющуюся функцию часто берут на себя советники Первого лица, обладающие большим опытом и квалификацией, но не обладающие полномочиями принятия решений и изменения корпоративной культуры.

Нужно объяснять новым сотрудникам, что такое вовлеченный, что такое сопротивляющийся и что такое, увы, саботирующий или воюющий сотрудник

Новые сотрудники, как правило, находятся на уровне Исполнительности. Они готовы активно учиться, развиваться и выполнять именно те функции, которые от них требуются. Поэтому, чем раньше они узнают о правильной системе координат и нужном уровне отношения к компании, тем быстрее смогут перейти к вовлеченному уровню. Иначе правила игры за Вас пропишет внешняя культура страны, в которой работаете.

Нужно регулярно давать обратную связь своим подчиненным в рамках сессий наставничества

Нельзя забывать и про существующих сотрудников. Внешняя среда старательно навязывает нам свои правила игры, и результаты ее работы, конечно же, время от времени проявляются в организации. Поэтому важно в рамках сессий наставничества цикла регулярного менеджмента давать обратную связь своим подчиненным по тому, как их отношение влияет на корпоративную культуру и управляемость организации.

Ведущие мотиваторы каждого уровня

И напоследок хотелось бы высказать свои соображения о ведущих мотиваторах сотрудников, находящихся на каждом уровня отношений. Я провел много орг. диагностик, видел много «чудесных» преобразований, когда сотрудники быстро меняли свое отношение к организации и, соответственно, менялись их мотиваторы. Убежден в том, что большинство людей (за исключением пограничных состояний) могут осознанно менять свои установки. Для этого им достаточно осознать текущий и требуемый уровень отношения, а так же понять, что конкретно нужно сделать для улучшения отношения.

Фанат. Ведущий мотиватор - это потребность быть очень нужным, служить великому идеалу, стремиться к великой, даже недостижимой цели. Этим безудержным стремлением он может оправдать свою несостоятельность в других областях жизни. Как Вы знаете, многие гении, будучи очень успешными в своем деле, фанатея от него, теряли в других областях жизни - семье, здоровье, отношениях. Да и как личности они были очень непростыми в отношениях.

Вовлеченный. Ведущий мотиватор - это потребность в постоянном развитии, познании возможностей этого мира во всем его многообразии, своего духа, своего организма. Он старается сбалансировать свои силы и управлять ресурсами так, чтобы достигать максимума и «успевать все».

Исполнительный. Ведущий мотиватор - это потребность в правильности. Быть честным, то есть таким, как принято у некого свода гласных или негласных правил. Сильно зависит от общественного мнения, от того, что о нем думают остальные. Поэтому он может активно выходить из зоны комфорта, если «так надо», и наоборот, сопротивляться, «если так принято».

Сопротивляющийся. Ведущий мотиватор - это страх всего нового. Он предпочитает старые испытанные методы и всегда ищет недостатки любых инноваций.

Саботирующий. Ведущий мотиватор - это остаться в зоне комфорта.

Воюющий. Ведущий мотиватор - это борьба. Обязательно против чего-то.

Основной вклад при рассмотрении данной проблемы внесли, такие ученые как Вересов Н.Н., Карпов А.В., Мещерякова Е.В., Ревская Н.Е., Урбанович А.А. Ниже, будут рассмотрены основные направления в их работах.

В своем реальном функционировании система управления предстает в качестве совокупности многообразных действий, выполняемых большим или меньшим количеством людей, объединенных общими интересами и единой целью. Управление возникает и осуществляется только тогда и там, когда и где несколько или множество людей осуществляют совместные действия для достижения определенной цели, будь это строительство дома, обучение студентов в вузе, участие футбольной команды в чемпионате. Но почти каждое человеческое действие есть не только определенная операция по отношению к определенной вещи: к строительным материалам, учебным пособиям, но и определенный поступок по отношению к определенному человеку (помощь, поддержка или, напротив, соперничество). В любом действии, связующем тем или иным образом людей, в том числе и в процессах управления, возникают вполне определенные отношения каждого человека со своими коллегами - отношения сотрудничества или соперничества, симпатии или антипатии, доминирования или подчинения. Совокупность связей между людьми, возникающих в процессе их взаимодействия, и составляет то, что называют межличностными отношениями. Но такие связи приобретают устойчивый и длительный характер тогда, когда они обусловлены коренными жизненными интересами не только отдельных личностей, но и экономическими, политическими, культурными и иными интересами определенных социальных групп и общностей, объединяющих людей общими целями и действиями по их достижению, в том числе и управленческими. Совокупность таких именно связей и взаимодействий и выступает как существующие в данном обществе на определенной ступени его исторического развития социальные отношения.

Социальные отношения - это отношения между социальными группами или их членами.

Вересов Н.Н утверждает о том, что социальные отношения в обществе характеризуются очень большим разнообразием, поэтому большое значение приобретает типологизация, т.е. дифференциация их по типам. Такая типологизация может производиться по различным основаниям:

• 1) по субъекту (или носителю):
  • · индивидуальные (личностные);
  • · межличностные;
  • · внутригрупповые;
  • · межгрупповые;
  • · международные (межкоропоративные) отношения.
• 2) по объекту:
  • · экономические;
  • · политические (в рамках систем и институтов);
  • · социально-культурные;
  • · религиозные (рамках церкви, мечети, синагоги);
  • · семейно-бытовые (в объекте - семья).
• 3) по характеру взаимосвязей (модальности):
  • · отношения сотрудничества;
  • · взаимопомощь;
  • · соперничество;
  • · конфликты;
  • · субординация.
• 4)По степени стандартизации и формализации:
  • · формальные и неформальные;
  • · официальные и неофициальные.

Социальные отношения в системе управления - это совокупность многообразных связей, возникающих между отдельными личностями, их группами, общностями, а также внутри последних в процессе выработки, принятия и осуществления управленческих решений, направленных на обеспечение устойчивости, динамизма и эффективности деятельности управляемого социального объекта.

В процессе функционирования системы управления в качестве приоритетных социальных отношений, выделяются:

• · отношения зависимости;
• · отношения власти;
• · отношения господства;
• · отношения подчинения.

Мещерякова Е.В. пишет о том, что в процессе функционирования системы управления возникают шесть основных типов социальных отношений. Наиболее распространенным типом взаимодействий между людьми в процессе управления являются служебные отношения, которые отличаются своей несимметричностью. Эта особенность проявляется в том, что в процессе функционирования системы управления складывается односторонняя зависимость подчиненного от начальника. Наиболее существенным признаком служебных отношений является полномочие решать, что и как должен делать подчиненный в рабочее время, и определять задания, которые подчиненный должен выполнять.

Функциональные отношения. От служебных отношений следует отличать функциональные отношения, сопряжения которых могут, но не должны перекрываться с сопряжениями служебных отношений. Функциональные отношения строятся таким образом, что функционально обусловливающий субъект отношений не решает, что должен делать функционально зависимый субъект. Роль функционально обусловливающего субъекта заключается скорее в совете, помощи, чем, в выдаче распоряжений. В рамках функциональной связи не действуют распоряжения. Примером здесь могут служить отношения между директором учреждения и юрисконсультом или советником. Директор посылает проект какого-либо договора или распоряжения на заключение, юрисконсульт обязан высказать свое мнение, а директор - ознакомиться с ним. Но согласится директор с заключением или нет - зависит только от него самого.

Технические отношения. В многоуровневых системах управления большое значение приобретает взаимозависимость в действиях и функциях членов коллектива. Каждый должен четко выполнять свои функции и добиваться столь же четкого выполнения другими сотрудниками их функций, иначе невозможно добиться всесторонне согласованной и эффективной деятельности. Именно в этом заключается третий вид отношений в системе управления - технических отношений.

Информационные отношения - это отношения, связанные с односторонними или взаимными процессами информирования обо всех состояниях объекта и об изменениях состояний, о которых информирующий знает, а информируемый должен знать, чтобы иметь возможность эффективно выполнять свои обязанности.

Специализированные отношения - вид отношений, связанный с разделением труда (распределением целей и действий по их достижению) в управлении многосторонней конфигурации деятельности данной системы - организации, фирмы, учреждения и т.п. Речь идет о связи управляющей подсистемы или ее отдельных звеньев со специализированными компонентами, звеньями, участками. Специализированные отношения могут принимать разную степень интенсивности. Некоторые участки, звенья управляемой подсистемы могут быть сильнее или слабее связаны с разделением труда как между собой, так и с управляющей подсистемой.

Иерархические отношения - это отношения между звеньями или ячейками системы, расположенными на различных ступеньках управленческой лестницы (управленческой вертикали), при которых каждый нижестоящий уровень управления подчиняется вышестоящему уровню управления.

Карпов А.В. утверждает, что в зависимости от характера взаимосвязи между руководителями и подчиненными социальные отношения в системе управления могут быть представлены в четырех основных разновидностях: бюрократические, патерналистские, фратерналистские и партнерские отношения.

Бюрократические отношения, базируются на административной иерархии. При наличии таких отношений за каждым работником жестко закреплены, его функциональные обязанности. Начальники принимают решения, а подчиненные обязаны их выполнять, строго следуя букве распоряжений. Контроль за деятельностью сотрудников и всей организации представляет собой отлаженную процедуру проверок. Ответственность за успех дела и возможные провалы несет соответствующий исполнитель. Контакты между начальниками и подчиненными носят в основном официальный (формальный) и деперсонифицированный характер, ограничены отношениями чисто служебного свойства.

При патернализме четко выражена иерархичность отношений, а права "хозяина", который обычно принимает единоличные решения, неоспоримы. От подчиненных требуется и ожидается лояльность по отношению к начальнику. "Хозяин" бдительно контролирует действия своих подчиненных, но при необходимости принимает на себя часть возложенных на них функций. Ответственность за успех дела или возможные провалы - общая. "Хозяин" строго поддерживает единство организации, но не путем формальной регламентации, а благодаря утверждению и постоянному сохранению своего личного влияния. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки.

В случае фратернализма иерархичность в отношениях старательно сглаживается и смягчается. Господствует стремление принимать решения коллегиально после их коллективного обсуждения. Тем самым руководитель в отношениях со своими подчиненными претендует, скорее, на роль "лидера", а не "начальника" или "хозяина". Подчиненным предоставляется достаточная самостоятельность, и в совместной деятельности предполагается взаимная помощь и поддержка как со стороны руководителя, так и рядовых работников. Любой успех рассматривается как общая заслуга всего коллектива, любой провал - как общая для всех членов коллектива беда. Отношения в такой организации носят подчеркнуто неформальный характер.

В случае партнерства иерархические отношения хотя и существуют, но ярко не выражены. Решения принимаются на основе обсуждения, где каждый вносит предложения в соответствии со своей квалификацией и сферой компетентности. Руководитель не приказывает, а координирует общие действия. За каждым сотрудником четко закреплены соответствующие функции, причем руководитель в них не вмешивается, а текущий контроль чаще всего не предусмотрен. Подчиненные должны понимать смысл принимаемых решений и выполнять их в процессе самостоятельной работы. Несмотря на коллегиальность принимаемых решений и действий, отношения между сотрудниками деперсонифицированы и переведены на служебно-контактную основу. Партнерство отличается демократизмом - самостоятельные индивиды объединяются для совместной деятельности по свободному контракту, а руководитель в качестве координатора распределяет задания и контролирует соблюдение оговоренных условий и обязанностей.

Выделенные четыре типа отношений в "чистом" виде встречаются редко, патернализм, в частности, нередко реализуется при наличии элементов фратернализма или бюрократизма. Всё, в конечном счете, зависит от состава участников совместного действия, характера, содержания и направленности той организации, в пределах которой люди вступают в социальные взаимодействия, а также от состава и личностных особенностей людей - руководителей, осуществляющих функции управления.

Ревская Н.Е. утверждает о том, что знание особенностей складывания и функционирования социальных отношений в системе управления помогает избегать типичных ошибок, возникающих в практике деятельности некоторых руководителей. Одной из наиболее распространенных в практике управления является ошибка излишней снисходительности, проявляющаяся в тенденции оценивать своих подчиненных выше реального уровня и качества их служебной деятельности, что, в конечном итоге, приводит к снижению их творческой активности и к самоуспокоенности, а это снижает эффективность деятельности организации. Существует и противоположность - ошибка излишней требовательности, доходящая до уровня жесткости и выражающаяся в тенденции занижено оценивать всех и вся.

Нередко в практике управления проявляется ошибка личной предрасположенности, при которой руководитель в отношении к подчиненному больше полагается на личное пристрастие, чем на саму по себе работу этого подчиненного. Ошибка нимба возникает под воздействием "эффекта ореола", когда в своем отношении к подчиненному начальник руководствуется в первую очередь общим впечатлением (хорошим или плохим), произведенным данным работником, а не результативностью его служебной деятельности. Ошибка по свежести впечатлений выражается в стремлении руководителя оценивать подчиненного и его работу только по событиям последнего времени вместо того, чтобы анализировать и оценивать её результативность за более длительный период времени.

Каждая из этих ошибок способна существенно ухудшить отношения руководителя с подчиненными, привести к возникновению противоречий и конфликтов, что может снизить эффективность деятельности данной организации, фирмы, предприятия; затруднить его продвижение к намеченной цели. Наоборот, знание этих ошибок, учёт особенностей отношений, складывающихся между работниками, а также между ними и их руководителем (руководителями), существенно расширяет возможности совершенствования системы управления, повышает её эффективность.

Урбанович А.А. среди социальных отношений выделяет отношения социальной зависимости, поскольку они в той или иной степени присутствуют во всех остальных отношениях. Социальная зависимость есть социальное отношение, при котором социальная система S 1 , (индивид, группа или социальный институт) не может совершить необходимые для нее социальные действия d 1 если социальная система S 2 не совершит действий d 2 . При этом система S 2 называется доминирующей, а система S 1 -- зависимой.

Социальная зависимость основывается также на различии статусов в группе, что характерно для организаций. Так, индивиды с низким статусом зависимы от индивидов или групп, которые имеют более высокий статус; подчиненные зависят от руководителя. Зависимость возникает из-за различий в обладании значимыми ценностями независимо от официального статуса. Так, руководитель может зависеть в денежном отношении от подчиненного, у которого он взял взаймы крупную сумму денег. Латентные, т.е. скрытые, зависимости играют важную роль в жизни организаций, коллективов, групп.

Властные отношения вызывают наибольший интерес среди исследователей социальной зависимости. Власть как способность одних контролировать действия других имеет определяющее значение в жизни человека и общества, однако до сих пор ученые не выработали единого мнения отом, как осуществляются властные отношения. Одни (М. Вебер) считают, что власть связана прежде всего с наличием способности контролировать действия других и преодолевать их сопротивление этому контролю. Другие (Т. Парсонс) исходят из того, что власть прежде всего должна быть узаконена, тогда личное положение руководителя заставляет других починяться ему, несмотря на личностные качества руководителя и подчиненных. Обе точки зрения имеют право на существование. Так, возникновение новой политической партии начинается с того, что появляется лидер, обладающий способностью объединить людей, создать организацию и начать руководить ею.

В случае если власть узаконена (легитимна), люди подчиняются ей как силе, сопротивляться которой бесполезно и небезопасно.

В обществе существуют и другие, не узаконенные аспекты проявления властной зависимости. Взаимодействие людей на личностном уровне нередко ведет к возникновению властных отношений, парадоксальных и не объяснимых с точки зрения здравого смысла. Человек по своей воле, не понукаемый никем, становится сторонником экзотических сект, иногда настоящим рабом своих страстей, которые заставляют его преступать закон, решаться на убийство или самоубийство.

Таким образом, в ряде сфер жизнедеятельности постоянно повторяющиеся взаимодействия постепенно приобретают устойчивый, упорядоченный, предсказуемый характер. В процессе такого упорядочивания формируются особые связи, называемые социальными отношениями. Социальные отношении -- это устойчивые связи, возникающие между социальными группами и внутри них в процессе материальной (экономической) и духовной (правовой, культурной) деятельности.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ЛИПЕЦКИЙ ЭКОЛОГО – ГУМАНИТАРНЫЙ ИНСТИТУТ

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ДИСЦИПЛИНЕ «Управление персоналом»

НА ТЕМУ: «Отношения в организации. Социально-экономическая и психологическая поддержка персонала».

ВЫПОЛНИЛА: Васильева О.В.

ПРИНЯЛ: Кравченко В. М.

ЛИПЕЦК 2008

Введение

1. Отношения в организации

1.1 Возникновение конфликтных ситуаций в организации

1.2 Профилактика конфликтов

1.3 Антиконфликтная мотивация

2. Социально-экономическая и психологическая поддержка персонала

2.1 Социально-экономическая поддержка персонала

2.2 Психологическая поддержка персонала

3. Организация стимулирования персонала на примере ОАО «Жировой комбинат»

3.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Жировой комбинат»

3.2 Анализ стимулирования на примере ОАО «Жировой комбинат»

3.3 Система социально-психологических факторов в управлении стимулирования персонала

Заключение

Список литературы

Введение

В современной науке управление рассматривается как специфическая область человеческой деятельности, в рамках которой решаются определенные цели организаций. По своему содержанию такого рода деятельность сложная и многоплановая. К тому же она требует больших человеческих усилий и временных затрат. Поэтому управление рассматривается как особая деятельность.

В процессе осуществления всех управленческих функций решается система взаимосвязанных задач, где важная роль отводится руководителю как основному субъекту принятия управленческих решений. Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывают, что современным руководителям объективно необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, по их прогнозированию.

Конфликт - столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Порой достаточно самого незначительного повода и конфликт может вспыхнуть. Развитие конфликта происходит по схеме: конфликтная ситуация + повод = конфликт.

Причиной крупных региональных конфликтов чаще всего бывают различия идеологий, мировоззренческих концепций, экономических интересов, деление общества на своих и чужих. На поверхности обывательского мировоззрения всегда тлеют угли расовых и национальных предрассудков (белые и черные, идеи великой арийской расы, юдофобство и т.п.), религиозных разногласий (например, христиане-католики и христиане-протестанты в Ирландии), пристрастий и т.д., готовые при подходящем провокационном поводе разгореться в опасный пожар.

Заговорив о конфликтах с любым человеком, можно быть уверенным в том, что он откликнется на обсуждение этой проблемы самым живым образом. Любой из нас попадал в те или иные спорные, конфликтные ситуации, возникающие из-за несовпадения восприятия и оценок различных событий. Часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения - и конфликт может начаться.

Данная курсовая работа состоит из двух частей:

В первой части рассматривается проблема отношения персонала в организации и система, методы поддержки персонала.

Во второй части – отношение персонала и система его поддержки на примере предприятия ОАО «Жировой комбинат».

1. Отношения в организации

Потенциальные источники возникновения конфликтов всегда имеются в деятельности любой организации. Возникающие конфликты могут вызывать самые разнообразные последствия для коллектива и взаимоотношений людей, которые в нем работают. Известны случаи, когда попытки избежать конфликта приводили к снижению эффективности работы и ухудшали психологический климат в коллективе, а порой даже приводили к деструктивным изменениям, так как суть возможного конфликта состояла в борьбе прогрессивного с устаревшим, с различными пережитками, несправедливыми действиями. В других ситуациях конфликты имели самые негативные последствия для коллектива. При этом сознательные усилия по разрешению возникших противоречий именно конфликтным путем приводили к невосполнимым потерям - обидам, переживаниям людей, негативным социальным установкам. Все это, естественно, отражается на деловых отношениях и парализует работу. Встречались и другие ситуации, когда именно конфликт помогал решить наболевшие проблемы. Иными словами, к самому факту конфликта нельзя относиться однозначно.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями материальными (потребность в пище, сне, одежде и т.д.) и духовными (в труде, познании, общении, общественной деятельности, творчестве).

Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле, мотивированная деятельность - это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию собственных интересов. Работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда - стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы обычно обуславливают стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше и получать больше. Однако возможна ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение различных дополнительных благ.

С постоянным поиском лучшего пути реализации своих потребностей связаны различные нервно-психологические расстройства, стрессовые и конфликтные ситуации, возникающие между группами в процессе коммуникаций.

Все потребности носят социальный характер. В процессе целеустремленного управленческого воздействия вполне возможно повлиять на всю систему потребностей личности, а через потребности - на ее интересы, идеалы, установки и, конечно, на характер.

Последнее - одна из главнейших психологических черт личности. Это совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, к вещам, другим людям и к самому себе. Воздействие на характер подчиненного выражается в упорядочении его отношений и воздействии на эти отношения. При этом следует учитывать полярность подобных отношений: принципиальность-беспринципность; тактичность - бестактность; организованность - неорганизованность; трудолюбие-леность; переоценка своих возможностей-недооценка своих сил; самокритичность - несамокритичность; требовательность к себе-нетребовательность к себе; жадность-расточительность и т.д.

Очень многое в организации зависит от коллектива. Трудовой коллектив представляет специфическое социально-психологическое образование, в центре которого - система межличностных отношений, проявляющихся в виде массово-групповой активности. Каждый член трудового коллектива, группы ставит перед собой определенную задачу, ориентируясь на определенную систему ценностей. Любой личности соответствует своя система ценностей, а совокупность индивидуальных ценностей составляет ценностно-ориентационное единство коллектива. Если коллектив обладает этим единством, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения в коллективе будут упорядочены. В таких условиях люди, вовлеченные в процессе решения групповых задач, в отличие от людей, склонных больше к разобщенности, преодолевающих профессиональные барьеры через различного рода конфликтные ситуации, все свои внутренние проблемы ставят на второй план: в ходе активной работы почти не остается места для личностных переживаний. Это - та рабочая ситуация, достижение которой является оптимальным пределом для руководителя.

Каждый трудовой коллектив, кроме формальной структуры (предприятие, участок, бригада), объединяет ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), формирующихся на основе самых различных психологических факторов, но главным образом на основе симпатий или антипатий. Выявлено, что в трудовом коллективе очень часто присутствуют малые неформальные группы (как правило - это 2-5 человек), возникающие на базе поведения, не связанного с профессиональной деятельностью.

Неформальные группы в коллективе возникают в процессе взаимодействия членов коллектива между собой. Люди при решении стоящих перед коллективом задач вступают в деловые контакты. Наряду с этим они вступают и в неофициальные контакты друг с другом.

Неформальная структура коллектива возникает спонтанно. Нередко эмоциональный накал достигает такого уровня, что он расценивается людьми как более значимый, чем взаимоотношения, основанные на официальных предписаниях. Неформальные группы создаются вне компетенции руководства. Законы общения, ставящие под свое начало активность людей, игнорируют волю руководителей и дают о себе знать в любых коллективах.

Неформальная структура трудового коллектива характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера, который чем-то превосходит других членов группы, обладая особыми личностными характеристиками.

В каждом коллективе образуется обычно несколько неформальных структур и в каждой структуре выявляется своя направленность. Это, естественно, влияет на профессиональную деятельность трудового коллектива: разобщенность дезорганизует коллективные действия, сплоченность организует их.

Данные исследований дают все основания полагать, что учет этих факторов может оказать помощь менеджеру в упорядочивании межличностных процессов в коллективе, а также вскрыть надвигающиеся конфликты, предпринять ряд действенных мер предупреждения и разрешения межличностных конфликтов.

Любой коллектив, включенный в какую-либо деятельность, испытывает на себе влияние сил единения и разобщения, являющихся отзвуком межличностных отношений. Такое взаимодействие, естественно, ведет коллектив как к единению, так и к разобщению. В последнем случае возникают межличностные конфликты.

В рабочих группах формируются неформальные структуры со своими лидерами, исполнителями, ведомыми. При благоприятной обстановке, когда все работники вовлекаются в решение стоящих перед коллективом задач и, главное, когда руководитель авторитетен, неформальные структуры коллектива объединяют свои усилия в общеколлективном направлении деятельности.

Исследования психологов показали, что в условиях групповой изоляции наличие «хорошего начальника» является самым необходимым фактором руководства коллективом. Люди, находящиеся в отрыве от родственных подразделений, чаще всего бывают недовольны взаимоотношениями со своими начальниками, чем с товарищами по работе или соседями. Беседы с возвратившимися с работы в отдаленных районах показывают, что недуги медицинского плана, якобы вызванные неблагоприятными климатическими условиями, часто не являются таковыми. В основе, казалось бы, телесных расстройств лежат социальные факторы, связанные с межличностными отношениями.

Неурядицы в отношениях с начальником часто приводят к психологическим срывам, что вызывает у работников неврозы.

Часто причиной неврозов является «директорский невроз», возникающий сначала у руководителей, которые на самые элементарные вопросы отвечают вспыльчивостью и часто дают противоречивые распоряжения. Своим поведением они нервируют коллектив.

«Директорский невроз» по индукции передается слабоустойчивым психически сотрудникам, которые начинают ощущать состояние обреченности. Часть рабочего времени тратится зря на бессмысленные разговоры, заседания. Все это приводит к нарушению чувства порядка, активности в человеке, хаотичности, вызывает усталость и резкую отрицательную реакцию. Бессмысленная активность вызывает отрицательные эмоции, создает негативное мнение.

Неформальные группы возникают во всех подразделениях. Сам руководитель, так же как и любой член коллектива, входит в определенного типа неформальные структуры. Это могут быть малые группы межличностного воздействия, но также и эталонные, или референтные, группы (семья, родственники, друзья, партнеры по увлечениям, коллеги), мнения и взгляды членов которых имеют решающее значение для человека, входящего в них. Естественно, все эти группы могут иметь позитивную или негативную направленность. Так как эталонные группы не являются замкнутыми системами, то трудно представить, какое влияние оказывают члены эталонных групп, не являющиеся членами трудовых коллективов, на других своих членов, являющихся таковыми.

Управление межличностными отношениями неформальных групп в трудовом коллективе исходит из тщательного учета психологии всех ее членов и складывается из системы воздействий на личность работника с учетом реакций на это воздействие со стороны членов группы. Влияние на отношения выходящих из рамок подразделения (семья, друзья и т.д.) ограничено, но доступно на межличностном уровне.

Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать все прочие функции в целое. Основная задача руководителя - стремление к единству коллектива во всем. Важнейшими принципами руководства персоналом являются ответственность каждого работника за его работу и знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого должен получать указания. Система управления представляет собой иерархию, предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или аппаратом управления. Главная задача высшего менеджмента - подбор руководителей, координация различных функций, организация иерархии управляющей системы в целом.

Руководители среднего и низового уровня выступают как организаторы определенных видов работ: составление общего плана бизнеса; объединение людей для работы; руководство ею; согласование функционирования отдельных частей организации и отдельных работников, контроль за результатами.

Цель управления персоналом - побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Особое значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления: - стабильность служебного положения - главный стимул к работе; - увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил; - воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы; показ видео- и кинофильмов; устройство праздников; дней отдыха, на которые расходуются значительные средства).

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как: - хорошая организация рабочих мест; - рациональное планирование и использование производственных площадей; - систематическая переподготовка и повышение квалификации работников; - обеспечение стабильности занятости; - разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Для стабилизации занятости постоянных работников в фирмах обычно используются следующие методы: - привлечение временных работников в период циклического подъема; - маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы; - переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

Сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры; - внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию. Мероприятия по стабилизации занятости необходимы для стимулирования желания работников повышать производительность и эффективность своей работы. Заметим, что зачастую многие физические недомогания и конфликтные ситуации связаны с нестабильностью рабочего места работника, его неуверенностью в своей необходимости и значимости для фирмы. Поэтому всякого рода программы по стабилизации занятости помогают сотрудникам реабилитироваться при возникновении трудных ситуаций.

Среди основных объектов управления коллектив занимает центральное место. Коллектив - это высшая форма социальной группы, в которой объединены два основных компонента: материальный (люди) и духовный (направленность людей, их мысли, переживания и т.д.). Право называться коллективом социальная группа обретает при условии, если она обладает рядом признаков: общественно полезная цель, идейность, сплоченность, наличие органов управления. Развитый коллектив представляет собой, кроме того, самоуправляющуюся и саморегулирующуюся систему. Чтобы какое-то структурное подразделение получило статус коллектива, руководителю следует развить у своих сотрудников вполне определенные коллективистские качества.

Трудовой коллектив - это один из коллективов всего общества. Духовная сторона жизни трудового коллектива - это его идеология (совокупность идей и взглядов) и психология (совокупность определенных социально-психологических явлений). Среди последних выделяются: социально-психологические факторы, возникающие из практики взаимодействия людей (взаимные оценки, требования, авторитет и т.д.); общественное мнение (коллективные взгляды, установки, суждения); социальные чувства и коллективные настроения; коллективные привычки, обычаи.

В трудовом коллективе выделяются три сферы отношений: профессиональная (трудовая), общественно-политическая и сфера жизнедеятельности.

Профессиональная сфера охватывает взаимоотношения работников, складывающиеся в процессе труда. Эта сфера включает: субординационные отношения (руководитель-подчиненный; старший-младший); координационные отношения, обусловленные совместной деятельностью; в некоторых случаях также и отношения в системе «человек-техника», что типично лишь для подразделений. В профессиональной сфере работник выступает как специалист-профессионал. Однако личность работника не сводится только к исполнению профессиональной функции. Любой работник - член добровольного общества. Эти и подобные функции выполняются в рамках общественно-политической сферы. В сфере жизнедеятельности удовлетворяются материально-культурно-бытовые потребности и потребности общения. Сфера жизнедеятельности является основой формирования в коллективе малых групп, культивирования психологии микросред, что находит свое отражение в других сферах. В управлении коллективом большое значение имеет его количественный состав. Наиболее управляемым является коллектив из 10-15 человек. Коллективы, превышающие четыре десятка членов, имеют тенденцию распадаться на составляющие группы. Сочетание людей разных возрастов в коллективе предпочтительнее. Коллективы, составленные из людей разных возрастов, порождают разные типы увлечений, усложняют организацию коллективных действий, и это требует от руководителя больших управленческих возможностей. Коллектив, составленный из людей одного возраста, тяготеет к тому, чтобы замыкаться на интересах своего возраста.

Социально-психологический анализ коллективов показывает, что основным стержнем, вокруг которого разворачивается процесс объединения коллектива, является коллективная деятельность. Предметом такой деятельности, конечно, выступает групповая активность коллектива, направленная на достижение общественной цели.

Необходимость совместного движения к общей цели предполагает взаимодействие между членами коллектива. И если взаимодействие полностью вовлекает в движение всех членов коллектива, то за бортом остаются многие неурядицы, личные неприязни, антипатии и т.д. В условиях такого взаимодействия воспитывается целевое единство коллектива, объединяющее к совместной деятельности, нет почвы для конфликтов.

Очень важна роль общественно-экономической формации в формировании социально-психологического климата производственного коллектива. В соответствии с этими наиболее значимыми факторами, определяющими в конечном счете характер межличностных взаимоотношений в коллективе, являются совокупность общественных отношений данного общества, его социально-экономическая структура, и, как следствие, содержание общественного сознания. Данный фактор определяет межличностные отношения как на уровне основного производственного коллектива, так и на уровне всех его структурных подразделений, вплоть до первичного коллектива. Однако в отдельных производственных коллективах это не может носить жесткого характера. Имеется возможность несовпадения черт конкретной структуры отношений на отдельных предприятиях с характерными для всего общества в целом.

Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами (конкретные лица или группы). Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое, конфликт обычно ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Бытует мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, и, следовательно, отрицательно сказывается на результатах совместной работы. Однако многие теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации.

В целом выделяют две группы конфликтов - функциональные и дисфункциональные конфликты. Первые ведут к повышению эффективности организации. Конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. В какую группу попадает возникший в коллективе конфликт, зависит от руководителя. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неопытном или неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный.

Во многих случаях в жизненной ситуации человек реагирует так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Конфликт чаще проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника, что «вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная». Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных средств влияния, таких, как принуждение, вознаграждение, экспертные оценки, убеждение. Модель конфликта, таким образом, содержит: ситуацию, источники конфликта, возможности разрастания конфликта, реакцию на ситуацию, реализацию конфликта, управление конфликтом, функциональные и дисфункциональные последствия конфликта, причем последние могут быть функциональными (конструктивными) и дисфункциональными (разрушающими). Среди функциональных последствий можно выделить: поиск и выработка взаимоприемлемого решения, снятие враждебности, несправедливости конфликтующих людей, разрядка, появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимания, анализ проблем и разработка различных вариантов их решений.

Дисфункциональные последствия конфликтов: неудовлетворенность людей, их плохое самочувствие, рост текучести кадров, проявление непродуктивной конкуренции с другими группами, преуменьшение возможностей сотрудничества, излишне сильная преданность коллективу своей группы, представление о другой стороне как о «враге», уменьшение коммуникаций вплоть до их полного исчезновения, смешение акцента - придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению проблемы.

Основные виды конфликтов в реальной жизни перекрещиваются, налагаются друг на друга. В конкретной ситуации трудно отделить, например, экономические конфликты от политических. Различные виды конфликтов как бы стимулируют друг другу, обостряя кризисную ситуацию в обществе. В свою очередь, кризис на государственном уровне переходит в повседневную жизнь, в мелкие стычки, инциденты и конфликты между небольшими группами и отдельными людьми.

Конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные.

К позитивным функциям относятся: - разрядка напряженности между конфликтующими сторонами; - получение новой информации об оппоненте; - сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним недругом;

Стимулирование к изменениям и развитию; - снятие синдрома покорности у подчиненных; - диагностика возможностей оппонентов. Негативные функции: - большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте;

Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе; - представление о побежденных группах как о врагах; - чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе; - после завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников; - сложное восстановление деловых отношений. Остановимся подробнее на функциях организационных конфликтов: - Информативная функция. Эта важная функция имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется таким образом: для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя информационный потенциал, стороны усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействием между ними. Это явление получило наименование эффект группового фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».

Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.

К отмеченным выше функциям не следует подходить с оценочными категориями. Их ценность ситуативна. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. Только послеконфликтный анализ может вывести реальную направленность конфликта.

Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Следует различать объективные причины и их восприятие индивидами. Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде ряда укрупненных групп: - ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; - различия в целях, ценностях, методах, поведении, уровне квалификации, образовании; - взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности; - неудовлетворительные коммуникации. Важным направлением анализа конфликта является исследование взаимосвязей между различными факторами и причинами конфликта. Причины, вызывающие конфликты, так же разнообразны, как и сами конфликты. Различают объективные причины и их восприятие индивидами. Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп: - Ограниченность ресурсов, которые нужно делить. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство обязано решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы с наибольшей эффективностью достигнуть целей организации. Выделить большую долю ресурсов кому-то одному (руководителю, подчиненному, группе) означает, что другие получат меньшую долю. Люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы неизбежно ведет к различным видам конфликта.

Взаимозависимость задач. Поскольку все организации к являются системами, состоящими из взаимозависимых элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Например, руководитель производственного отдела может объяснить низкую производительность своих подчиненных неспособностью ремонтной службы достаточно быстро ремонтировать оборудование. Руководитель ремонтной службы, в свою очередь, может винить кадровую службу, что она не взяла новых работников, в которых нуждались ремонтники. Возможность конфликта возрастает в зависимости от типа организационных структур, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия, а также в функциональных структурах. В структурах, где основой организационной схемы являются отделы и где руководители взаимозависимых подразделений подчиняются общему руководителю, возможность конфликта уменьшается.

Различия в целях. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, потому что это повышает ее конкурентоспособность и увеличивает объемы сбыта. Однако производственному отделу легче добиться своих целей, если номенклатура менее разнообразна.

Различия в представлениях и ценностях. Представление о ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель склонен полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально контролировать работу своих подчиненных, различия в ценностях, скорее всего, вызовут конфликт.

Различия в манере поведения и жизненном уровне. Эти различия увеличивают возможность возникновения конфликта. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, готовы оспаривать каждое слово, тем самым создавая вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Личности с авторитарными, догматическими чертами скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте также способствуют возникновению конфликта.

Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации действует как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая система оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не выжимать соки из рабочих, а увеличить прибыль предприятия и улучшить его положение среди конкурентов, то подчиненные могут неправильно отреагировать на это, замедлив темп работы. Другие проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции сотрудников подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

1.2 Профилактика конфликтов

Предупредить нежелательный конфликт - это значит «выбить почву» из-под ситуации, когда возникновение и развитие конфликтного противоречия становится реальным. Нужно прежде всего препятствовать не самому конфликту, который уже имеет место, а тем условиям, причинам, которые могут создать потенциальные условия для возникновения конфликта. Если же конфликт - уже реальность, то на первый план выходят действия, усилия, которые не дадут ему разрастись. Поэтому столь большое значение в практической работе менеджера имеет выявление факторов, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтов. В первую очередь следует назвать выверенную кадровую политику. Правильный подбор и расстановка кадров с учетом не только профессиональных, но и психологических качеств существенно уменьшают вероятность возникновения конфликтов. При приеме на работу психологическое тестирование просто необходимо. Тогда менеджер будет точно знать, как строить взаимоотношения при общении с персоналом. Не будет ложных образов, психологической несовместимости, обид.

Вообще слухи, сплетни, конфликты весьма характерны для организаций, где сотрудники мало загружены, где у них слишком много свободного времени. Поэтому как только начинают появляться подобные негативные явления, для менеджера это становится тревожным звонком, сигналом, что персонал работает не так, как надо.

Хорошим стабилизирующим фактором, препятствующим возникновению конфликтов, служат положительные традиции, сложившиеся в коллективе. Их надо всячески поощрять, но при этом помнить, что возможно возникновение известного психологического феномена, когда традиции становятся самоцелью и выступают как консервативный фактор.

Каждое подразделение организации создается с определенной целью. Эти цели часто оказываются противоположными, конкурирующими, возникает объективное противостояние. Такого рода противостояние нередко называют позиционным конфликтом. Конфликт позиционен, потому что он объективно задан положением подразделений в организационной структуре. Нередко отмечают пользу такого конфликта. Позиционный конфликт дает возможность руководству объективнее оценивать действия подразделений, поскольку те в противостоянии ищут более совершенные доводы своей состоятельности, разрабатывают новые технологии. Другими словами, позиционный конфликт создает конструктивное напряжение, полезное для организации. Поэтому на практике он нередко специально предусматривается в целевой структуре организации. Патология позиционных конфликтов возникает тогда, когда целевое напряжение, вызванное сугубо позиционными причинами, насыщается эмоциями, переходит в межличностное напряжение и межличностный конфликт.

1.3 . Антиконфликтная мотивация

Если проанализировать причину конфликтов на предприятиях и в организациях разных сфер хозяйства, то можно убедиться, что в большинстве из них существует неудовлетворенность работников системой оплаты труда или его оценки. Это более чем актуально для современной России. Развернув любую газету, включив радио или телевизор, редко когда не увидишь или не услышишь об очередном трудовом конфликте. Жизнь показала, что таких конфликтов нет там, где бизнес действует стабильно и эффективно, руководство осуществляется рационально в соответствии с действующим законодательством, канонами рынка, этикой предпринимательства, где Созданы все условия для творческого труда, постоянного повышения квалификации сотрудников, где отношение руководства к другим членам коллектива - как к партнерам, а не к наемным работникам. Практика доказывает, что на данном этапе первостепенное значение в антиконфликтном менеджменте имеет налаживание и строжайшее обеспечение современной системы мотивации труда. На этом вопросе и следует остановиться подробнее.

Несмотря на все современные методы мотивации (такие, например, как обогащение труда), нет сомнений в том, что деньги все же остаются наиболее мощным мотиватором. Оплата в той или иной форме - один из ключевых механизмов мотивации в обществе. Содержание материального стимулирования, его структура и размеры для каждой фирмы индивидуальны, независимо от вида бизнеса. При этом и содержание его элементов и их структура динамичны. На каждом этапе развития фирмы перед системой стимулов в целом и каждым ее элементом ставится конкретная экономическая и социальная задача. По мере их решения меняется доктрина фирмы, конструируется новый пакет стимулов. Неизменной остается лишь главная экономическая задача управления персоналом - рост производительности труда и снижение зарплатоемкости конечной продукции фирмы.

Для каждого работника нужен определенный комплекс стимулов, который поощрял бы его действовать творчески, инициативно, с полной отдачей. Но поскольку различные стимуляторы действуют на отдельных людей по-разному, для любого труженика следует определить оптимальное для него сочетание стимулов. В зарубежной практике это получило наименование компенсационный пакет, представляющий собой модель инвестирования в персонал предприятия. Но это не вложение в компьютер, в технику или в какое-то средство труда. Подсчет вложений в персонал гораздо сложнее. Тут не обойтись без психологического аспекта, поскольку речь идет об эффективности труда живого, то есть о производительности труда, что неотделимо от индивидуальной психологии и от психологии общественной, коллективной.

Можно выделить ряд компонентов, из которых складывается внутренняя удовлетворенность: то, как человек относится к коллективу группы, отдела, в котором он работает; то, как он воспринимает условия труда; то, как он относится к компании (ее торговая марка, известность на рынке, ее бизнес-позиция); как он воспринимает денежные выплаты и как он относится к качеству управления "компанией, менеджменту, руководству. По этим показателям сотрудники могут оценивать свою удовлетворенность работой, проставив баллы от 0 до 5, где 0 - очень плохо, 5 - отлично. Проанализировав подобные данные, в частности, связанные с денежными выплатами, соответствующую информацию представляют руководству. Если люди недовольны оплатой, это не означает, что им недоплачивают, - они просто так считают. Анализ таких данных дает информацию о степени удовлетворенности сотрудников работой.

Не бывает системы вознаграждений, полностью удовлетворяющей весь персонал компании. Если сотрудники поставили одни «пятерки» - это тревожный сигнал, в компании существует проблема доверия к руководству. Люди не захотели показать свое истинное отношение к нему.

Иногда удается создать систему вознаграждений, удовлетворяющую сотрудников на достаточно продолжительный срок. Но даже если система оплаты на определенном этапе более-менее оптимальна, через какое-то время ее все равно необходимо будет менять (обычно срок от одного до пяти лет). Это связано с темпами развития компании и успешностью нововведений в бизнесе.

Из социальных трансфертов (пособия, услуги) обычно выделяют: дополнительные пособия, различные виды страхования, льготы при увольнении и услуги. Дополнительные выплаты обеспечивают оплату в течение времени, когда человек не работает (включают оплату каникул, отпусков и праздников, выплаты в случае ухода за ребенком и дополнительные пособия по безработице). Страхование - иной тип льгот. Компенсации рабочим, например, направлены на гарантирование медицинской помощи при несчастном случае потерпевшему и его иждивенцам независимо от виновника, а также финансовой помощи. Большинство работодателей обеспечивают также групповое страхование жизни, госпитализацию сотрудника, страхование при несчастном случае и по нетрудоспособности. Многие компании стараются обеспечить льготы для служащих и в форме услуг (бесплатное или льготное питание, обеспечение продовольствием по себестоимости, оплата повышения квалификации, юридические консультации, льготные кредиты и т.д.).

2. Социально-экономическая и психологическая поддержка персонала

Специфика работы в любой организации предъявляет особые требования к комфортности атмосферы предприятия, как во всем коллективе, так и в его подразделениях. Напряженность, недоверие, вспыльчивость сотрудников немедленно отражаются на качестве работы, на стабильности и уровне общения с клиентами.

В определенной степени негативные моменты преодолеваются адекватной оплатой труда. Но иногда этого бывает недостаточно. Персоналу очень важно чувствовать заботу о себе, внимание со стороны руководства, понимание особых условий их труда. Затраты на социально-психологическую поддержку персонала окупаются уверенностью в его надежности и предсказуемости, стабильностью работы и повышением ее качества, личной заинтересованностью в результате.

Перед принятием решения о мероприятиях, способствующих качественному улучшению атмосферы в коллективе, первым шагом должен стать предварительный анализ ситуации, оценка общего состояния дел. С помощью простого анкетирования можно составить представление о групповой сплоченности в коллективе смены, бригады, подразделения, соотнести его с нормативными показателями.

Возможно применение вариантов опросников, содержащих, например, такие вопросы:

Кого бы Вы хотели видеть своим бригадиром?

Кого бы Вы пригласили на свой день рождения?

Подводя итоги, учитываются и такие статистические показатели, как коэффициент текучести кадров, претензии к качеству работы со стороны гостей и руководства, необходимость проведения бесед с руководителями всех подразделений.

Собрав информацию, удастся выяснить благополучные подразделения, подразделения с назревающими или развивающимися конфликтами, причины напряженных моментов и конфликтных ситуаций. Анализируя полученные сведения, выявляются и "возмутители спокойствия", провоцирующие возникновение конфликта в своем подразделении.

После проведения оценки состояния социально-психологического климата можно приступать к определению эффективных методов улучшения ситуации, особенно в наиболее "неблагополучных" подразделениях.

На этом этапе используются методы психологического воздействия:

Тренинги по преодолению стрессовых и конфликтных ситуаций;

Лекции на темы корпоративной этики взаимоотношений;

Семинары по вопросам развития интуиции, взаимопонимания;

Собрания в наиболее "неблагополучных" подразделениях. Необходимо применять и методы административного характера:

Провести дополнительное обучение руководителей;

Уволить "возмутителей спокойствия". На этом же этапе формулируются и методы позитивного воздействия.

Многие предприятия ограничены в возможностях прямых материальных инвестиций в социальную сферу. Это заставляет руководство проявлять особую изобретательность и более широко применять косвенные методы. Расширяя нетрадиционные методы, возможно использование различных конкурсов, направленных как на увеличение объемов продаж, так и на повышение сплоченности в подразделениях. Лучшая бригада, лучшая смена - вот одни из немногих девизов проводимых конкурсов. Взаимодействие с фирмами-поставщиками по рекламе отдельных брэндов стало эффективным не только для результатов продаж, успешного сотрудничества, но и для развития чувства взаимной поддержки, творчества в достижении общей цели.

Из всех возможных методов коллективной поддержки, распространяемых на весь персонал, во многих ресторанах успешно применяются дотируемое питание, льготные путевки на отдых и лечение. Особенно сотрудники ценят, например, инициативу руководства по приобретению детских подарков к Новому году (за счет средств социального страхования).

Одной из основных задач руководства является разработка целой системы эмоционально окрашенных поощрений.

Бригадные конкурсы, бригадные поездки могут оказаться наиболее привлекательными видами поощрения для молодежи.

Используя знание техники поощрений в зависимости от возрастных и психологических особенностей, менеджер по персоналу может разработать систему предложений для каждой группы специалистов. Например, проведение совместного досуга отдельными подразделениями - вечер в клубе боулинга, посещение интересных выставок и шоу, спортивно-оздоровительных учреждений - бассейнов, теннисных кортов, приобретение билетов на театрализованные, кино- и эстрадные программы и т.п.

В современных ресторанах разрабатывается программа поддержки наиболее значимых и квалифицированных специалистов, которые особенно востребуемы на рынке трудовых ресурсов.

Людей, реально обладающих данными знаниями и качествами, не очень много в силу несовершенства современных образовательных учреждений, отсутствия поступательного движения специалистов, они хорошо известны в ресторанных кругах. Высокопрофессиональные специалисты относятся к элите трудовых ресурсов. Уровень их самоуважения определяется пониманием возможности беспроблемного трудоустройства, когда поиск работы для них - это принятие решения об окончательном выборе того или иного места.

Одним из таких рычагов должен стать, безусловно, адекватный уровень оплаты труда. Готовясь к решению этого вопроса, руководителям необходимо учитывать менталитет отечественных трудовых ресурсов, воспитанный не одним поколением. Этим определяется изначальное отношение к любому, даже самому высокому гарантируемому окладу как к оплате не за результаты труда, а за сам факт пребывания на рабочем месте. Высокопрофессиональные специалисты, конечно, в меньшей степени подвержены такому влиянию, но не учитывать этот факт было бы большой ошибкой.

Завышать заработную плату вновь принятому работнику на начальном этапе неразумно. У директора должен быть резерв для повышения оплаты груда, для дополнительных премиальных выплат. Поэтому более практично оговорить стартовую зарплату на первые 1-2 месяца и параллельно обсудить реальные возможности повышения в связи с выполнением как текущих, так и перспективных задач.

И все же на первом месте у высокопрофессионального сотрудника - работа, то, что ему приходится делать каждый день, возможность наибольшего раскрытия его знаний и навыков. Вот почему представляется особо важным постоянное внимание к работе специалистов со стороны руководства, оценка результатов, анализ сильных и слабых сторон.

В мировой практике это явление подробно описывается как удовлетворенность жизнью. Это очень важная психологическая составляющая, достижение которой у сотрудников организации - одна из целей руководителя. Конечно, некоторые руководители абсолютно уверены, что достижение всеобщей удовлетворенности - это не их задача. Но нельзя забывать, что в ресторанном бизнесе все тонкости психологического самочувствия особо заметны, в силу специфики данной деятельности. Доброе психологическое самочувствие является одной из ведущих причин повышения эффективности обслуживания и как следствие - повышение прибыли.

2.1 Социально-экономическая поддержка персонала

Первым и очевидным направлением социальной работы с персоналом на предприятии выступают специальные меры по удовлетворению потребностей, интересов и отдельных нужд персонала, в обязательном порядке те, что предусмотрены Конституцией РФ, трудовым законодательством и трудовым договором.

Общим в мире является мнение о том, что ни одно предприятие не может работать наилучшим образом, пока каждый работник не почувствует свою приверженность к корпоративным задачам и не начнет работать как эффективный член команды. И это второе направление социальной работы, способствующей формированию у людей чувства своей значимости, полезности, причастности к делу, уверенности в социальном положении и завтрашнем дне, уважения к себе, реализации своих прав. .

Другое направление – текущая организация работы с персоналом и руководство повседневной деятельностью с социальными ориентирами, за которое несут ответственность в основном менеджеры. Признается важным способ обогащение труда. Люди испытывают стресс, когда выполняемая работа однообразна, примитивна, малозначительна. Такое бывает у многих сотрудников по истечении даже небольшого отрезка времени – от полугода до трех лет. Для повышения их интереса, понимания значимости труда, необходимости проявлять большие способности и усилия за рубежом уже более полувека применяется практика обогащения труда.

Еще один способ – наделение полномочиями отдельных работников. В индивидуальном плане он применяется в отношении наиболее квалифицированных, инициативных, ответственных работников и заключается в предоставлении им на определенное время самостоятельности и инициативы в расширенных пределах, чтобы они могли, проявив новаторство, найти непредусмотренные, но полезные способы улучшения работы на своем рабочем месте или определенном участке работ.

Есть и испытанный на опыте способ создания самоуправляемых рабочих групп, обладающих повышенной автономией и самостоятельно подыскивающих людей и команду и строящих управление внутри нее с повышенной коллегиальной самоуправляемостью. При удачном варианте они оказываются производственно эффективными, а люди, работающие в них, повышенно заинтересованы в результатах работы, удовлетворены, больше зарабатывают.

В мировой практике получил развитие и способ работы по гибкому графику. Такова, например, работа на полставки. Для некоторых она открывает возможность преодоление полной безработицы. Такие работники трудятся с благодарностью к предприятию, давшему им работу, с рвением и надеждой на будущую полную работу, стремятся зарекомендовать себя.

2.2 Психологическая поддержка персонала

Работа отдельных членов персонала и жизнь вне организации сопряжены с возможностью возникновения у них разных проблем и даже личных кризисов (неудачи на работе, сложные отношения с кем-то из сотрудников, конфликты или неприятные события в семье, необходимость лечения, переутомление, отсутствие крайне необходимых средств и т.п.). Они отражаются на производительности и качестве труда, мешают внимательно и с полной отдачей работать. Менеджеры и сотрудники службы персонала обязаны своевременно обнаруживать таких людей, а еще лучше – предвидеть возможность возникновения психически напряженных, стрессовых состояний после каких-то событий (тяжелое заболевание или смерть кого-то из близких, пожар и гибель имущества, тяжелые повреждения личной автомашины, перемещение на работе или наказание, которыми сотрудник не доволен и др.)

3. ОРГАНИЗАЦИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРИМЕРЕ ОАО "ЖИРОВОЙ КОМБИНАТ"

Открытое акционерное общество "Жировой комбинат" является в настоящее время частным предприятием. Организационно-правовая форма предприятия - открытое акционерное общество. Если несколько лет назад в собственности государства был определенный пакет акций, то в настоящее время оно не осуществляет никакого контроля над деятельностью предприятия качестве акционера.

ОАО "Жировой комбинат" является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Свердловской области. На протяжении всего своего существования комбинат производит и реализует продукцию масложировой промышленности. Основными направлениями деятельности предприятия является выработка майонеза, маргарина, растительного масла, мыла.

История комбината начинает свой отсчет с 1959 года, когда была пущена первая очередь, рассчитанная на выпуск маргарина и саломаса. Постоянно ориентируясь на расширение ассортимента и увеличения объема выпускаемой продукции, комбинат развивался. В 1971 году построен мыловаренный цех, в 1996 году вступили в строй цеха по фасовке растительного масла, производству майонеза и горчицы. В период перехода к рыночной системе хозяйствования на предприятии была сделана ставка на техническое перевооружение предприятия, на совершенствование и автоматизацию производственных процессов. В 1996 году на эти цели было израсходовано 12,7 млрд. руб., а в 1999 году эта сумма составила - 23,8 млрд. руб. Многие работы по технической реконструкции, разработке, изготовлению и ремонту оборудования осуществляются собственными силами - работниками механического цеха, конструкторского отдела, служб главного механика, главного энергетика и других не менее важных подразделений. Правильным тактическим ходом стало внедрение самых современных технологий, основанных на последних достижениях науки и техники. Все это позволило комбинату решить две основные задачи. Во-первых, добиться высокой эффективности поточного, массового производства и тем самым сделать свою продукцию недорогой, доступной покупателю с любым достатком. Во-вторых, использование высокого уровня техники, компьютерного управления процессами, жесткое соблюдение всех технологических тонкостей, строгий бактериологический контроль, позволило создать конкурентоспособную, высококачественную, экологически чистую продукцию мирового уровня.

Сегодня ОАО "Жировой комбинат" является одним из крупнейших российских предприятий своей отрасли, входит в пятерку крупнейших российских предприятий отрасли. Это современное, динамично развивающееся предприятие с большим потенциалом и перспективами.

Правовое положение ОАО "Жировой комбинат", права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом РФ и законом "Об акционерных обществах". Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров. Общим собранием акционеров выбран совет директоров во главе с генеральным директором. Организационная структура управления построена таким образом, что при умеренном спросе на продукцию управление персоналом можно осуществить эффективно при минимуме управленческих уровней. В настоящее время производственные мощности комбината представлены четырьмя производственными цехами:

· гидрорафинационный,

· маргариновый,

· майонезный,

· мыловаренный.

По обслуживанию основных цехов работают шестнадцать вспомогательных служб.

ОАО "Жировой комбинат" обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных иностранных фирм. Для изготовления полимерной тары также используются передовые технологии и импортное оборудование. Оборудование, необходимое производству поставляется из-за рубежа, главным образом из Германии. Комбинат в течении многих лет сотрудничает с корпорацией "Sidel" и большинство недавно приобретенных аппаратов принадлежит именно этой фирме. Так же предприятие сотрудничает с такими поставщиками оборудования, как "Альфа Лаваль" (Швеция), "Спомаш" (Польша), "Кирхфельд", "Шредер" (Германия), "Джонсон" (Великобритания), ОКБ "Технология" (Россия) и др. Технологическое сырье (клей, полиэтилен и др.) поступает из-за границ, а некоторые виды производятся в Российской Федерации. Пищевое сырье поступает из различных регионов нашей страны, однако очень часто комбинат заключает сделки с американскими фирмами на поставку яичного порошка, сухого молока и томатной пасты.

Номенклатура продукции предприятия включает майонезы, маргарины, подсолнечное масло, кетчуп, горчица, жиры, мыло. В целом ассортимент продукции включает в себя около 50 наименований. Структура сбыта предприятия в 2002 году представлена на рис. 3.

Ежемесячный выпуск продукции составляет 2 тыс. тонн майонеза, 40 тонн подсолнечного масла, до 2000 тонн маргарина, 400-450 тонн мыла.

В управлении персоналом ОАО "Жировой комбинат" применяются следующие группы методов:

· Административно- организационные методы управления:

1. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,

2. Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

· Экономические методы управления:

1. Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

· Социально-психологические методы управления:

1. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

2. Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с КЗоТ РФ комбинат самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО "Жировой комбинат", утверждаемым приказом Генерального директора (Приложение 2). Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке ознакамливаются с данным Положением.

Комбинат ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников комбината определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности комбината и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада,

· доплат,

· уральского коэффициента.

Заработная плата выплачивается в сроки: 8 числа каждого месяца.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором комбината на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

· повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

· доплата за вредные и тяжелые условия труда - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

· доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за руководство бригадой;

· доплата за сверхурочную работу;

· доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией комбината в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для комбината, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий.

Размер премии составляет:

· для рабочих - 80% от оклада и сдельного заработка;

· для ИТР и служащих - 80% должностного оклада;

· для руководителей высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

· неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

· совершение дисциплинарного проступка;

· причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

· нарушение технологической дисциплины;

· выпуск бракованной продукции;

· нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

· несоблюдение санитарного режима цехов и территорий - на 10% при оценке "удовлетворительно".

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором комбината (в отношении рабочих - начальниками цехов) и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

· совершение прогула,

· появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения,

· распитие спиртных напитков на территории комбината,

· совершения хищения имущества комбината.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Премирование рабочих (депремирование) осуществляется согласно отработанному в текущем месяце времени по табелю и распоряжений начальников цехов. Премирование руководителей, специалистов и служащих производится авансом в текущем месяце, месяцем позже на основании приказа Генерального директора комбината, в случае имеющихся замечаний и нарушений производятся удержания. Работникам, не отработавшим полный календарный месяц при увольнении по собственному желанию, кроме случаев увольнения на пенсию, а также при увольнении за прогул и другие нарушения - премия за данный период не начисляется.

Формальные и неформальные отношения. Власть и партнерство в организации. Особенности властных отношений (отношения доминирования и подчинения). Власть по должности (на основе авторитета должности, обладания ресурсами власти) и личная власть (на основе авторитета личности). Ресурсы (источники власти). Разновидности власти (власть вознаграждения, власть принуждения, власть связей, информационная власть и др.). Трудовые отношения в организации. Трудовой договор и коллективный договор как формы закрепления трудовых отношений. Дисциплина (исполнительская, активная, самодисциплина) и дисциплинарные отношения (охранительные, поощрительные, воспитательные, организационные). Методы управления дисциплинарными отношениями (экономические, правовые, психологические). Социальное партнерство как наиболее продуктивный вид отношений между работодателями и работниками. Власть - в самом широком смысле слова это способность оказывать влияние на поведение людей, власть - возможность органов управления или отдельного руководителя в силу своего положения в системе формальных отношений в иерархической структуре организации влиять на поведение подчиненных. Власть по должности не определяется самой должностью, а делегируется должностному лицу теми, кому оно подотчетно. Объем такой власти зависит от уровня доверия, которое должностное лицо может получить от вышестоящего руководителя. Делегированная сверху власть может быть в любое время отозвана, поэтому нет прямой зависимости между уровнем должности и объемом властных полномочий. Организационные основы власти по должности составляют ее источники: принятие решений, вознаграждение, принуждение, власть над ресурсами, власть связей. Личная власть - это степень уважительного и преданного отношения к ее обладателю со стороны подчиненных. Такой тип власти основан на близости целей и делегируется снизу, от подчиненных. Она может быть отобрана подчиненными, как реакция на неправильные действия. Наиболее благоприятной ситуацией является сосредоточение в одних руках личной власти и власти по должности. Виды власти: Власть вознаграждени я проявляется в том, что в зависимости от ожидаемого уровня компенсации трудовых усилий в форме благодарности, премии, продвижения, дополнительного отпуска и т.п., подчиненный прилагает определенную степень усердия в исполнении приказов и распоряжений руководства.

Принуждение как источник власти определяет способность руководителя влиять на поведение подчиненного посредством наказания, -выговоров, штрафов, понижения в должности и т.п. В основе восприятия этого источника власти лежит страх быть наказанным за невыполнение распоряжения. Для своего функционирования организация должна располагать различного рода ресурсами, регулирование доступности которых образуют источник власти. При объективной ограниченности ресурсов разделение структуры организации на уровни позволяет высшему уровню руководства контролировать ограниченные ресурсы, укрепляя право на власть.

Власть связей строится на способности должностного лица воздействовать на подчиненных через воспринятую ими равнозначность данного лица с влиятельными людьми в организации или за ее пределами. При этом реального уровня равнозначности может не существовать однако воспринятая подчиненными власть связей добавляет должностному лицу влиятельности в общении с другими людьми.

К группе источников, составляющих основу личной власти относятся: экспертная власть, власть примера, право на власть, власть информации.

Экспертная власть не связана с определенной должностью, а определяет способность человека влиять на поведение других людей исходя из своего более высокого уровня подготовки, образования. опыта и таланта, умения и навыков, а также наличия специализированных знаний.

Власть примера связана со способностью влиять на подчиненных благодаря личной привлекательности, основанной на личностных качествах и стиле руководства.

Право на власть разделяет руководителей одного уровня по способности использования властных полномочий.

Власть информации основана на возможности доступа к нужном и важной информации и умения использовать ее для влияния на подчиненных, так как позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения. Человек, заключая трудовой договор (контракт), вступает во множество отношений разного вида, которые объединяются одним названием - трудовые отношения. В них присутствуют имущественные, управленческие, этические, эстетические отношения, а также отношения по поводу рабочего времени и времени отдыха, по поводу чести и достоинства человека и др.

Дисциплина - это общественные отношения.складывающиеся по поводу соблюдения социальных и технических норм, правил поведения в семье, организации, обществе, государстве.

три вида дисциплины: исполнительская дисциплина

Исполнение каждым сотрудником своих обязанностей. Недостаток этого вида дисциплины, хотя он очень привлекателен например; для государственной службы, состоит в том, что работнику не предоставляют права и, более того, не хотят, чтобы он их имел и проявлял какую-либо активность: активная дисциплина - использование прав при исполнении обязанностей. Этот вид дисциплины более предпочтителен, так как работник проявляет в своем поведении активность - активно пользуется своими правами: самодисциплина - это исполнение работником своих обязанностей и исполнение им своих прав на основе самоуправления. Она также включает проявление работником активности большей, чем требует норма права.

Дисциплинарные отношения - это вторичная форма трудовых отношений. Эта форма присутствует в любом трудовом отношении, так как это отношение по поводу исполнения обязанностей и реализации прав, по поводу распределения прав и обязанностей.

Охранительные отношения. Одна из сторон этих отношений - администрация, общественные организации, органы общественной самодеятельности - наделена дисциплинарной властью. Другая сторона - работник. Поощрительные отношения Юридическим фактом, порождающим правоотношение, является проявление работником активности в том виде, который указан в гипотезе поощрительной нормы. Носитель дисциплинарной власти может, а при определенных условиях обязан поощрить работника (гипотеза- часть нормы права, в которой перечисляются факты, при наличии которых возникают права, обязанности).Воспитательные отношения. Их содержание включает право и обязанность администрации воспитывать работника, используя, в частности, метод убеждения. Цель развития этих отношений состоит в повышении уровня образования, формировании личности, привитии необходимых навыков и умений, формировании мировоззрения, совершенствовании физического развития человека. Организационные отношении. Эти отношения складываются из деятельности, направленной на создание, поддержание дисциплинарных отношений.

Официальные отношения между работниками организации устанавливаются на стадии формирования организационной структуры, при этом они определяются сферой компетенции каждого специалиста, объемом власти и ответственности.

Таким образом, официальные взаимоотношения определяют три главных условия"
S ответственность,
S власть,
S подотчетность.
I
I Ответственность - это обязательство работника выполнять предписанную работу и отвечать за удовлетворитель- I ное разрешение поставленных задач.
Ответственность может быть общей и функциональной. Общая ответственность за создание необходимых условий работы возлагается на руководителя, а функциональная ответственность за конкретный результат - на исполнителя.
Ответственность определяется занимаемой должностью и связанными с ней взаимоотношениями, она может быть явной (прямой), неявной (косвенной) и делегированной.
Явная (прямая) ответственность возлагается в соответствии с приказом о приеме на работу на определенную должность и функционально-должностной инструкцией (ФДИ).
Неявная (косвенная) ответственность выступает в качестве фактора профессионального роста. Она распределяется пер" сонально с учетом индивидуальности в соответствии с именной ФДИ. Этот вид ответственности имеет большое значение для карьерного роста специалистов.
Делегированная ответственность, как правило, - это переданная работнику его непосредственным руководителем ответственность за выполнение конкретных заданий.
Помимо ответственности, делегированными моїут быть власть и полномочия
I
Власть - это реальная возможность влиять на поведение других людей.
Минимально выделяют 7 каналов власти: принуждение - проявляется в побуждении людей к деятельности вопреки их желанию путем замечаний, перевода на нижеоплачиваемую работу и т.п.;
- влияние - подчиненные ощущают, общаясь со своим непосредственным руководителем; компетенция - характерна для хорошо подготовленных профессиональных руководителей; информация - проявляется в ее «дозировании»; должностное положение - зависит от уровня иерархии: чем выше должностная позиция руководителя, тем больше степень его властного влияния на членов организации; авторитет - играет большую роль в проявлении лидерских позиций руководителя; поощрение - наделяет руководителя большей силой воздействия на подчиненных.
П юмочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.
Управленческие полномочия - это совокупность официально предоставляемых прав и обязанностей принимать решения в интересах организации или ее структурного под- | разделения.
В "’"ответствии с используемым классификационным признаке полномочия могут быть подразделены на виды и подвиды утабл. 2.4).
Делегирование может носить как разовый, так и долговременный характер.

Масиггабы и виды делегирования определяйся степенью централизации систем менеджмента организации.
І
Ц прализация - это концентрация властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организации.
Степень централизации менеджмента выражается прежде Сег° в характере организационной структуры управления, Ринятой в организации. Она снижается при переходе от ли- ейн" к линейно-штабной и функциональной структурам Рп полной централизации менеджером делегируется мини- ^льное число функций и полномочий, при децентрализа- ЧИ11 - максимальное.

540 Управление и экономика фармации Таблица 2.4. Классификация полномочий
Способ
реализа
ции
Штабные
парал
лельные
предосте
регающие
Передаются непосредственно от руководителя к подчиненному ему менеджеру и далее другому подчиненному. Выражают систему властных отношений организации и создают иерархию уровней управления
Выражают право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу Консультирование линейного руководства
Of-ывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом Предоставление штабному аппарату прав предлагать и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции Дают право отклонять определенные решения линейного руководства
Оценка документов на соответствие правовым нормам
Распорядительные
Контрольно
отчетные
ным вопросам

Критериями централизации и децентрализации являются такие параметры, как процедуры действия; объект управления; стадия решения проблемы (подготовка решения, принятие >еализация, контроль); характер задач (повторяющиеся, инновационные и др.); пространство, время, качество и количество; функциональная область, в которой решаются задачи (снабжение, производство, реализация, маркетинг, менеджмент).
В табл. 2.5 представлены преимущества и недостатки централизованной и децентрализованной систем менеджмента
Таблица 2.5. Сравнительная характеристика централизации и децентрализации системы менеджмента организации
Преимущества

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ

Обеспечение стратегической направленности управления
Принятие решений в руках тех, кто хорошо владеет общей ситуацией
Устранение дублирования функций управления
Обеспечение гибкости и манев- ренк__ти управления
~щение информационных ПІ ков
Сни;т перегрузку второсте- пещ ш проблемами Принятие решений лицами, хорошо знающими конкретную ситуацию 64
Большие затраты времени на передачу информации, ее искажение
Принятие решений лицами, плохо знающими конкретную ситуацию
Негибкий процесс управления
Придает решению тактический характер
Затрудняет координацию управленческой деятельности Игнорирует общеорганизационные интересы
Может привести к разрушению организации

Процедура делегирования полномочий включает следую щие этапы:
1 - поручение отдельным или группе сотрудников индивидуальных конкретных заданий;
II - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным; - формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
Делегирование в иерархической структуре управления осуществляется «сверху вниз», поэтому перераспределение и закрепление функций и задач за конкретным подразделением или должностным лицом происходит на каждом уровне.
Условиями эффективного распределения полномочий являются: достаточность полномочий для решения поставленных задач; сбалансированность делегированных полномочии с полномочиями субъектов, с которыми Приходится взаимодействовать;
. четкость линии полномочий, т.е. каждый сотрудник должен знать, от кого получает, кому передает полномочия, перед кем отчитывается и кто отвечает перед ним.
Достижение условий эффективности делегирования обеспечивается реализацией в процессе определения передаваемой части власти, полномочий и ответственности следующих принципов: единоначалие (сотрудник получает задания и отвечает за их выполнение перед одним руководителем); ограничение нормы управляемости (как правило, на высшем и среднем уровнях управления эта норма составляет 5-10 человек);
Норма управляемости - это максимальное количество под-
чиненных и подотчетных работников, деятельностью которых может успешно управлять один руководитель конкретной организации. соответствие (объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности). При превышении ПОЛНОМОЧИЙ над ответственностью организация может столкнуться с административным произволом, а в случае преобладания ответственности над полномочиями -* параличом управленческой деятельности;
координация (состав полномочий должен динамично корректироваться в соответствии с новым заданием сотрудника); достаточность (масштабы ответственности не должны превышать индивидуальных возможностей сотрудника); мотивированность (расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния или лидерства).
Эффект делегирования полномочий наиболее часто проявляется через степень удовлетворенности их исполнителей (схема 2.4). В значительной мере эффект делегирования и степень удовлетворенности зависят от двух составляющих: нежелания руководителя делегировать полномочия и нежелания подчиненного брать на себя ответственность.
Нежелание руководителя делегировать полномочия объясняется отсутствием доверия к подчиненным; боязнью риска; трудне ями осуществления контроля; тем, что «сильные» лич сти представляют угрозу; усложнением процесса принятия решений; развитием связей с подчиненными. В свою очередь нежелание подчиненных брать на себя ответственность продиктована боязнью критики за совершенные ошибки; возможными трудностями в решении задач; отсутствием инфор-
Руководитель организации -
готовность делегировать полномочия
Мотиватор
делегирование
полномочий

«Лавинообразный
эффект»
Схема 2.4. Эффект делегирования полномочий
ї
Исполнитель -
готовность принимать новые полномочия

мации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания; перегруженностью работой; отсутствием уверенности в себе; отсутствием стимулов для дополнительной ответственности.
Делегирование оптимизирует работу руководителя, позволяя повысить ее эффективность, но оно не снимает С него обязанности принимать окончательные решения и генеральной ответственности за все происходящее в организации.